Slide 1

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 2

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 3

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 4

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 5

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 6

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 7

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 8

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 9

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 10

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 11

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 12

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 13

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 14

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 15

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 16

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 17

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 18

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 19

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 20

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 21

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 22

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 23

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 24

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 25

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 26

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 27

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 28

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29


Slide 29

Studiu cu privire la situația

UniCredit Țiriac Bank
și a angajaților săi,
cu accent special pe dialogul social
Raport realizat de Syndex Consulting Romania
pentru UNI Finance

Septembrie 2014
1

Într-un context de redresare economică…
 Din 2011, economia României revine la rate mici dar constante. Principalii indicatori economici
s-au îmbunătățit începând cu 2013, iar țara a înregistrat anul trecut cea mai mare rată de
creștere a PIB-ului dintre statele membre UE.
Șomajul stabil și rata inflației a scăzut în 2013.

 Estimările pentru 2014 și 2015 arată o redresare în cererea internă și vânzărilor retail, ceea ce


reprezintă un semn bun pentru sistemul bancar.
Sistemul bancar a avut de suferit în timpul recesiunii economice, dar primele semne de
redresare au apărut în 2013.
În timpul recesiunii, 14 mii de locuri de muncă au dispărut din sistemul bancar.
Pentru prima dată după anul 2008, anul trecut, întregul sistem bancar a înregistrat un rezultat net
pozitiv.

 Restructurarea sectorul bancar nu este finalizată, întrucât câteva bănci multinaționale au



anunțat retragerea din România în anul 2013 și 2014. Totuși, cele mai mari 10 bănci, inclusiv
UniCredit Țiriac, au reușit să-și consolideze poziția.
În ciuda unei profitabilități ameliorate, băncile încă suferă din cauza nivelurilor mari de credite
neperformante iar capacitatea de a ține riscurile sub control este încă cheia de a obține
rezultate pozitive.
Marja dintre ratele dobânzilor pentru credite și depozite, a crescut datorită politicilor de sprijin
ale BNR. Băncile ar trebui să profite de noile oportunități.
Creditele acordate companiilor au scăzut cel mai mult în timpul recesiunii economice și tendința
de scădere nu s-a oprit, multe companii se confruntă cu insolvențe. Băncile corporate și-au
diversificat portofoliile în noul context.
Riscul valutar este încă ridicat ținând cont ca cele mai multe dintre credite sunt acordate în euro.

 Indicatorii scăzuți ai gradului de îndatorare pentru gospodării și companiile private (în
comparație cu alte țări din UE) reprezintă oportunități de dezvoltare pentru băncile românești.
2

…UniCredit Țiriac înregistrează indicatori-cheie
mai buni decât media pieței…
 Activele UniCredit Țiriac Bank au avut o evoluție pozitivă în timpul crizei, ca urmare a
restructurărilor efectuate și a atragerii de noi depozite.
Pentru a face față condițiilor de piață deteriorate, banca a închis filialele cu rezultate
financiare slabe și a redus costurile administrative.
385 de posturi au fost restructurate pe parcursul perioadei 2008-2013.

 Pe partea de creditare, UniCredit Țiriac se concentrează pe întreprinderile mici și mijlocii




(IMM-uri), precum și credite ipotecare legate de programul Prima Casă, sprijinite de guvern.
Similar majorității băncilor din România, UniCredit Țiriac nu a reușit să evite deteriorarea
portofoliului său, în special în ultimii doi ani, cele mai multe împrumuturi nerambursate
fiind legate de IMM-uri și persoane fizice.
Cu toate acestea, UCT s-a descurcat mai bine decât alte bănci din sistem:
Mai mult decât media pieței revine câștigurilor salariale și activelor din ultimii 6 ani
Cashflow cu valore pozitivă în fiecare din ultimii trei ani, și în general, în ultimii 6 ani
Reducerea raportului cost / venit în timpul celor mai dificili ani (2009-2010) și controlul
costurilor în ultimii 3 ani
Profituri nete pozitive în fiecare din ultimii 6 ani
 Veniturile din exploatare au devenit negative pentru prima dată în 2013 ca urmare a previziunilor
mai mari, dar rezultatul net a fost pozitiv privind impozitul pe venit amânat

 Banca a reușit să compenseze scăderea veniturilor nete din dobânzi cu o creștere de taxe,



comisioane și operațiuni de schimb valutar.
Profitabilitatea pe angajat a crescut în mod constant în ultimii trei ani și a atins un nivel
maxim în 2013.
Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au
spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
3

…dar angajații nu se simt recompensați pentru performanța lor…
 Banca susține că „păstrarea nivelului ridicat de satisfacție a angajaților este fundamental



pentru succesul nostru", iar conform propriilor angajați nu a reușit în mare măsură să facă
acest lucru.
Angajații au impresia că lucrează pentru o bancă scumpă, și opinia lor generală față de
management este negativă: angajații consideră că managementul nu ia în considerare nevoile
lor și există multe decizii luate în detrimentul angajaților.
Cel mai important aspect reiese din faptul că angajații s-au plâns de lipsa unui sistem de
promovare, fără efecte vizibile de instruire și o relație deficitară cu departamentul de resurse
umane.
Cele mai multe dintre noile recrutări sunt făcute din exterior iar promovarea angajaților din
interior este limitată.
Nu există o negocieri salarială, între angajatul propus pentru promovare și management, atunci
când se face o promovare internă.

