Tehnici de îmbunătățire continuă a calității Timişoara, 2011 2 Ce am studiat până acum? Capitolul IV: Tehnici de îmbunătățire continuă a calității Tema 4.1. Concepte și principii 3 Ce vom studia.
Download ReportTranscript Tehnici de îmbunătățire continuă a calității Timişoara, 2011 2 Ce am studiat până acum? Capitolul IV: Tehnici de îmbunătățire continuă a calității Tema 4.1. Concepte și principii 3 Ce vom studia.
Slide 1
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 2
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 3
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 4
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 5
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 6
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 7
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 8
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 9
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 10
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 11
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 12
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 13
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 14
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 15
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 16
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 17
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 18
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 19
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 20
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 21
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 22
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 23
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 24
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 25
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 26
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 27
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 28
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 29
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 30
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 31
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 32
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 33
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 34
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 35
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 36
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 37
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 38
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 39
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 40
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 2
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 3
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 4
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 5
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 6
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 7
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 8
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 9
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 10
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 11
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 12
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 13
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 14
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 15
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 16
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 17
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 18
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 19
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 20
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 21
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 22
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 23
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 24
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 25
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 26
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 27
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 28
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 29
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 30
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 31
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 32
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 33
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 34
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 35
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 36
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 37
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 38
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 39
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40
Slide 40
Tehnici de
îmbunătățire continuă
a calității
Timişoara, 2011
1
2
Ce am studiat până acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.1.
Concepte și principii
3
Ce vom studia acum?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.2.
Metode și strategii de îmbunătățire
continuă a calității
4
Rezultate așteptate
identificarea a cel puțin trei metode de îmbunătățire a calității;
explicarea scopurilor și principiilor pentru cel puțin trei metode de
îmbunătățire a calității;
evidențierea avantajelor și a limitelor de aplicare pentru puțin trei
metode de îmbunătățire a calității;
explicarea ciclului PEVA;
argumentarea eficienței strategiei Kaizen și a metodelor utilizate
pentru îmbunătățire continuă a calității;
analizarea aplicabilității diferitelor metode și strategii de
îmbunătățire a calității în domeniul transporturilor rutiere.
5
Ce vom studia pe viitor?
Capitolul IV:
Tehnici de îmbunătățire continuă a calității
Tema 4.3.
Instrumente pentru îmbunătățirea
calității
6
Întrebarea esențială:
Care este legătura
dintre calitate și
progres?
7
Întrebările unității de învățare:
De ce este necesar să îmbunătățim permanent calitatea
produselor / serviciilor pe care le oferim?
Ce poți face pentru ca activitatea la locul tău de muncă să
devină mai eficientă și clienții mai mulțumiți?
8
Ce știm până acum în legătură cu acest subiect:
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse pentru
creşterea eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite, atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor și a altor date de ieșire:
se realizează prin îmbunătățirea proceselor ce conduc la obținerea acestora;
este o activitate continuă, care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
vizează căutarea în mod constat a posibilităților de îmbunătățire și nu
așteptarea evidențierii problemelor.
9
Ce vrem să știm în legătură cu acest subiect:
Cum putem realiza
îmbunătățirea calității
10
Sistemul de sugestii:
Este tehnica cea mai simplă și constă din
colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de
personalul firmei.
Au fost dezvoltate două variante ale acestei
tehnici și anume:
sistemul de sugestii individual;
sistemul de sugestii de grup.
11
Etapele implementării unui sistem de sugestii:
Angajații firmelor sunt încurajați să-și exprime sugestiile de
îmbunătățire a propriei activități dar și a grupului din care fac parte.
Se acordă interes din partea managerilor pentru instruirea
permanentă și continuă a lucrătorilor de la toate nivelurile ierarhice,
astfel încât sugestiile acestora sa fie pertinente.
Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând
în considerare impactul economic al acestora.
12
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obținerea rezultatelor scontate,
se recomanda ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:
formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătățire;
sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;
definirea clară în domeniile în care se așteaptă sugestiile;
implementarea operativă a sugestiilor acceptate;
încurajarea simțului umorului.
13
Metoda „Just-in-time” (JIT):
Metoda Just-in Time (JIT) reprezintă, la origine, o metoda de coordonare
a proceselor de producție, prin care se asigura fabricarea și livrarea
pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile
care vin la postul următor de lucru. Ea face parte din categoria metodelor
care “trag” producția, fiind aplicată în cazul producției de serie, care poate
fi împărțita în loturi mici.
