Transcript Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique Capsules, Diagnostic, Plan d’action Objectifs de la journée  Le leadership  Poser un diagnostic.

Votre mode de gestion,
un gage de réussite et
planification stratégique
Capsules, Diagnostic, Plan d’action
Objectifs de la journée
 Le leadership
 Poser un diagnostic de l’entreprise en tenant
compte des menaces et opportunités de
l’environnement externe ainsi que des forces
et des limites de l’organisation
 Élaborer un plan d’action
 Quelques trucs de gestion
2
Déroulement des ateliers
ATELIER 1: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE
RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE
1.
Mot de bienvenue, présentation des participants et de
l’animateur (10H50)
2.
Le leadership
3.
Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration
4.
Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de
l’environnement externe et interne (12H10)
5.
Capsule 2: La machine à argent $$$$
(11H15)
(11H25)
(12H15)
3
Déroulement des ateliers
(Suite)
ATELIER 2: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE
RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE
6.
Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant
l’environnement externe et interne (suite) (13H45)
7.
Capsule 3 : L’importance des prévisions budgétaires
8.
Pourquoi et comment mettre en place un plan d’action
9.
Capsule 4 : La loi de Pareto
compte
de
(13h 55)
(14H40)
(14H50)
10. Présentation d’un exemple de diagnostic et d’un plan d’action
(14H55)
11. Mot de la fin
(15H)
4
Le leadership
QU’EST-CE QUE LE LEADERSHIP ?
 C’est l’aptitude à influencer, à mobiliser et
à motiver les autres dans la réalisation et la
réussite de projets partagés
 Le leadership s’appuie sur trois piliers:
 La compétence
 La crédibilité
 Le courage
5
Le leadership (suite)
EXERCE SON LEADERSHIP
 Sentir qu’on exerce une influence sur son
environnement
 Percevoir qu’on est suivi spontanément
 S’il y a contrainte, il n’y a pas leadership
Les sources du pouvoir sont les pouvoirs reliés
à la fonction et le pouvoir personnel
 Comment exercer le leadership?
 Exercer ou ne pas exercer son leadership?
 Prendre des risques
6
Le leadership (suite)
Les leaders et leurs environnements
 Les environnements directifs et contrôlants
 Les environnements stimulants et volatiles
 Les environnements risqués et rentables
 Les environnements créatifs et humanistes
Il n’y a pas de milieu meilleur qu’un autre.
Les leaders sont attirés par des
environnements qui correspondent
à leur tempérament
7
Le leadership (suite)
CHACUN SA CONCEPTION DU LEADERSHIP





Le changement
Les systèmes
L’innovation
Les talents
Les stratégies
8
Le leadership (suite)
DEVENIR UN LEADER
Comment devient-on leader?
Apprendre
Innover
Décider
Les leaders sont de bons communicateurs
Prendre le risque de faire arriver les choses
(Voir l’annexe A)
9
Le leadership (suite)
L’ARTISTE, L’ARTISAN ET LE TECHNOCRATE
(VOIR L’ANNEXE B)
10
CAPSULE 1: Composition
d’un conseil d’administration
EXEMPLE DE COMPOSITION D’UN C.A.
FORMATION D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION
Membre
Secteur d’activité
1
Marché
2
Ressources humaines
3
Opérations
4
Finances
5
Système d’information
6
Développement
7
Gestion
8
Relations publiques
9
Même secteur
10
Autre
11
Autre
H
F
Expérience
X
0 à 5 ans
X
0 à 5 ans
X
X
0 à 5 ans
6 à 10 ans
X
X
6 à 10 ans
6 à 10 ans
X
X
11 à 20 ans
11 à 20 ans
X
X
11 à 20 ans
20 ans et plus
X
20 ans et plus11
Pourquoi diagnostiquer ?






Développer une vision précise de l’organisation et
de ses principaux objectifs;
Stimuler la prise de conscience des possibilités et
des menaces présentes dans le milieu;
Favoriser la reconnaissance des forces et des
faiblesses de l’organisation;
Élaborer un plan d’action;
Déterminer les priorités qui guident les décisions
administratives;
Favoriser le développement d’un sentiment
d’appartenance grâce à la mobilisation des
personnes concernées dans l’élaboration d’une
vision, d’un projet commun.
12
Comment diagnostiquer ?