 Desfășurarea activităților zilnice este îngreunată din cauza:

Numărului insuficient de angajați ceea ce duce la multitasking și desfășurarea activităților în ore
suplimentare.
Sistemul informatic depășit
Schimbări frecvente în procedurile interne, documentații voluminoase și răspunsuri lente de la
superiorii
Sistem de aerisire foarte puternic (aerul condiționat) și stresul din cauza volumului de muncă,
presiunii, sarcinilor multiple, etc, toate acestea având un impact puternic asupra eficienței, dar și
asupra sănătății angajaților.

 Deși salariul mediu net în UniCredit Țiriac este al treilea în sistem, majoritatea angajaților au


spus că salariile lor au stagnat în ultimii ani.
Cei mai mulți dintre angajații se simt izolați în cadrul comunității de angajați, iar ei nu au
încredere în sindicat sau în dialogul social.
4

…și, din păcate, nu au încredere în capacitatea sindicatului de a
schimba situația
 Experiența sindicalismului din sectorul bancar privat este încă la început în România și








încrederea în sindicate este foarte scăzută, nu numai la UniCredit Țiriac, dar în cea mai mare
parte a băncilor.
În ochii angajaților, sindicat UCT pare fară forță și lipsit de resursele necesare pentru a
influența gestionarea problemelor legate de muncă.
Comunicarea între sindicat și angajații este restrânsă și beneficiile pe care le are un angajat ca
membru de sindicat nu sunt pe deplin înțelese.
Din cauza prevederii legale a obținerii reprezentativității pentru a fi în măsură să negocieze
contractul colectiv, sindicatul trebuie să lupte pentru a mări numărul de membri pentru a
obține sprijinul a mai mult de 50% din totalul forței de muncă.
Cei mai mulți dintre angajații care sunt familiarizați cu activitatea sindicatului sunt conștienți de
limitele impuse de lipsa de reprezentativitate, dar acest lucru nu este văzut ca o scuză
suficientă pentru pasivitatea sindicatului cu privire la mai multe alte probleme.
În scopul îmbunătățirii situației și pentru a atinge pragul de membrii necesari, sindicatul trebuie
să adopte o strategie clară constând în:
O mai bună comunicare cu membrii săi dar și cu restul angajaților, bazată pe transparență,
Să propună soluții specifice și să solicite managementului măsuri concrete pentru gestionarea
celor mai importante probleme menționate de către angajați (salarii, promovare, ore
suplimentare, multitasking, condițiile de muncă, stres, aer condiționat, etc),
Promovarea apartenenței la un sindicat prin stimulente.

 Având în vedere sentimentul de nesiguranță care caracterizează angajații din sectorul bancar,
construirea unui sindicat puternic în acest sector este o sarcină deosebit de dificilă și
provocatoare. Cu toate acestea, având un sindicat reprezentativ pare a fi singurul mod corect
de acțiuni colective, cu scopul de a rezolva multiplele probleme cu care se confruntă angajații.
5

Sondaj cu privire la condițiile de muncă ale angajaților și
dialogul social

Un sentiment de nemulțumire

6

Metodologia generală a studiului (1)
 Obiectivul studiului a fost de a înțelege mai bine condițiile de muncă din cadrul UniCredit
Țiriac Bank colectând date direct de la angajați în ceea ce privește dialogul social în cadrul
companiei.

 Am intervievat 24 de angajați cu funcții diverse în cadrul organizației. În același timp, am
încercat să acoperim cât mai multe regiuni geografice.

 Garantăm confidențialitatea intervievaților acestui studiu și anonimitatea interviurilor.
 Chestionarul a cuprins 100 de întrebări împărțite în mai multe secțiuni:
I.

Prezentare generală a locului de muncă - în care angajații sunt chestionați cu privire la
responsabilitățile și beneficiile locului de muncă;

II. Programul de lucru - inclusiv orele suplimentare;
III. Gradul de intensitate a muncii - cu scopul de a identifica dacă angajații sunt expuși stresului sau
oricăror alțor factori negativi în timpul orelor de muncă (de exemplu, îndeplinirea sarcinilor de
muncă în condițiile unor termene strânse);

IV. Formare și dezvoltare personală - modul în care compania este implicată în dezvoltarea carierei
angajatului;

V. Gestionarea muncii;
VI. Relațiile sociale la locul de muncă și echilibrul viață personală / muncă;

VII. Politica socială;
VIII. Sindicatul.

7

Metodologia generală a studiului (2)
 Pentru a ajunge la angajați, am contactat sindicatul UniCredit Țiriac. Am avut o bună
colaborare cu reprezentanții sindicali, care cu bunăvoință ne-au oferit sprijin în
contactarea angajaților care au fost de acord să răspundă chestionarului acestui studiu,
aceștia fiind atât membri de sindicat cât și non-membri.