Metoda JIT poate îmbrăca două forme:
metoda cu două cartele;
metoda cu o cartela.
14
Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartelele pentru transport și
pe cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar. În figură
se observa că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartela de
transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2) în
stocul (4). De aici se transmite la locul de muncă (i) o cartela-lansare in fabricație
(3), pe baza căreia se produc piese, care completează un container. Cu acestea
se reface stocul intermediar (2).
3
1
2
i
4
i+1
15
Metoda JIT cu două cartele presupune utilizarea unei singure cartele de
transport (1), prin care se comandă transportul (2), locul de munca (i) având un
ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producție
prestabilit.
1
i
2
i+1
Cartele pot fi realizate din carton cu inserție de material plastic sau magnetice.
Ele conțin informațiile necesare desfășurării operațiunilor. Aceste informații pot fi
codificate, utilizând codul de bare, optic descifrabil..
16
Eficacitatea metodei JIT este condiționată de respectarea următoarelor reguli:
nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu exista o cartela de lansare;
pentru fiecare container, exista o singură cartela-lansare și o cartelatransport, iar numărul de containere este stabilit cu atenție de conducătorul
procesului;
se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact
cantitatea prevăzută;
nu este permisă prelucrarea unei cantități mai mici decât cea indicată în
cartelă;
cartela este atașata permanent la container ;
când nu există o cartelă, se opresc transportul și prelucrarea.
17
JIT reprezintă a produce doar ceea ce este cerut pe piaţă de către clienţi, în
cantitatea necesară şi respectând restricţiile cantitative şi calitative, cu minimum
de stocuri deţinute.
Între obiectivele JIT se regăsește obţinerea celei mai bune calităţi posibile, cu
cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp posibil. Timpul reprezintă o
resursă limitată, iar procesul de producţie implică costuri majore de aprovizionare,
de transport, de depozitare a materiilor prime şi materialelor şi a produselor
realizate, costuri legate de produsele defecte, costul cu resursele umane, costul
cu producţia în exces. Eficienţa procesului de producţie este dependentă de
existenţa armoniei între cerere şi ofertă.
Obiectivele JIT sunt reprezentate şi de coordonarea cât mai bună între procesele
întreprinderii, reducerea stocurilor de materii prime şi materiale şi produse finite,
dar şi de utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale şi umane.
18
Avantajele metodei JIT:
micșorarea timpului de livrare al pieselor prin reducerea timpilor pierduți în operații;
micșorarea stocurilor de piese dintre operații, ducând la reducerea pierderilor,
deteriorărilor și evitarea blocării zonelor de lucru;
micșorarea numărului de piese aflate în prelucrare, permițând acordarea unei mai
mari atenții fiecărui lot;
simplificarea proceselor de organizare, desfășurare, coordonare a locului de muncă;
creșterea flexibilității proceselor prin rapiditatea transferului de informații.
Limite de aplicare a metodei:
în JIT există puțini factori de securitate;
se așteaptă ca fiecare element să corespunda standardelor calității
se impune perfecționarea continuă în toate fazele de producție.
19
Activitatea 4.4
Identificați activități și procese din domeniul
transporturilor rutiere, care pot fi optimizate
prin metoda JIT.
Notați ideile voastre pe un posted, pe care îl
veți lipi pe imaginea alăturată, reprodusă pe
o coală de flip-chart, în punctul corespunzător
activității descrise
20
Mentenanța productivă totală (TPM):
Mentenanţa productivă totală (Total Productive Maintenance - TPM)
este o tehnică de îmbunătățire a calității a cărui scop este acela de a
crește gradul de folosire și durata de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor.
Se poate realiza cel mai ușor prin instruirea fiecărui lucrător cu privire la
modul de funcționare și de întreținere a utilajelor la care lucrează.
Conceptul TPM se sprijină pe 8 piloni:
îmbunătăţire
punctuală
pentru eliminarea risipei;
21
(kobetsu-kaizen), controlul sistemului din faza iniţială, pentru
reducerea risipei în timpul implementării unei noi
întreţinere autonomă (jishu-hozen), care
maşini sau a producţiei unui nou produs;
implică efectuarea activităţilor de întreţinere siguranţa muncii, igiena, protecţia mediului,
pentru a obţine zero accidente de muncă şi
zilnice, de către operatori, pentru a preveni
deteriorarea echipamentului (zero defecte);
pentru protejarea mediului;
(keikaku-hozen), TPM pentru munca de birou, pentru implicarea
tuturor compartimentelor în TPM.
