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Multi-Projekt-Management

Funktionierende
Matrixorganisation

Matrixorganisation
Allgemein: Blau, Rot, Grün

3 teils kontroverse
Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Matrixorganisation
Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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Matrixorganisation
automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Multi-Projekt-Management

Funktionierende
Matrixorganisation

Matrixorganisation
Allgemein: Blau, Rot, Grün

3 teils kontroverse
Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
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Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Funktionierende
Matrixorganisation

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Allgemein: Blau, Rot, Grün

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Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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Matrixorganisation
automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

www.bmpm.com
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Seite 8 von 9

Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Allgemein: Blau, Rot, Grün

3 teils kontroverse
Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Seite 2 von 9

Matrixorganisation
Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Seite 3 von 9

Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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Matrixorganisation
automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
Seite 5 von 9

Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Ziel- und Steuerungseinheiten:

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?? Auch auf Kosten anderer ??
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Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Multi-Projekt-Management

Funktionierende
Matrixorganisation

Matrixorganisation
Allgemein: Blau, Rot, Grün

3 teils kontroverse
Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Matrixorganisation
Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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Planung nach Projekten
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Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Funktionierende
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Allgemein: Blau, Rot, Grün

3 teils kontroverse
Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
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Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Allgemein: Blau, Rot, Grün

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Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Matrixorganisation
Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
Wir brauchen von euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in höchster
Qualität.
Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem
Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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Seite 4 von 9

Matrixorganisation
automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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abgestimmt

Planung nach Projekten
Seite 5 von 9

Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Seite 6 von 9

Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Matrixorganisation
Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Seite 8 von 9

Matrixorganisation
Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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Allgemein: Blau, Rot, Grün

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Ziel- und Steuerungseinheiten:

Projekte
Fachbereiche
Globales
Management
Jeder optimiert seinen
Verantwortungsbereich
?? Auch auf Kosten anderer ??
?? Wie erfolgt Koordinierung ??

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Konflikte
Die Managementaufgabe, egal in welcher Hierarchieebene fordert eine
Optimierung der jeweils EIGENEN Ziele
Diese ergibt kleinere und größer Konflikte

Modelle
und Lsg.
3
exemplarische
auf
nächsten
Beispiele:
Seiten Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!

Beispiel 1: intererner Kunde gegen internen Lieferant:

NEIN – das paßt nicht. Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
Projekt
versus
Fachbereich
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere
Ziele zu
erreichen.
Wir brauchen von Euch bis 01.01.2010 diese Leistungen in
höchster Qualität.

Beispiel 3: Verteilungskampf:

Wir haben leider nicht genügend qualifiziertes Personal in diesem

Projekt versus Projekt
Zeitraum.
Wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten Mitarbeiter der Fachbereiche?

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Beispiel 1: interner Kunde gegen internen Lieferanten:
Projekt versus Fachbereich
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Qualität.
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Zeitraum.

Normaler Lösungsansatz:
Via Multi-Bereichs- / Programm- / Projektplanung wird der Gesamtbedarf periodisch max. 1 mal pro
Quartal gegenüber den Linien (Fachbereichen) ermittelt. Die Fachbereiche stimmen diesem dann zu bzw.
lehnen Teile ab Es ergibt eine Einigung / Freeze.

Gründe des Scheiterns:
1. Bereiche müssen auf Ereignisse FLEXIBEL (kurzfristig) reagieren. Die „Einigung“ ist bereits nach wenigen
Tagen überholt! Eine Linie hat diese Flexibilität normalerweise nicht, bzw. bekommt die Änderung nicht mit.
2. Aufwand zur Generierung der „ausgeglichenen“ Planung ist sehr hoch und basiert auf einer angeblich
übereinstimmenden Aussage  In Wahrheit sind die eingestellten Werte – wenn überhaupt – nur
strategische Richtungen, aber keine konkrete zielgerichtete Planung.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. PM4 ermöglicht eine KONTINUIERLICHE Abstimmung zwischen Programmen/Projekten und
Fachbereichen in einem automatischen Prozeß. Siehe Prozeß nächste Seite.
2. PM4 stellt KEINE Übereinstimmung zwischen Programmen/Projekten und Fachbereichen dar. Die
Planungen erfolgen PARALLEL zueinander. Das Managen der IMMER real vorhanden Abweichungen
welche PM4 analysiert ist primäre und kontinuierliche Management-Aufgabe.