 Interviurile s-au desfășurat în mod individual, pentru a reduce orice posibilă părtinire și,
mai important, pentru a crea un mediu mai relaxant pentru desfășurarea discuției.

 Acesta este motivul pentru care cele mai multe dintre Interviurile au avut loc în afara
locului de muncă într-un loc neutru ales de angajat.

 Personalul Syndex a călătorit în fiecare oraș desemnat pentru intervievarea angajaților.
 Au fost și angajați care au refuzat să participe la sondaj de teamă că poziția lor în
companie ar putea fi amenințată.

 Am fost de mai multe ori întrebați dacă managementul este informat despre studiu și neam confruntat cu o anumită reticență după răspunsul nostru negativ. Am fost, de
asemenea, intrebați dacă prin a răspunde la anumite întrebări contractul de
confidențialitate între bancă și angajat ar fi încălcat. Chiar dacă interviurile au fost
garantate ca anonime, unii angajați au refuzat să dea numele lor în timpul discuției.

 Doi dintre angajații intervievați au oprit discuția din cauza unor probleme intervenite
neașteptat cu privire la locului de muncă. Am folosit răspunsurile parțiale în concluziile
noastre.

8

Repartizarea salariaților intervievați pe funcție și regiune

 Participanții la interviu sunt reprezintanții a trei grupe
principale în funcție de responsabilitățile lor:
Grupul de vânzări - cuprinde angajații ale căror responsabilități
principale constau în atragerea de noi clienți, promovarea produselor
băncii, menținerea portofoliului de clienți, pregătirea cererii de
credit, etc
Grup Operațiuni - angajații din acest grup au sarcini legate de plăți:
deschiderea de conturi bancare, administrarea conturilor, de
administrare a numerarului etc. În afară de activitățile de operare,
majoritatea angajaților au, de asemenea, responsabilități de vânzări,
dar într-o măsură mai mică. Un alt exemplu este poziția de teller
care reprezintă o combinație între ofițer de operațiuni și casier.

Grup Head-office (HO) - acesta cuprinde diferite tipuri de
responsabilități în mare parte legate de procesul de creditare.

 Aproape jumătate din persoanele intervievate sunt în grupul
de operațiuni (46%).

 Chiar dacă cei mai mulți dintre angajații UCT sunt în grupul HO,
am avut dificultăți în a-i contacta pentru a obține interviuri.
Numărul lor reprezintă 17% din totalul interviurilor.

 Cele mai multe dintre persoanele intervievate s-au situat în
Transilvania și sudul România.

9

80% dintre persoanele intervievate au o vechime mai mare de 5
ani în cadrul UniCredit Țiriac

 Majoritatea participanților la acest studiu au o vechime de minim 5 ani în UniCredit, mulți
dintre ei cu experiență anterioară în sistemul bancar, dovedind nu numai o bună
cunoaștere a îndatoririlor lor, dar, de asemenea, dreptul lor legitim de a emite opinii
pertinente despre mediul lor de lucru.
Un caz interesant este cel al unui angajat care a lucrat pentru mai puțin de 3 luni în UCT și a decis să
demisioneze. Angajatul a descris mediu UCT ca fiind „foarte haotic atunci când vine vorba de
organizarea internă" și cu sisteme foarte lent, ceea ce reprezintă un impediment pentru îndeplinirea
sarcinilor de zi cu zi.

 Mai mulți angajați și-au exprimat dorința de a renunța la locurile lor de muncă, dar
principalul dezavantaj este vârsta, în condițiile date în care piața forței de muncă este
foarte restrictivă pentru persoanele care depășesc o anumită vârstă.
10

Angajații recunosc poziția bună a băncii în piață
dar mulți dintre ei aduc și critici
 Toți angajații sunt conștienți de faptul că este o bancă de top din România. Chiar dacă produsele
sale par scumpe, clienții beneficiază de servicii de calitate din partea unui personal profesionist.

 Unii angajații au observat creșterea cotei de piață a UCT și au menționat că aceasta se datorează
și brandului puternic reprezentat de numele domnului Țiriac - clienții au încredere în bancă.

