من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات في المؤسسات (المنهجية واآلليات ) أ . د . محمد مرعي مرعي عميد المعهد العالي للتنمية االدارية جامعة دمشق أوال - إدارة.
Download ReportTranscript من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات في المؤسسات (المنهجية واآلليات ) أ . د . محمد مرعي مرعي عميد المعهد العالي للتنمية االدارية جامعة دمشق أوال - إدارة.
من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات في المؤسسات (المنهجية واآلليات ) أ .د.محمد مرعي مرعي عميد المعهد العالي للتنمية االدارية جامعة دمشق أوال -إدارة المعرفة ما هي بالضبط إدارة المعرفة ؟ و أين تكمن التجارب الحقيقية لها في المؤسسات ؟ لماذا نتكلم عن هذا الموضوع و بشكل خاص اليوم ؟ يقول البعض بأن الموضوع قديم قدم العالم ،لكن لماذا لم نتكلم عنه إال منذ عشر سنوات ؟ -1-1المفهوم ظهر مفهوم إدارة المعرفة في ميادين متعددة منها " الذكاء الصنعي ، وإدارة االبتكار ،والتسويق ،والتصميم ،وإدارة الكفاءات ، والتدريب ،وغيرها ... وولد المفهوم من تجارب عملية تبحث عن تنظيم المؤسسات بغية تعظيم الربح ،وتحسين الصورة ،واختراق االسواق ،والرصد التكنولوجي ،والتصميم ،وإرضاء الزبون ،وأمثلة إدارة الموارد البشرية ،والبحث وتقاسم المعلومات ،والمشاركة في التجارب ، وبناء نظم مساعدة في اتخاذ القرار . تشكل تلك المعارف ،ثروة المؤسسة ،وأحد مكتسبات العناصر البشرية ،ويمكن نمذجتها وحفظها في الحواسيب أو في الوثائق. تعريف إدارة المعرفة تعرف بأنها نظام يحوي المبادرات والمناهج و األدوات الموجهة لخلق تدفق مثالي للمعارف بغية تحقيق نجاح المؤسسة وشركائها . -2-1األهداف األهداف العامة: كيفية اقتطاف أفضل فائدة من المعارف الحالية ،وكيفية توليد كفاءات جديدة انطالقا ً من القدرات الفردية الحالية . األهداف الخاصة : االعتراف وحماية المعرفة في المؤسسة . تحديد المعارف والكفاءات في المؤسسة التي توجد خارج جدرانها تعلم كيفية تحسين الذاكرة العملياتية(من يعرف ماذا ،أين ،ومتى ) اعتراف جماعات تقاسم الممارسات بنجاح المؤسسة وتشجيعها . خلق المعارف الضرورية لتطوير المؤسسة . تطوير المعارف والكفاءات الموجودة . -تحسين إمكانية الدخول إلى تلك المعارف . -3-1مقاربات إدارة المعرفة * النازلة ( االستراتيجية أو إدارة أرباب العمل ) هي تتكون من تحليل النشاطات في المؤسسة في عشرة أبعاد هي : المسار التعاوني التدريبتتعلم حالة التسويق اختراق السوق -صورة المؤسسة قياس االداء الشبكة الموزعة التي المنتجات والخدمات نظم المعلومات -القيادة بهدف تصور وتطبيق وتنشيط تدفق شامل للمعارف ،وتكون التغييرات المقترحة جذرية . المقاربة الصاعدة (اإلشرافية /التطبيقية) : ولدت من تجربة تنمية الحلول بغية حل المشكالت المعقدة ، مستخدمة منهجيات وتقنيات معالجة المعلومات. هي تتالف من البدء بتحليل حالة ما ،واستخدام نظام مؤتمت داعم . يتم تحليل تلك المشكلة في سياقها االجمالي بهدف تحديد ما هي المعطيات ،والمعلومات والمعارف المطلوب استخدامها ،وأين وجدت ،وكيف ،ومن قبل من تستخدم وسط المؤسسة ،وباية نشاطات المتالك صورة متكاملة عن تدفق المعارف المولدة . -4-1لماذا االهتمام بإدارة المعرفة النتائج المأمولة :تضمن إدارة المعرفة نجاح مبادرات عديدة وسطالمؤسسة : * معلمة ودعم شبكات المعارف وجماعات تقاسم الممارسات . * القياس المقارن والرصد التنافسي * تحديد هوية رأس المال الفكري ( براءات االختراع ،والعالمات التجارية ،والشهرة . )....