Zarządzanie jakością Ćwiczenia 3 Wybrane metody zarządzania jakością QFD – rozwinięcie funkcji jakości FMEA – analiza przyczyn i skutków wad DOE – eksperymenty SKO – statystyczna kontrola.
Download ReportTranscript Zarządzanie jakością Ćwiczenia 3 Wybrane metody zarządzania jakością QFD – rozwinięcie funkcji jakości FMEA – analiza przyczyn i skutków wad DOE – eksperymenty SKO – statystyczna kontrola.
Slide 1
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 2
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 3
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 4
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 5
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 6
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 7
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 8
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 9
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 10
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 11
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 12
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 13
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 14
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 15
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 16
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 17
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 18
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 19
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 20
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 21
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 22
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 23
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 24
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 25
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 26
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 27
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 28
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 29
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 30
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 31
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 32
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 33
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 34
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 35
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 36
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 37
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 38
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 39
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 40
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 41
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 42
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 43
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 2
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 3
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 4
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 5
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 6
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 7
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 8
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 9
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 10
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 11
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 12
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 13
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 14
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 15
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 16
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 17
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 18
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 19
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 20
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 21
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 22
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 23
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 24
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 25
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 26
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 27
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 28
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 29
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 30
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 31
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 32
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 33
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 34
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 35
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 36
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 37
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 38
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 39
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 40
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 41
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 42
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie
Slide 43
Zarządzanie jakością
Ćwiczenia 3
Wybrane metody
zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości
FMEA – analiza przyczyn i skutków wad
DOE – eksperymenty
SKO – statystyczna kontrola odbiorcza
SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolności jakościowej maszyn i
procesów
Badanie zdolności systemów pomiarowych
Badanie wymagań i satysfakcji klientów
QFD – Quality Function
Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań
klientów na parametry techniczne
produktu oraz procesu produkcji
Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie
istotnych wad produktu lub procesu
produkcji oraz wskazanie środków do
ich eliminowania
A. Hamrol, s. 376 – 390
SPC – Statistical Process
Control
Bieżące nadzorowanie procesów
produkcji
Utrzymywanie wymaganego poziomu
jakości i wskazywanie na możliwość jej
poprawy
A. Hamrol, s. 428 – 469
Six Sigma
Six Sigma
Zarządzanie jakością poprzez pomiar
skuteczności działań, czyli stopień, w jakim
spełniane są wymagania
Definicja jakości według M. Harry i R.
Schroedera – „prawo do wartości dla
nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie
wymiany gospodarczej”
Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy
przynosi korzyści klientowi i organizacji
Cel Six Sigma
Poprawa wyników finansowych za pomocą
doskonalenia jakości, wykorzystując w tym
celu znane i dostępne narzędzia i metody
zarządzania jakością
Poziom docelowy powinien wynosić 3-4
błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia
się
Zadania Six Sigma zależą do fazy życia
wyrobu czy procesu
Zadania Six Sigma w fazie
koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb
Upewnienie się, że produkt będzie
dojrzały technicznie, odporny na
zakłócenia występujące w czasie
produkcji i eksploatacji, zapewniający
przedsiębiorstwu uzyskanie
ponadprzeciętnego zysku
Faza projektowania
produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego
projektowania – prowadzenie
przeglądów, weryfikacji i walidacji
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Analiza niezawodności
Eksperymenty i symulacje
Faza wykonania i
dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur
Przestrzeganie reżimów
technologicznych
Zapewnienie stabilności procesów
Faza doskonalenia
produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu
DMAIC
Pomiar i badanie satysfakcji klientów
Analiza systemów pomiarowych
Analiza zdolności jakościowej
procesów i maszyn
Cykl DMAIC
D – definition – zdefiniowanie problemu i
uruchomienie projektu prowadzącego do jego
rozwiązania
M – measurement – pomiar osiągów procesu
A – analysis – analiza danych i identyfikacja
możliwości doskonalenia
I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów
doskonalących
C – control – kontrola i utrzymanie efektów
uzyskanych w wyniku działań doskonalących
Ciąg myślowy Six Sigma
Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie
wiemy
Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy
Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za
ważne
Nie uznajemy za ważne tego, czego nie
mierzymy
Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało
zmierzone
Najważniejsze warunki
Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie
miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich
prowadzenia oraz przetwarzania i
wykorzystywania uzyskiwanych w
pomiarach danych
Konieczne jest pełne zaangażowanie i
absolutna samodyscyplina pracowników, w
szczególności zauważania niezgodności i
właściwego reagowania na nie
Etapy wprowadzania
koncepcji Six Sigma
1.