 Partea negativă cuprinde o listă destul de cuprinzătoare. Principalele dezamăgiri sunt legate de
faptul că angajații nu sunt motivați:
Noii angajați sunt încadrați pe o remunerare
mai mare decâ angajații cu mulți ani
de experiență din cadrul UCT.
Sistemul de informare este slab și
emite răspunsuri lent. Acest lucru are un impact
asupra eficienței angajaților, în special
în departamentul de operațiuni.
Un proces de creditare foarte lent în comparație
cu alte bănci și documentații foarte consistente
pentru acordarea creditelor.„În procesul de ofertare,
acordarea răspunsului clientului poate dura
până la o lună".
Acesta este cel mai mare dezavantaj
pentru angajații în departamentul vânzări.
Există multe documente care trebuie completate
pentru orice tip de solicitare, aceste proceduri
sunt consumatoare de timp și anoste,
atât pentru clienții cât și pentru angajații.
11

Două treimi din angajați au sesizat
schimbări negative în programul lor de lucru…

 Două treimi din angajați au sesizat schimbări negative în orele lucrate săptămânal în ultimul an:
Angajații au sesizat suplimentarea constantă a orelor lucrate din cauza creșterii în mod constant a volumului
de lucru în condițiile restructurărilor sau concediilor de maternitate - angajații sunt nevoiți să preia sarcinile
colegilor care nu sunt disponibili.
Unii angajații nu au avut schimbări în norma de ore lucrate săptămânal efectuând ore suplimentare cu
regularitate.

 Trei persoane au resimtit schimbări pozitive în programul de lucru săptămânal. Această modificare a
apărut atunci când angajații au schimbat poziția din filială în HO. Chiar dacă cazurile sunt limitate,
din discuții se concluzionează că angajații care lucrează în HO au șanse mai mari de un program de
lucru normal fară ore suplimentare. "Când am fost în filială, lucram 10 ore / zi".

12

…cei mai mulți lucrează peste program
și au sarcini suplimentare...
 65% din angajați lucrează ore peste program. In medie, am
apreciat în urma răspunsurilor intervievaților că orele
suplimentare efectuate sunt de aproximativ 4,5 ore /
săptămână sau aproape o oră / zi. Orele suplimentare maxim
săptămânale sunt de 10 de ore.

 În afară de propria situație, persoanele intervievate au
menționat că colegii lor îndeplinesc ore de lucru
suplimentare de asemenea, cele mai multe ore suplimentare
le fac casierii.

 În plus, există o presiune constantă de la nivel central pentru
a efectua ore suplimentare, în scopul de a respecta
termenele limită și obiectivele.

 Mulți angajați au declarat că și-au impus la un moment dat să
nu mai efectueze ore suplimentare, în ciuda volumului de
muncă: "Am decis să nu mai lucrez ore suplimentare. Nu
merită! "

 Este îngrijorător faptul că nu compania, dar angajații cer un
program normal de lucru, fără ore suplimentare.

 În ansamblu, orele suplimentare de muncă par să fie o regulă
în interiorul băncii și nu o excepție cum ar trebui să fie.

13

…neplătite. Cele mai multe dintre beneficii sunt similare cu cele
de la alte bănci.
 Principalele componente ale remunerației sunt:
Salariul lunar;
Al treisprezecelea salariu;
Și, pentru angajații în vânzări și management, un bonus de performanță dacă obiectivele sunt atinse. Din
declarațiile intervievaților, obiectivul este nerealist, așadar șansele să fie obținute bonusurile sunt foarte mici.

 Orele suplimentare nu sunt plătite, și doar un singur angajat a menționat că, în cazuri foarte
speciale sunt plătite orele suplimentare (de exemplu, atunci când UniCredit Țiriac a achiziționat
portofoliul RBS).

 Mai sunt ș alte beneficii și opinia generală este că sunt importante:
Telefon mobil – doar pentru management și angajații din vânzări;
Bonuri de masă – pentru toți angajații;
Împrumuturi cu rate preferențiale. Dar, unii intervievați au menționat că chiar dacă rata se presupune că este
preferențială, sunt situații în care costurile sunt mai mari decât la alte bănci;
Abonament pentru investigații medicale;
Decontarea pentru dezvoltarea profesională, transportul pentru deplasarea în cazul trainingurilor interne;
Conturi bancare fără comisioane pentru operațiuni, subvenții în caz de deces (dar condițiile de acordare sunt
foarte restrictive), primă de căsătorie, reduceri pentru anumite servicii (în special pentru angajații din
București).

14

Majoritatea angajaților nu au primit creșteri salariale de mai
muți ani, în ciuda numeroaselor solicitări
 Doar opt angajați au declarat că salariul lor s-a schimbat în ultimii ani:
3 angajați au menționat că schimbarea salarială a venit odată cu schimbarea
funcției.
1 angajat a menționat că salariu s-a schimbat odată cu angajarea în cadrul
UniCredit Țiriac Bank.
1 angajat a menționat că o creștere s-a simțit după 4 ani.
2 angajați au menționat că schimbarea salarială a fost nesemnificativă.

 Persoanele care au primit o mărire salarială fară a fi subiectul unei
schimbări de funcție , li s-a menționat că mărirea salarială primită
reprezintă „un efort imens din partea companiei”.