Par l’analyse de :
 L’environnement externe (PESTE)
(Voir les annexes C et D)
 L’environnement interne
(Voir l’annexe E)
13
Environnement externe

Politique

Économique

Social

Technologique

Écologique
14
Élaboration des opportunités
et des menaces par l’analyse
de l’environnement externe
EXEMPLE
ÉCONOMIQUE
Influences positives
Influences négatives
 Dons majeurs prennent de plus en
plus d’importance
 Contexte économique favorable
 Économie diversifiée




Concurrence auprès de donateurs
Besoins financiers exponentiels
Désengagement de l’État
Les Québécois ne sont pas de
grands donateurs
 Les Québécois ne planifient pas
leurs dons
 Contribution par personne en santé
c’est peu
Influences positives et négatives




Mondialisation
Prolifération de Fondations, concurrence auprès des donateurs
Élément important de rétention (pénurie de médecins)
Donateurs plus avertis
Autres
Taille des entreprises par rapport aux dons
15
CAPSULE 2: La machine à
argent $$$
EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT
(VOIR L’ANNEXE F)
$$
$$
16
CAPSULE 2: La machine à
argent $$$ (suite)
EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT
EN PROBLÈME
$$$$
17
Dîner
18
Environnement interne






Marchés
Opérations
Finances
Ressources humaines
Systèmes d’information
Recherche et développement
(Voir l’annexe E)
19
Élaboration des forces et des
faiblesses par l’analyse de
l’environnement interne
EXEMPLE
RESSOURCES HUMAINES
Forces





Faiblesses
Effectifs (expérience +
autonomie)
Rétention
Permanence
Description de poste
Nombre de bénévoles 
(ponctuels, permanents, c.a.)











Pas de politique d’embauche
Processus de recrutement
(description, sélection,
recrutement, accueil)
Pas de poste jeunesse au c.a.
Besoins en bénévoles pas définis
(pas d’organigramme)
Créer un sentiment d’appartenance
à la Fondation auprès des
bénévoles
Pas de plan de relève
Pas d’évaluation de la charge de
travail (ne sait pas si le nombre
d’effectif est adéquat)
Pas d’analyse (faire un lien avec les
formations des membres du c.a.)
des besoins de formation
Formation réactive (pas proactif)
Pas d’échelle salariale
Pas de plan de reconnaissance
Forces et faiblesses



Profil – voir cégep St-Laurent
Le personnel n’est pas évalué d’où possiblement un manque de
reconnaissance
La question des bonus reliés aux montants cherchés
20
Approche systémique
Inspirée par les travaux du théoricien de la
biologie Ludwig Von Bertalanffy et fondée sur le
principe que :


Les organisations, comme les organismes,
sont « ouvertes » à l’environnement et
doivent entretenir des relations satisfaisantes
avec cet environnement pour survivre.
Les systèmes ouverts sont caractérisés par
un cycle continu d’entrée, de transformation
interne, de sortie et de rétroaction.
21
Approche systémique
22
CAPSULE 3: Les prévisions
budgétaires
EXEMPLE DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES
LES PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES (31 octobre 2011)
Postes
Prévus
mensuels
Résultats
mensuels
Écarts
mensuels
Prévus
cumulatifs
Résultats
cumulatifs
Écarts
cumulatifs
Publicité
100
50
50
1000
1200
-200
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Comment rédiger un plan
d’action

Définir des objectifs stratégiques et spécifiques

Déterminer les tâches à accomplir

Allouer les ressources matérielles et financières
nécessaires

Identifier les personnes responsables

Définir les échéanciers
(Voir l’annexe G)
24
Modèle de plan d’action
25
Les objectifs stratégiques
Les cinq déterminants:
Les besoins et les attentes des membres
envers l’organisation;
Les besoins et les attentes des clientèles
et/ou bénéficiaires;
Les valeurs propres à l’organisation et la
nature de sa mission;
Les conditions favorables et défavorables
dans son environnement;
Les forces et les faiblesses de
l’organisation.
26
Les objectifs opérationnels
Pour être efficaces, ils doivent passer la « RAMPS »:
Réaliste
Spécifique
Pertinent
À terme
Mesurable
27
Pourquoi mettre en place
un plan d’action ?