، * إعادة تشكيل الكفاءات الحيوية . * مناهج التنظيم الذي يتعلم . * خلق قواعد معطيات حركية تستخلص فائدة حقيقية من المعلومات والمعارف في المؤسسة * تطوير مراكز الكفاءات . * استخدام مراكز عمل ضرورية لخلق والحفاظ على إدارة المعرفة ( الخبراء ،الوسطاء ،الوثائقيون ).... ، * إدخال التقانات الجديدة للمعلومات واالتصاالت لتشجيع التعاون (االنترنيت) -5-1محاور إدارة المعرفة تحدد إدارة المعرفة وتدعم سبعة محاور نجاح في المؤسسة وهي : 1معارف المؤسسة الكائنة في أدمغة الزبائن. -2المعارف الموجودة في المنتجات والخدمات . -3المعارف البشرية وسط المؤسسة (رأس المال البشري ). -4المعارف المحتواة في مسار العمليات . -5الذاكرة التنظيمية . -6المعارف بين األشخاص -7المعارف باعتبارها موجودات غير مادية (معنوية ). -6-1ثورة المعرفة من المفيد موضعة ثورة المعرفة قياسا ً إلى سابقاتها في اللوحة التي تظهر بعض االتجاهات العصر االول االتجاهات العصر الحالي العصر الثاني نمط التنظيم االقطاعي الملكية الرتبوي /الهرمي مصدر الثروة االرض العمل راس المال التبادالت الخيرات /الحماية العمل /الغذاء المواهب /األموال مصدر السلطة الوالدات الثروة الشخصية المواهب المالية مالك السلطة السيد المالك الرأسمالي أهليات المدير - رائد أعمال القيادي توزيع السلطة العشيرة المجموعة الصغيرة الفرق الكبيرة زيادة السلطة المعارك التنظيم ،تخفيض الكلفة ،صراع باإلدارة االستثمار المواهب السلطة الجسدية المبادرة ،المخاطرة اإلدارة ،التحفيز التقانة أدوات أدوات متطورة آالت طرق تنفيذ - تقييس ،تنظيم أتمتة ،أمثلة في الواقع نتساءل عن الثورة في إدارة المعرفة ويتمثل التحدي بجعل المعارف في متناول اليد ،وبزيادة مردو ديتها كما تعرض اللوحة التالية : الجهات المعنية رأس المال الفكري إدارة المعرفة إدارة العالقات الموظفون رأس المال البشري حقيبة المعرفة مجموعات الممارسة المؤسسة رأس المال البنيوي قاعدة معطيات المعارف بيئة التعلم تدفق المعارف عالقات تعاون فضاء المشاركة المؤسسات االفتراضية الزبائن رأس مال الزبائن حقيبة المعرفة المجموعات االفتراضية -7-1المسار اإلدراكي /المعرفي ال يستطيع أي منا ،فرديا ً أو جماعيا ً .جمع كم هائل من المعلومات المحيطة به،نحن نبحث عن بعض األجزاء الصغيرة من المعلومات الثمينة القابلة للفهم .يعرض األشخاص والمؤسسات بشكل خرائط ،بيئة المعلومات كل على طريقته : االكتساب /االلتقاط /الخلق :في تلك البيئات ،نحن نقر ،ثمنجمع أجزاء المعلومات األكثر أهمية .تلك المرحلة تدخل عادات البحث الفردية أو المؤسسية التي توضع المعلومات الموجهة لتصبح طريقة عملنا . تحديد اإلطار /توفير الشروط :تتوفر بعض أشكال الدعم لتحديدإطار لتلك المعلومات ،البريد االلكتروني ،الصوت ،الوسائط المتعددة .....،تكمن المشكلة الرئيسية بدقة المعنى الذي يستخلصه اآلخرون . التخزين :يخزن األشخاص والمؤسسات المعلومات في نظام ذاكرتهم بأنماط مختلفة .ينطلق ذلك من المخ البشري إلى القرص الصلب ،وذاكرة التصنيف ،والمكتبات التطبيق /المشاركة /النقل :تعترف إدارة المعارف ضمنيا ً بالطابع االجتماعي للمعلومات ،وتبدأ إدارة المعرفة أيضا ً من تأكيد الفكرة التي تتعلق قيمة المعرفة باألعمال التي تولدها . االبتكار – التطوير – التحويل :يجب ال أن تتطور المعارف لتبقى في مرحلة مع التغييرات التي تمس البيئة التي تندرج فيها ،وفي المخاطر ،وإال ،سيتم فقد القيمة .