pentru a obţine zero opriri ale maşinilor;
întreţinere
planificată
întreţinere pentru calitate (hinshitsu-hozen),
include cel mai eficace instrument al TPM,
“poka-yoke”, al carei scop este să realizeze
zero rebuturi, prin măsuri preventive.
educaţie
şi
productivităţii;
training,
pentru
creşterea
22
Implementarea menetenanței productive totale se realizează astfel :
asigurarea întreținerii utilajelor de către toți lucrătorii;
identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreținere;
stabilirea cauzelor deficiențelor constatate;
aplicarea de către cei care lucrează cu echipamentele respective a
procedurilor referitoare la întreținerea acestora, elaborate de specialiști.
Avantajele menetenanței productive totale:
creșterea preocupării lucrătorilor pentru utilizarea corespunzătoare a utilajelor;
funcționarea mai bună a utilajelor, cu efecte pozitive asupra produselor obținute;
scăderea cheltuielilor de întreținere și reparații.
23
„Metoda celor 5S”
Este o metodă de organizare eficientă a locului de muncă și reprezintă o
succesiune de cinci activități a căror respectare este foarte importantă
pentru îmbunătățirea performanțelor.
24
Cele cinci activități sunt:
seiri = sortare, îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă
(resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi,
documente perimate);
seiton = ordonare, depozitarea obiectelor utile rămase după seiri şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite;
seiso = curățare, asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de
muncă şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu.
seiketsu = standardizare, definirea standardului la care trebuie să se
raporteze personalului în asigurarea igienei și a unui climat plăcut;
shitsuke = autodisciplină, respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
25
Beneficiile metodei 5S:
creşterea productivităţii datorită eliminării timpului de
căutare a sculelor și reducerii timpului de staţionare a
maşinilor;
identificarea mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă;
identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă
cu neconformităţi;
îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
introducerea celor mai bune practici;
promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă;
delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
26
Principiul „Zero defecte”
Principiul „zero defecte”, presupune că „totul trebuie bine făcut de prima data
și de fiecare dată”.
Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor
și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conforme cerințelor.
Obiectivele urmărite sunt:
în aprovizionare: zero stocuri;
în producție zero întreprinderi;
în marketing zero pierderi de clienți;
în cercetarea științifica: zero greșeli în studiile efectuate etc.
27
Pentru a aplica principiul „Zero defecte”, toți angajații trebuie să acționeze
preventiv astfel încât să nu apară erori pe întreg parcursul de producție al
produsului.
Acest principiu a fost abordat diferit în literatura de specialitate, conceptul
„zero defecte” însemnând:
strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politică preventivă și prin
îmbunătățirea continua a calității proceselor și rezultatele acestora.
28
Ciclul PEVA (PDCA sau Deming)
Ciclul PEVA (Planifică - Execută - Verifică - Actionează ) evidențiază
importanța colaborării permanente între cercetare, proiectare, producție și
desfacere, în procesele de îmbunătățire a calității
PLANIFICĂ
(PLAN)
ACŢIONEAZĂ
(ACT)
EXECUTĂ
(DO)
VERIFICĂ
(CHECK)
29
Etapele ciclului PEVA:
Planifică (plan): Se analizează situația dată, stabilindu-se ce se dorește în
perspectiva (de exemplu, care sunt condițiile de promovare ale unui nou
produs pe piața). Se evaluează în ce măsura sistemul poate să răspundă
cerințelor, care sunt modificările necesare în acest scop, care sunt rezultatele
ce trebuie obținute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informații noi
sunt necesare. Apoi se stabilesc prioritățile, elaborându-se un plan de
îmbunătățire, în funcție de evaluările făcute.
Execută (Do): Se aplică sau se testează planul de îmbunătățire, pentru a se
obține în felul acesta primele informații efectele și rezultatele posibile ale
acestuia.
30
Etapele ciclului PEVA (continuare):
Verifică (Check): Se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului
de i îmbunătățire, identificându-se punctele critice.
Acționează (Act): Se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile
preconizate se iau masuri pentru:
efectuarea modificărilor necesare în proceduri;
elaborarea de noi standarde;
modificarea standardelor existente.
Toate aceste măsuri pot fi, în continuare, îmbunătățite printr-un nou plan reluânduse astfel ciclul.