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automatischer Abstimmungsprozeß
Zuordnung der Linien auf Projekte
Projekte P1, P2, P3

Fachbereich A1, A2, A3
• Bekommt eine Liste der
Projektanforderungen

P1

• Bietet Ressourcen nach
Verfügbarkeit mit eigener Zeit- und
Aufwandsschätzung an
• Stimmt Delta zwischen
Erwartungen und der Realität
mit dem Projektleiter ab.

• Projekt: Planung =
Anfrage

Anfrage ( Projekte)

Assignment
Individuelle
Ressourcen

• Erfüllt die Anfrage und
bekommt Abnahmebestätigung
und es erfolgt die Verrechnung

P2

P3

• Anfrage an verschiedene
Fachbereiche
• Stimmt Delta mit Fachbereich
ab
• Erhält Kostenvoranschlag
und Zeitabschätzung vom
Fachbereich
• Bekommt die benötigten
Ressourcen und nimmt
diese ab.

Kontinuierliche Abstimmung
Planung nach Linien
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Berger-Münch Project Management Aktiengesellschaft

abgestimmt

Planung nach Projekten
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Realisierte Lösungsansätze
Beispiel 2: Weisungskampf:
Manager Fachbereich versus Manager Projekt
Wir brauchen einen T Standard! Ihr arbeitet so wie wir es festlegen!
NEIN – das paßt nicht! Wir sind das Projekt, wir arbeiten wie wir uns
optimal / spezifisch ausrichten, um unsere Ziele zu erreichen.

Normaler Lösungsansatz:
STANDARDISIERUNG – um in einem Konzern über die gesamte Organisation einen Durchgriff zu
ermöglichen, müssen alle Fachbereiche mit GLEICHEN METHODEN UND PROZESSEN arbeiten.

Gründe des Scheiterns:
1. Verschiedene Fachbereiche UND besonders international arbeitende Einheiten haben spezifische Anforderungen,
welche Sie nur optimal lösen können, wenn sie ihre EIGENEN FREIHHEITSGRADE erhalten.
2. Technische Konzernlösungen via großen IT Systemen sind Milliardengräber und am Ende reine Potemkinsche
Dörfer! Eine Vereinheitlichung ist nur in abgegrenzten Bereichen erfolgreich umsetzbar.

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
1. Jede Einheit ab einer spezifischen Größe kann Ihren eigenen Standard definieren! Dieser Standard wird
dann INTERPRETIERT (eine 1 bedeutet nicht immer 1) in die Konzernsprache übersetzt.
2. Die Einheiten können über verschiedene IT-Systeme und Prozesse interagieren und automatisch Inhalte
gemeinschaftlich nutzen.

siehe die nächsten beiden Folien

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Wie kann ein Standard im Konzern trotz Heterogenität entstehen?

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Heterogenes Arbeiten im homogenen Konzern
Prozeßintegration am Beispiel der Branche Automotive

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Realisierte Lösungsansätze!
Beispiel 3: Verteilungskampf:
Projekt versus Projekt
wer bekommt welches Budget für die nächsten Perioden?
Wer bekommt die besten MA der Fahrabteilungen?

Normaler Lösungsansatz:
Das verfügbare Kapital / Ressourcen werden via Portfoliomanagement mit Business Cases als Indikator
über die Bereiche gemäß Ihres definiertem Rating verteilt.

Gründe des teilweisen Scheiterns:
Funktioniert - aber findet nicht das Optimum, weil oftmals nur die Bedingungen der aktuellen Periode betrachtet
werden! Um das Optimum zu finden, müssen Alternativen in der zeitlichen Abfolge der Projekte von den
Verantwortlichen für die Projekte (Auswirkung auf den Business Case) und Fachbereichen (Auswirkung auf den
Personalbedarf) betrachtet werden! (z.B. führt der bessere Businessplan in 2 Jahren zu einem Aufbau von 50
festangestellten Ingenieuren, da alle derzeit ausgelastet sind, später ist aber keine Auslastung garantiert; der etwas
schlechtere Businessplan führt nicht dazu.
 Der etwas schlechtere Businessplan wäre also die bessere Lösung)

Lösung via PM4 Konzept von Berger-Münch
Die im Portfolio befindlichen Businesspläne werden nicht nur nach Ihrem Ebit bewertet, sondern in den
ausgewählten Szenarien auch gegen die Auswirkungen auf die Matrixorganisation d.h. Fachbereicheffekte
bewertet. Dies auf Knopfdruck und über alle Jahre, zu denen Aussagen angebunden sind.

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