 Cu privire la angajații care nu au primit o mărire salarială în ultimul
an, în urma discuțiilor s-a clarificat perioada de când , de fapt,
angajații nu au mai primit o mărire salarială :
Trei angajați au declarat că ultima majorare salarială a fost dat în 2008, la
începutul crizei. Presupunem că există mulți anagajați în această situație.
Recordul negativ aparține unui angajat care nu a avut nicio mărire de salariu
din 2006. În ciuda numeroaselor cereri, nicio schimbare nu s-a aplicat.

15

Deși condițiile de muncă sunt bune, îmbunătățirile sunt
solicitate în ceea ce privește timpul și volumul de lucru

 Când vine vorba de condițiile de muncă, angajații au spus că nu există diferențe semnificative
între UniCredit Țiriac și alte bănci. Principalele plângeri au fost în legătură cu suprasolicitarea și
sistemului informatic de lucru lent.

 6 angajați au declarat că programul lor zilnic de lucru este de cel puțin 10 ore. Acești angajați
lucrează în rețea și îndatoririle lor sunt în mare parte operaționale. Unii angajați au declarat că
lucrează chiar și în weekend-uri, fără a fi plătiți.

 Toți intervievații au spus că trebuie să-și exercite atribuțiile cu rapiditate, pentru cele mai multe
dintre ele ritmul de lucru depinde de cerințele terților (colegi, clienți), cu excepția a 9 persoane
care au menționat că au suficient timp să-și îndeplinească sarcinile de zi cu zi.

 Cei mai mulți dintre angajații intervievați au declarat că starea lor de sănătate este afectată de
poziția lor la birou și alți factori.
16

Schimbările frecvente ale procedurilor de lucru reprezintă un
impediment important în eficiența angajaților
 Fără nicio excepție, toți angajații s-au plâns că procedurile se schimbă de multe ori și sunt
puse în aplicare noi instrumente de raportare.

 Mai ales pentru personalul din vânzări și operațiuni, modificările sunt foarte greu de
urmat, în timp ce raportarea zilnică este consumatoare de timp: „În scopul de a finaliza
rapoartele mele, pierd câteva ore în fiecare zi".

 O altă problemă este că personalul nu este suficient pentru a acoperi activitățile de zi cu zi
și mulți angajați au responsabilități multiple: ofițerii de operațiuni trebuie să-și vândă
produsele și, uneori, chiar să înlocuiască casierul. În plus, unii angajați nu pot lua
concediu care li se cuvine legal din cauză că nu există un angajat pentru înlocuire. „Anul
trecut nu am putut lua concediu pentru că nimeni nu mă poate înlocui. În total, am 40 zile
de concediu neluate."

 Mulți angajați nu sunt în măsură să ia pauza de masă sau pauze scurte în timpul zile de
lucru din cauza volumului de muncă foarte mare.

 Documentația pentru orice tip de serviciu este foarte voluminoasă. Completarea
documentației, prelucrarea și semnarea este descrisă ca fiind monotonă. Alte activități
monotone constau în tipărirea extrase lor de cont și gestionarea cardurilor.

 În special pentru angajații front-office, riscul de a provoca pierderi financiare pentru
companie este mare:
Direct: atunci când se lucrează cu bani - teller / casier - pierderile sunt suportate de către angajat.
Indirect: Servicii nesatisfăcătoare pentru angajați, risc operațional.

17

Aerul condiționat este principala cauza care generează
probleme de sănătate pentru angajați
 15 din 24 de angajați au spus că aerul condiționat provoacă infecții, cum ar fi:
Dureri de spate și chiar hernii de disc

Sinuzită

Spondiloză

Probleme cu rinichii

Probleme cu ochii

Dureri de cap

 Stresul este un alt factor de risc, care a fost de multe ori menționat, mai ales din partea de
operațiuni. Lucrul cu / sau clienții furioși și grăbiți, cu termene strânse, volume mari de lucru
și, mai presus de toate, sarcini multimple (multitasking) având în vedere lipsa de personal,
poate duce la:
Oboseală, depresie și dureri de cap
Probleme cu ficatul
O alimentație nesănătoasă

Diabet
Ulcer gastric

 O alta cauză a stresului este presiunea care vine de la managerii care încearcă să obțină
rezultate mai bune.

 De asemenea, teama de a pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor reprezintă o sursă
de stres pentru unii angajați.

 Alte aspecte de menționat:
Transportarea casetelor de bani, care este o datorie obositoare, mai ales pentru casierii de sex feminin,
Neavând nicio protecție atunci când se lucrează cu bani - tellers,
Birouri mici: distanța dintre client și angajatul este foarte mică.

18

Majoritatea angajaților intervievați au fost afectați de măsurile
de restructurare
 Una dintre primele măsuri luate de către UniCredit Țiriac a fost de a închide agențiile
situate în magazinele METRO. Angajații au fost mutați sau concediați.