31
Sistem de management al calității structurat potrivit ciclului PEVA
Feedback şi schimbare
Responsabilitatea
managementului
Necesităţi
şi aşteptări
(interne şi
externe) ale
organizaţiei
Identitatea
organizaţiei
(misiune,
viziune,
poziţie)
Managmentul
resurselor
Cerinţe,
necesităţi
şi aşteptări
ale părţilor
interesate
Măsurare,
analiză,
îmbunătăţire
Realizarea
“produsului”
Rezultate:
satisfacţia
“clienţilor” şi a
celorlalte părţi
interesate
dezvoltarea
susţinută a
organizaţiei
Îmbunătăţirea şi inovarea sistemului de management al calităţii
32
Activitatea 4.5
Formaţi un grup de 4-5 persoane. Restul participanţilor vor forma un alt grup.
Aşezaţi-vă astfel încât primul grup să formeze un cerc interior, iar cel de-al
doilea un grup - cercul exterior.
Grupul din cercul interior va discuta despre dificultăţi şi provocări generate de
utilizarea unor tehnici de îmbunătățire a calității într-o firmă de transport rutier.
Membrii cercului exterior sunt observatori, dar pot “să arunce câte un cuvânt”
sau să schimbe locul cu un membru al grupului intern.
Observatorii vor nota pe fişa de lucru problemele semnalate de primul grup, pe
care le-au întâlnit şi în propria activitate / organizaţie.
33
Strategia KAIZEN
Strategiile de îmbunătățire a calității sunt strategii integratoare, transfuncționale
ale firmelor ce vizează:
îmbunătățirea continuă, treptată a calității produselor și serviciilor;
îmbunătățirea continuă a productivității și competitivității;
participarea întregului personal la aceste strategii.
Strategia Kaizen adopta principiul îmbunătățirii treptate, cu „pași mici”, orientânduse în special asupra procesului și nu produsului final.
În strategia Kaizen lucrătorul este factorul principal în derularea proceselor și în
succesul firmelor.
34
Kaizen reprezinta un concept "umbrela" care reuneste cea mai mare
parte a conceptelor si practicilor japoneze:
Orientarea spre client
Kanban
CWQC
Îmbunătăţirea caltăţii
Robotizare (mecanizare)
Just-in-time
Cercurile calităţii
Zero defecte
Sistemul de sugestii
Grupe mici de lucru
Automatizare
Relaţii de management participativ
Disciplina muncii
Creşterea productivităţii
Mentenanţa productivă totală
Dezvoltarea noilor produse
35
Company Wide Quality Control (CWQC) - controlul calității în întreaga
companie", este o metodă care implică toți angajații, de la managementul de vârf
la muncitori, în controlul calității.
Cercurile calității sunt structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup, în
vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de
producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui
participant. Cercurile calității au fost utilizate ca forme organizate de instruire a
salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii și ca surse de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Kanban este fişă, o cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor
de producţie în sistemul JIT, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru,
în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se
face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban este
trimis înapoi, la la postul de lucru din amonte, pentru o nouă comandă.
36
Aplicarea strategiei Kaizen întâmpină următoarelor dificultăți:
reticența managerilor față de recunoașterea deschisă a problemelor, ori
aceasta recunoaștere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor
de îmbunătățire;
comunicare deficientă între manageri și lucrători;
caracterul adesea transfuncțional al problemelor care trebuie rezolvate;
reticența care o manifesta angajații față de schimbare, considerând ca
aceasta i-ar afecta negativ.
37
Activitatea 4.6
TEST DE EVALUARE 2
38
Activitatea 4.7
Realizați, la alegere:
o broșură de prezentare a metodelor de îmbunătățire a calității;
un afiș prin care să surprindeți aspecte ale activităților de
transportului rutier care pot fi îmbunătățite prin metodele specifice
strategiei Kaizen
Bibliografie utilă
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Juran J., Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă, Ed. Teora, 2002
Olaru M.,Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2000
OlaruM., Tehnici de instrumente utilizate în managementul calităţii, Ed. Econom., 2000
Stanciu, C., Managementul calității, , ediția a II-a, Ed. Oscar Print, București, 2003
Boroiu A.,Tehnici şi instrumente de asigurare a calităţii, Ed. Univ. Piteşti 2005
Hinescu A. s.a, Managementul Calităţii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Melnic A., Managementul calităţii. Note de curs
Link-uri utile
http://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004/Tehnic/
http://www.scritube.com/management/TIPOLOGIA-STRATEGIILORCALITAT162414422.php
http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
39
Întrebarea pentru reflexie
Cum pot aplica metodele și tehnicile de îmbunătățire a
calității la o firmă de transport rutier?
40