2.
3.
4.
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych
problemów organizacji
Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie
obecnych wyników działalności
Optymalizacja – usprawnianie,
przeprowadzenie przełomowych zmian
Instytucjonalizacja – standaryzacja,
utrwalenie wprowadzonych zmian
Koncepcje wspierające
Lean Management
Istotą tej koncepcji jest uproszczenie
organizacji i zarządzania poprzez budowanie
prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych
struktur, eliminowanie z procesów
czynności, które nie tworzą wartości
dodanej
Lean management upraszcza ścieżki
postępowania, ogranicza liczbę ogniw
pośrednich między procesami, dzięki czemu
zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Składniki Lean
Management:
Standaryzacja pracy
Stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
Redukcja czasu ustawiania maszyn i
urządzeń
Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizację opóźnień,
ograniczanie kolejek, racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii
Przestrzeganie praktyk 5S
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od
nowa i radykalnym przeprojektowaniu
procesów, prowadzącym do przełomowej
poprawy osiąganych wyników w zakresie
jakości, kosztów, efektywności, itp.
Wprowadzenie w życie reengineeringu
powoduje znaczne przeobrażenia we
wszystkich sferach działalności, w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej
i kierowniczej
Benchmarking
Polega na systematycznym identyfikowaniu,
analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych
przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły
najwyższe kompetencje w danej dziedzinie
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania
problemów
Benchmarking pozwala czerpać wzorce od
najlepszych, co ma decydujące znaczenie
dla klientów; może jednak prowadzić do
naśladownictwa
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań
powtarzalnych i przekazanie ich do
wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się
przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,
decydujących o jego pozycji i
perspektywach rozwoju, a także
doskonaleniu jakości
JIT - Just In Time i
KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować czas oczekiwania, by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną
Możliwe jest to wówczas, gdy w
prowadzących do tego procesach nie
powstają odpady, unika się marnotrawstwa i
przestojów
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KANBAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN)
JIT motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
TPM – Total Preventive
Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności
TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się na
utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza
możliwość powstawania opóźnień w
realizacji zobowiązań wobec klientów
Główne zasady TPM
Usuwanie źródeł marnotrawstwa
powstającego w wyniku awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i
ich poprawiania
Przejęcie przez każdego pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko
Prowadzenie stałych i okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych
Zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników poprzez szkolenia oraz koła
jakości
Zasady zarządzania
jakością
Zasady zarządzania
jakością
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie
Podejście procesowe
Podejście systemowe
Ciągłe doskonalenie
Podejmowanie decyzji na podstawie
faktów
Partnerskie stosunki z dostawcami
1. Orientacja na klienta
Identyfikacja klientów – zewnętrznych,
nie tylko bezpośrednich, ale również
mimowolnych (klientem organizacji
jest całe społeczeństwo)
Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa
łańcucha wartości – każdy pracownik
powinien znać wymagania jego klienta
wewnętrznego
Rozpoznawanie wymagań klientów – w
postaci systematycznie realizowanego
procesu
Spełnianie wymagań klientów –
urzeczywistniane w procesach
projektowania, zakupów, świadczenia usług,
produkcji, spedycji, itp.