 Alte măsuri au constat în neînlocuirea colegilor în concedii de maternitate sau a
personalului pensionat.

 Pe de altă parte, numărul de angajați cu contracte pe durată determinată a crescut.
 Conducerea a încercat să mute personalului, dar de multe ori propunerile de relocare nu
au fost convenabile pentru angajați.

 Unii angajați au fost concediați din cauză că posturile au fost desființate.
 Reducerea de personal a pus o presiune asupra angajaților rămași, care au trebuit să
preia responsabilitățile posturilor restructurate.

 Având în vedere noile condiții de lucru, mulți angajați s-au văzut nevoiți să demisioneze.
 În general, reducerea mediei numărului de angajați în departamente / ramuri a fost
estimat de către operatorii de interviu la aproximativ 30% sau chiar mai mare.

19

În ciuda sentimentului de incertitudine, majoritatea angajaților
sunt siguri de locul lor de muncă pe termen mediu

 Din punctul de vedere al angajaților siguranța locului de muncă este foarte importantă,
deoarece garantează un venit stabil. Având în vedere contextul economic și evoluțiile
recente din sistemul bancar românesc, un sentiment de nesiguranță a fost observat în
rândul angajaților.

 Sentimentul este alimentat de o lipsă de transparență a departamentului de resurse
umane în domeniul forței de muncă și evaluările anagajaților presupuse subiective , care
pot duce la concedieri.

 Angajații care depășesc o anumită vârstă se simt mai amenintați și consideră șansa lor de
a găsi un nou loc de muncă ca fiind nulă.

 Cei mai mulți dintre angajați au declarat, cu un anumit grad de reticență, că munca lor
este stabilă pe termen mediu.

 În cazul pierderii locului de muncă, majoritatea au spus că ar fi foarte greu să găsească un
alt loc de muncă cu un salariu similar. Mai mult decât atât, va dura mult.

 Aproape toate persoanele intervievate au spus că ei sunt calificați să lucreze în alte
domenii decât bancar.

20

Relația dintre angajați și departamentul
de resurse umane este destul de limitată…
 Potrivit raportului anual al UniCredit Țiriac, departamentul de resurse umane are
următoarele obiective:
A se concentra pe consolidarea proceselor relevante și programelor de formare și
dezvoltare, precum și un sistem de promovare transparent și obiectiv
O atenție specială este acordată feedback-ului angajaților cu privire la mediul de lucru
și cultura companiei. Scopul final este de a avea angajați motivați și un angajament
mai mare față de UniCredit Țiriac și „În acest sens, se acordă o atenție deosebită
echilibrului muncă-viață personală"

 Din punctul de vedere al managementului „Menținerea la nivel înalt a satisfacției
angajaților și clienților este fundamentală pentru succesul nostru" (Rasvan Radu, CEO)

 Din punctul de vedere al angajaților:
20 din 24 de angajați intervievați au declarat că relația cu departamentul de resurse
umane este absentă sau oficială. Departamanetul de RU este contactat doar pentru
eliberarea diferitelor documente necesare pentru statutul de angajat.
2 angajați nu au răspuns.
1 angajat a menționat că are o relație bună cu departamentul de RU.
1 angajat a menționat că relația cu departamentul de RU este mijlocită prin
intermediul superiorului.

 Când solicitați să evalueze activitatea departamentului, doar trei angajați intervievați au
declarat că sunt mulțumiți de munca departamentului RH.

21

… cele mai multe plângeri sunt legate de lipsa de comunicare și
de oportunitățile de promovare limitate...

 Majoritatea angajaților, cu excepția celor cu o vechime mai mică, s-au plâns de comunicarea cu
departamentul de resurse umane ca fiind dificilă și timpul de răspuns îndelungat.

 Comunicarea este destul de unilaterală și impresia este că departamentul de resurse umane are poziția
dominantă atunci când vine vorba de negocierea salariului, promovărilor, etc

 Sistemul de recrutare / promovare este un subiect sensibil pentru angajati:
În ciuda celor spuse oficial, cele mai multe dintre noile recrutări se fac în detrimentul angajaților seniori cu mai
multă experiență în cadrul băncii. Mai mult decât atât, noi angajați au salarii mai mari și sunt instruiți de către
angajații mai în vârstă, care la rândul lor au primit refuzuri de majorare a salariilor cu scuză de non-fonduri.
„Nu este normal să am un salariu mai mic decât subordonatul meu." Acest lucru creează frustrare și furie în rândul
angajaților în vârstă.
Pentru angajații mai în vârstă procesul de promovare este foarte lent și complicat în comparație cu recrutarea
externă. Angajații proprii sunt testați în diverse domenii, ei au diferite interviuri cu RU și superiorii, și pe deasupra,
mai multe promovări sunt realizate fărăr nicio creștere salarială în conformitate cu noile responsabilități.
Angajații au declarat că cele mai multe dintre promovări se fac pe baza relațiilor personale și nu în mod obiectiv,
ceea ce este o mare dezamăgire pentru angajați.