Concrétiser la
stratégique.
démarche
de
planification
Créer un outil de gestion pour l’organisation.
Créer un outil de contrôle démocratique pour
les membres et le conseil d’administration.
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Le plan d’action facilite les
opérations de P.O.D.C.
Planification
•Processus par lequel on établit des objectifs et
qu’on détermine les mesures à prendre pour les
atteindre.
Organisation
•Processus par lequel on répartit les tâches et
qu’on distingue les ressources et qu’on aménage
les activités dans le but de réaliser les plans.
Direction
•Vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à
orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs
fixés par l’organisation.
Contrôle
•Processus par lequel on évalue le rendement et les
plans d’interventions en vue d’atteindre les
résultats escomptés.
29
Diagramme de Gantt



Outil de planification et de contrôle permettant
de visualiser d’un seul coup l’ensemble de la
programmation dans le temps des objectifs
stratégiques et opérationnels.
Forme de calendrier de réalisation qui peut être
utilisé comme tableau de bord.
Évaluation de la capacité de l’organisation à
atteindre un objectif pour une date donnée avec
les
ressources
humaines,
financières
et
matérielles dont elle dispose ou dont elle pourra
disposer.
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Exemple : Diagramme de
Gantt
PROJET D'ÉCHÉANCIER GÉNÉRAL
ET SUIVI ADMINISTRATIF DES CLUBS DE RECHERCHE D'EMPLOI
MOIS : 1er FÉVRIER 2006 AU 1er
FÉVRIER 2007
ACTIVITÉS
F M A M J J A S O N D J
Rencontre du CLE pour présentation de l'offre
de service
Produire un rapport des présences chaque
lundi pour la semaine précédente
Effectuer le deuxième suivi mensuel
Effectuer le dernier suivi (12 semaines)
Effectuer le deuxième suivi mensuel
Effectuer le dernier suivi (12 semaines)
Acceptation par le requérant des différents
biens livrables
Effectuer le premier suivi mensuel
Effectuer le deuxième suivi mensuel
Effectuer le dernier suivi (12 semaines)
Produire un rapport sur les résultats finaux du
Club 4
Produire un rapport final sur l'ensemble du
mandat indiquant le niveau d'atteinte des
indicateurs
Produire une déclaration de fiabilité des
données
Légende
Rencontres
Contacts avec les clients
Procédures administratives
Tenue des activités du Club de recherche
d'emploi
Suivi
31
CAPSULE 4: La loi de Pareto

« Le principe de Pareto est la méthode générale
permettant de trier un quelconque agrégat en
deux parties :



les problèmes vitaux et les problèmes plus
secondaires
dans tous les cas, l’application du principe de Pareto
permet d’identifier les propriétés des problèmes
stratégiques et de les séparer des autres »
« Le fait que les problèmes managériaux
présentent de manière générale les mêmes
propriétés, me font considérer le principe de
Pareto comme un outil universel d’analyse »
Joseph Juran, 1960 Tiré de Wikipedia
32
CAPSULE 4: La loi de Pareto
(Suite)

En 1963, le Département américain du commerce,
présenta le principe de Pareto dans un article intitulé :
« Comment les entreprises manufacturières réduisentelles leurs coûts de distribution ? »




Gestion des ventes (gestion client) :

80% du CA est réalisé grâce à 20% des clients,
Services :

80 % des réclamations proviennent de 20 % des
clients ;
Gestion de projet :

80 % d'accomplissement d'une mise au point
nécessite 20 % de l'effort ;
Gestion de production :

20 % des produits représentent 80 % du CA. Cela
permet de choisir sur quels procédés ou processus
apporter des modifications en priorité.
33
Mot de la fin
(Voir l’annexe H)
Capsules, Diagnostic, Plan d’action