Badanie satysfakcji klientów – organizacja
powinna gromadzić informacje dotyczące
zadowolenia klientów i wykorzystywać je
jako postawę tworzenia wskaźników
systemu zarządzania jakością
2. Przywództwo
Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością
zależy od:
– 10% od wyposażenia technicznego
– 40% od technologii
– 50% od ludzi i stylu zarządzania
Przywódca kreuje warunki wykorzystania
zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju
pracowników; warunki te określa w misji i
wizji organizacji, jej celach strategicznych i
operacyjnych; własnym przykładem
udowadnia, że identyfikuje się z określonymi
przez siebie celami
Misja, wizja i strategia
(przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego
organizacja w ogóle istnieje; określa do
kogo organizacja kieruje rezultaty swoich
działań
Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w
wizji można określać również cenne w
organizacji wartości
Strategia – droga, sposób spełnienia wizji,
definiująca kluczowe czynniki sukcesu
organizacji
Najważniejsze zadania przywódcy
w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii
Planowanie celów
Planowanie zasobów
Przydzielanie odpowiedzialności
Kierowanie – skuteczność kierowania zależy
w dużym stopniu od stylu kierowniczego
oraz przystawalności tego stylu do sytuacji
Nadzorowanie realizacji celów
3. Zaangażowanie
Zaangażowanie pracowników jest jednym z
ważniejszych czynników wpływających na
jakość, obok profesjonalizmu, dostępności
zasobów i właściwej organizacji pracy
Czynniki wpływające na zaangażowanie:
–
–
–
–
Motywacja
Kultura organizacji
Możliwość komunikacji w ramach organizacji
Stosowanie pracy zespołowej
4. Podejście procesowe
Oznacza, że organizacja koncentruje
się przede wszystkim na realizowanych
w niej procesach, a nie na jednostkach
organizacyjnych, stanowiskach pracy
czy funkcjach
Wymagania klienta są postrzegane
jako wypadkowa wyników w łańcuchu
procesów, a nie jako suma działań
poszczególnych jednostek
Kroki podejścia
procesowego
Identyfikacja wszystkich
występujących w organizacji procesów
Określenie kryteriów oceny
skuteczności procesów i metod
potrzebnych do ich nadzorowania
Wdrażanie działań niezbędnych do
osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów
5. Podejście systemowe
System – każde połączenie różnych
elementów w jedną strukturę
Podejście systemowe – postrzeganie
wyników funkcjonowania organizacji
jako sumy efektów cząstkowych
procesów zachodzących w organizacji ,
w czasie i w przestrzeni
Podejście systemowe oznacza, że procesy w
organizacji nie są traktowane jako
realizowane autonomicznie, tylko podkreśla
się, że występuje między nimi wymiana
informacji i materiałów
Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają
szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w
tych miejscach niezgodności jest szczególnie
częste, a jednocześnie niebezpieczne i może
mieć duży wpływ na efekt końcowy
6. Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie – przedsięwzięcie
podejmowane w celu uzyskania
dodatkowych korzyści zarówno dla
organizacji, jak i jej klientów
Zasada ciągłego doskonalenia –
doskonalenie ma prowadzić do
rozwiązywania zauważonych i
przewidywanych problemów
Cykl doskonalenia
Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany;
należy określić cele doskonalenia oraz
przewidzieć ewentualne przeszkody
D – do – wykonaj zaplanowane
działania
C – check – sprawdź otrzymane wyniki
A – act – wprowadź zmiany na stałe,
jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne
7. Rzeczowe podejście do
podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania
decyzji wymaga:
– Systematycznego zbierania informacji
– Przetwarzania uzyskiwanych danych za
pomocą uznanych i wiarygodnych metod
– Przekazywania uzyskiwanych wyników
właściwym adresatom
– Podejmowania przez zainteresowanych
stosownych decyzji
8. Partnerskie stosunki z
dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z
dostawcami oznacza:
– Tworzenie długoterminowego partnerstwa
– Wymianę informacji w zakresie technologii,
możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń
inwestycyjnych, planowanych zmian
organizacyjnych i produkcyjnych
– Wpływanie na działalność dostawców
– Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych
wymagań wybranym dostawcom
Do zobaczenia na
egzaminie