 Doar un singur angajat a menționat că un reprezentant RU i-a vizitat pentru a discuta cu angajații cu
privire la mediul de lucru, condițiile de muncă și alte probleme.
22

…și de lipsa de recunoaștere a eforturilor angajaților.
Impactul formărilor este, de asemenea, limitat.
 O altă problemă care a afectat negativ opinia angajaților cu privire la divizia de RU este că
eforturile și fidelitatea nu mai sunt recunoscute. UniCredit Țiriac obișnuia să ofere cadouri
angajați lor care erau de 5 ani în cadrul companiei, dar acum nu se mai face acest lucru.

 Abordarea RU față de cererile angajaților a fost de asemenea criticată: unele dintre persoanele
intervievate au înregistrat întârzieri mari în primirea documentelor RU.

 Majoritatea angajaților nu au participat la cursuri de formare în ultimii ani.
 Mulți respondenți consideră că cei care au participat pe parcursul anilor la formări, spun că
acestea nu sunt foarte utile în activitatea lor de zi cu zi, iar unii dintre angajați au declarat că
formările sunt „o pierdere de timp".

 Majoritatea intervievaților au spus
că nu au perspective de promovare
din mai multe motive:
Vârsta este un dezavantaj.
In cadrul filialelor posibilitățile de promovare
sunt limitate iar procesul de promovare la HO
este foarte dificil.
Procesul de recrutare se bazează
în mare parte pe candidați externi.

23

Care sunt așteptările de la un contract colectiv de muncă?
 În timpul interviurilor, am întrebat care sunt așteptările anagajaților față de contractul
colectiv de muncă. Chiar dacă cei mai mulți dintre angajați au spus că un contract colectiv
este imposibil în prezent, așteptările cu privire la un astfel de acord sunt:
Protecție împotriva abuzurilor de autoritate, concedierilor și relocărilor,
Siguranța locului de muncă,
Respectarea orarului de lucru,
Ore suplimentare plătite,
O mai bună organizare a muncii pentru angajații cu sarcini multiple(multitasking) (ex. tellers),
O strategie de motivare a angajaților pentru responsabilități mai mari,
Formări specifice,

Opțiuni pentru dezvoltarea carierei,
O remunerare echitabilă,
O creștere anuală a salariilor, cu cel puțin indexul ratei inflației,
Grile de salarizare,
Compensații pentru copii,
Bonus de căsătorie,
Prime de vacanță,
Un număr mai mare de zile de concediu,
Salarii compensatorii în caz de disponibilizare.
24

În ansamblu, opinia despre sindicat este negativă;
o mai bună comunicare ar putea îmbunătăți situația
 În ceea ce privește activitatea de sindicat, răspunsurile depind de gradul de implicare al
angajaților:
Non-membri – majoritatea nu sunt interesați de activitatea sindicatului.

Membri – nu sunt mulțumiți de faptul că nu sunt informați de activitatea sindicatului: sunt doar 3-5
informări pe an.
Reprezentanții sindicali – fiind implicați în activitatea sindicatului, au și un anumit contact cu
managementul. Prioritatea lor este ca sindicatul să obțină statutul de reprezentativitate.

 Printre motivele pentru care non – membri nu sunt înscriși în sindicat au fost
menționate:
„Majoritatea consideră că taxa este prea mare în comparație cu beneficiile / câștigurile",
„Sindicatul nu are puterea de a proteja angajații",
„Nu exista rezultate care pot dovedi eficiența sindicatului",
„Sindicaliștii nu se luptă și imaginea lor este a unui sindicat galben",
„Membrii nu sunt demni de încredere".

 În urma întâlnirilor cu foștii membri ai sindicatului, s-a evidențiat că motivul renunțării la
calitatea de membru, a fost lipsa de rezultate: „Nu vreau să fiu un membru al sindicatului
doar pentru a primi doar un calendar și o agendă în fiecare an." Mai mulți anagajați,
membri ai sindicatului în prezent, au spus că au de gând să renunțe la apartenența lor.

 Unii angajați cred că sindicatul nu este eficient, deoarece nu este reprezentativ dar și din
cauza amenințărilor venite din partea conducerii.

25

Dialogul social în UniCredit Țiriac este îngreunat
de lipsa reprezentativității sindicatului

 După cum este descris de către reprezentanții sindicali, dialogul social în UniCredit este practic
inexistent. În ciuda unor discuții obișnuite cu conducerea, ambele părți sunt conștiente de
faptul că fără reprezentativitate, negocierea nu poate fi efectuată și până atunci
managementul este în avantaj.

 Procesul de consultare este superficial: reprezentanții sindicali nu primesc informații
financiare relevante în afară de rapoarte publice.

 Reprezentanții sindicali consideră că activitatea sindicală este la început de drum și sunt multe
lucruri care trebuie să fie învățate. Afilierea la Federația sindicală - FSAB, este văzută ca un
ajutor important în obținerea unui dialog social corect cu conducerea. Până în prezent,
conducerea a refuzat să înceapă negocierile cu FSAB.

 Liderii sindicatului sunt conștienți de faptul că cea mai presantă problemă este de a obține
majoritatea pentru a deveni reprezentativi. Dacă reușește, dialogul social va intra într-o nouă
fază, cu un sindicat mai puternic.
26

Concluzii
 Pe baza interviurilor și interacționării cu angajații UniCredit Țiriac, am tras următoarele
concluzii:
Nivelul de salarizare a fost menționat frecvent în cadrul discuțiilor, majoritatea angajaților având în
vedere faptul că remunerația nu este corectă și în echilibru cu munca prestată,
Majoritatea angajaților au probleme de sănătate din cauza aerului condiționat și stresului (volumul
ridicat de muncă, presiune, sarcini multiple - multitasking, etc),
Opinia despre departamentul de resurse umane nu este una pozitivă: comunicarea cu angajații este
practic nulă, procesul de promovare internă este foarte dificil și nu există negocieri salariale, atunci
când se face o promovare,
Opinia generală față de managementul este și mai puțin optimistă: angajații consideră că
managementul nu este interesat de nevoile angajaților și multe deciziile afectează angajații,
Aproape fiecare angajat a considerat că s-a confruntat cu abuz de autoritate la locul de muncă,

Indiferent de apartenența sau nu la sindicat, majoritatea angajaților nu sunt mulțumiți de activitatea
sindicatului.

 În ceea ce privește dialogul social, următoarele considerații au devenit evidente::
Sindicatul nu are o comunicare optimă cu membrii săi. Rezultatele activității sale sunt evaluate mai
jos decât așteptările,
Problema reprezentativității este recunoscută ca fiind una majoră în obținerea unui acord colectiv,

Dialogul cu managementul este limitat și sindicatul nu este într-o poziție puternică în acest dialog.

27

Recomandări generale
 Principalul obstacol care împiedică dialogul social între sindicat și conducerea este faptul că
sindicatul nu este reprezentativ.

 În scopul de a atrage noi membri, sunt necesare următoarele acțiuni:
 O modalitate îmbunătățită de informare a angajaților bazată pe mai multă transparență:
Informații cu privire la toate acțiunile întreprinse de către sindicat în beneficiul angajaților,
Informații cu privire la orice rezultat obținut în urma discuțiilor cu conducerea,
Procesul-verbal al întâlnirilor dintre conducere și sindicat,
Informații despre fondurile sindicatului și modul în care este cheltuit bugetul - este deosebit de important să se
utilizeze fondurile numai în activitățile strict legate de activitatea sindicală,
Comunicarea directă cu angajații,

Încurajarea angajaților (membri sau non-membri) să raporteze orice abuz.

 Sindicatul ar trebui să obțină zile libere, în scopul îndeplinirii atribuțiileor de reprezentanți ai
angajaților.

 Majoritatea angajaților au declarat că doresc să facă parte dintr-un sindicat care are rezultate
vizibile, sindicatul trebuie să clarifice angajaților importanța îndeplinirii criteriului de
reprezentativitate și să comunice periodic tuturor lucrătorilor numărul de membri de sindicat.

 Sindicatul să aibă în vedere o strategie de a atrage noi membri prin înscrieirea gratuită sau o
contribuție minimă pentru o perioadă de timp. Miza este de a obține un număr cât mai mare de
membri cât mai repede posibil și să se poată începe negocierea unui contract colectiv.

 Pasul firesc următor va fi să se introducă în contractul colectiv soluții pentru problemele ridicate de
către angajați.
28

Listă de propuneri
 Sindicatul ar trebui să investigheze în mod regulat nevoile și interesele angajaților. Pentru
a asigura un feed-back pozitiv, sindicatul ar trebui să elaboreze liste de propuneri cu
soluții pentru fiecare problemă adusă de angajați.
Problema
Abuzul de autoritate

Orele suplimentare
Prime de sărbători

Soluția
O acțiune hotărâtă din partea sindicatului. Sindicatul trebuie să fie
pregătit pentru a merge chiar la tribunal.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă strict
legat de modul în care munca suplimentară să fie cuantificat ă și
plătită / compensată. Problema trebuie să fie monitorizată cu atenție
de către sindicat.
Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

O remunerație echitabilă

Propunerea unei grile de salarizare pentru angajați, în conformitate cu
responsabilitățile lor la locurile de muncă.

Creșterea anuală a salariilor

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă

Un proces corect și
transparent de recrutare

Asistarea candidaților interni în timpul procesului de promovare.

Compensații pentru copii
Îmbunătățirea condițiilor de
muncă

Propunerea unui articol pentru contractul colectiv de muncă
Identificarea problemelor specifice și solicitarea managementului cu
privire la gestionarea acestora.

29