يتطلب ذلك ،برامج بحث – تطوير قائمة على التجربة في السوق ،ومسارات ابتكار وإبداع توسع اآلفاق العقلية . -8-1إدارة المعرفة :رسملة وتقاسم المعارف :المناهج واألدوات -1األهداف : اكتساب المصطلحات ومعرفة مفاهيم إدارة المعرفة معرفة المنهجيات واألدوات العملياتية . الكشف عن الممارسات وتنظيمها . تحديد محاور التحسين والمشروعات الفرعية ،والمهام الجديدة لألقسام . – 2المكونات : * المقاربة الشاملة : التغييرات الجديدة في التنظيم ( المؤسسة ). رسملة المعارف والممارسات والكفاءات . المحاور التوجيهية لمسار إدارة المعارف :ذاكرة التنظيم ،التقانات في خدمةالتنظيم،خلق القيمة في مسار العمل من خالل انبثاق واستثمار المعارف . -المفاهيم الرئيسية في إدارة المعرفة. * األسس العملياتية إلدارة المعرفة : من إدارة المعلومات (الوثائق ،نظم األرشفة ) إلى إدارة المعرفة . تحديد معالم المناهج والنماذج المستخدمة في المؤسسات . تحديد المعارف الحيوية ،وتحليل الموارد الداخلية والخارجية عبر السيطرةعلى مسار االكتساب . أمثلة دورة حياة المعلومات :من اإلنتاج إلى االستثمار .* استعماالت تقانات المعلومات و االتصاالت : تقانات المعلومات و االتصاالت والحلول في المؤسسة .* مسار مشروع إدارة المعرفة : الكشف عن الممارسات وتنظيمها . تشكيل جماعات العمل ،وتحديد األفعال ،والموارد والتهديدات . أعمال االتصاالت :تحريك الفاعلين في األقسام /المؤسسة ،أعمال مرافقةالتغيير وتطور التنظيم . -تحديد محاور التحسين ،والمشروعات الفرعية ،والمهام الجديدة في القسم. * التحديث المنهجي للمحتوى تبعا ً للتطورات التقانية : إدارة المحتويات :التعزيز ،الرسملة ،النجاح ،الجريان ،المشاركة،تثمين المعارف والكفاءات الضمنية والظاهرة الضرورية التخاذ القرارات واألعمال اليومية ....والتي تخلق القيمة . استخدام نظام يشجع التطوير وتقاسم المعارف الجديدة . -3أدوات يمكن تطبيقها مباشرة : بطاقات عمل فنية حول إدارة المعرفة . إعداد قائمة فحص تقييم ذاتي عملية عن التنظيم . شبكة مقارنة عن الحلول التقنية :تقييم وظيفي ومالي . الئحة منتقاة للمراجع المنهجية والوثائق ومواقع مرجعية . -مبادئ توجيهية لمسار مشروع في ميدان إدارة المعرفة . -9-1خلق المعرفة إن نظرية خلق المعرفة التي طورها (توناكا ) و( تاكوشي) ،تعتبر أن الوظيفةاألولى للمؤسسة تتمثل بخلق مزايا تنافسية قائمة على المعرفة الجماعية ، وأن دور المديرين يتمثل بتوجيه نشاطات خلق المعرفة . يقوم أنموذج خلق المعارف على التمييز بين المعرفة المضمرة ( غير المرمزة) والمعرفة المعلنة ( المرمزة) : * تكون المعرفة المضمرة متجذرة في العمل ،و الروتين .في السياق الخاص (األمر الذي يعطي اإلنتاجية الشخصية في المستوى الفردي والمزايا التنافسية في مستوى المؤسسة ) . * وتتمثل المعرفة المعلنة بالمعرفة المرمزة ،القابلة للنقل بلغة رسمية ومنهجية ( انتاج المعطيات على المستوى الفردي ، واإلدارة االلكترونية الوثائقية على مستوى المؤسسة ) في مستوى أكثر ارتفاعا ( التنظيم الذي يتعلم ) . في مؤسسة ما ،يتدخل خلق المعرفة في ثالثة مستويات ،وتفيد في أربع طرق تحويل هي : المستويات :على المستوى الفردي :االستقاللية من أجل التجريب على مستوى المجموعة :التفاعل والحوار على مستوى المؤسسة :المنافسة للدخول الموارد إلى طرق التحويل : التحويل عبر التنشئة التربوية :من المعرفة المضمرة إلى المعرفة المعلنة( تقاسم مكان العمل ،والتلمذة). التقاطع :من المعرفة المضمرة إلى المعرفة المعلنة ( االستعارات ،المفاهيم ،الفرضيات ،النماذج ) . التجميع :المعارف المعلنة ( إدارة الكترونية وثائقية ،و شبكات المعرفة ) -التضمين الداخلي :من المعرفة المعلنة إلى المعرفة المضمرة . -10-1مهارات المدير التسع إلدارة المعرفة -1التحدث بشكل مختلف وممارسة الصمت : إن ترك اآلخرين يتحدثون يعلمنا بسرعة أن الناس لديهم شيء يقولونه حتى بالنسبة لألشياء التي ال يسيطرون عليها ،وال يعرفونها . لمعرفة شخص آخر ،وقيادته إلى التحدث بحرية والتسليم له إلى الحد األقصى ،يجب مالحظة سلوكه :االتجاه الحيادي ...... -2اإلصغاء ،المالحظة ،الحفظ بالذاكرة : اإلصغاء :يسهل علينا معرفة وفهم ما يقوله اآلخرون ،تخفيض آلة التفسير لدينا التيتقودنا عموما إلى سماع ليس ما يقوله اآلخرون بل االعتقاد بما يقولونه ،عدم التأويالت ،وممارسة اإلصغاء على المدى القصير. المالحظة :أصعب من اإلصغاء ،وتتطلب شبكة تغطي مالحظة اإلشارات ،االيماءات،تعابير الوجه ،حركات الجسد ،مالحظة العناصر المطلوب مالحظتها ،مالحظة المحادثة بالوقت نفسه . الحفظ بالذاكرة :االعتقاد بسوء التذكر مشكلة تقود إلى صعوبة االحتفاظ بالذاكرة:ممارسة الحفظ بالذاكرة للنصوص القصيرة ،مناهج تسمح بزيادة النتائج . -3تحليل اللهجة والسلوك : تتطلب كل معرفة تصنيف ،وكل تصنيف شبكة تحليل . يجب تعلم ما هي العناصر المناسبة للهجة :الكلمات ،الموضوعات ،الجمل ،واالعتراف بمؤشرات اللهجة الموجودة في كل خطاب :درجة تجريد اللهجة ،طبيعة الهدف ..... المسويات الثالثة لتحليل لهجة ما :الكلمات (التعابير )،الموضوعات (الموضوعاتية ) ،الجمل ( التركيبات ) : الطرائق األربع للموضوع حول المحور المجرد الملموس :النظري،الممارسة ،المثال ،المحاكاة . المعنيون باللغة :المرسل ،الرسالة ،المستقبل ،لغة العالقة ولغةالمحتوى. -4طرح المشكالت واألهداف بعبارات محسوسة : يفترض كل تغيير عالقاتي ،الذي يخص ذاتنا أو اآلخرين وصفا ً جيدا ً ،من جهة الوضع الحالي الذي نريد تغييره ،ومن جهة أخرى الهدف أو الحالة الجديدة التي نريد خلقها . -5نمذجة التفاعالت مع الشركاء : نمذجة عالقة ما :أداة دعم في الوصف والنمذجة :شبكة وضع عالقاتي أداة دعم نمذجة العالقات :فئات المحتوى أداة دعم النمذجة :الحركات الرئيسية البالغية المستخدمة في االتصال -نمذجة الوضع المأمول -6بناء استراتيجيات التغيير : يوجد دوما ً عدة طرق للذهاب من حالة غير مرضية نحوحالة مأمولة وبالوقت نفسه توجد عموما عدة طرق بغية الوصول إلى قمة الجبل .يجب التنبؤ بإمكانات عديدة للسير وحلول بديلة . تصنف االستراتيجيات في الخطوط الكبيرة ، يجب على االستراتيجية الجيدة لمعالجة مشكلة هامة (مشكلة مؤلمة أو الكائنة من وقت طويل ) أن تتضمن مراحل عديدة . إنها سياسة الخطوات الصغيرة ،نحدد األهداف الوسيطة ،األقل طموحا ً للوصول في نهاية السباق إلى الهدف النهائي . -7زيادة التنوع في سلوكياتنا : في أغلبية أفعالنا اليومية التي تخص طريقة عاداتنا والذهاب إلى المكتب ،والدخول في عالقات مع أمثالنا ،نتجه إلى التصرف بطريقة نمطية ،بعمل الشيء نفسه في الظروف نفسها . ماذا نالحظ ؟ في عدد من الحاالت المحسوسة الملفتة ،لدينا جواب واحد ، وإذا ما أردنا السيطرة على عالقاتنا مع اآلخرين يجب أن نمتلك تنوعا ً مطلوبا ُ ًً ًً أعلى من شركائنا ،ويجب امتالك الكثير من التنوع. نعتبر التنوع الضعيف مثل الضعف الخطير تحديد معالم التنوعات : الئحة األوضاع األكثر تواترا ً – تحديد معالم برمجتنا السلوكية -8ممارسة االنفصال: نعرف منذ زمن طويل أنه في حاالت النزاع ،يمتلك الشخص األكثر هدوءا ً بين المتحاورين كل الفرص في الربح ،يكفي البحث عن الهدوء للوصول بسرعة إلى حالة االرتياح ، نالحظ أن شخصا ً هادئ يحفظ بسهولة رؤية ”موضوعية ” عن الحالة ،إن ممارسة االنفصال تساعد في الحصول على الهدوء في حاالت حرجة في حياتنا * االنفصال: تحديد معالم الحاالت التي يصعب علينا التخلي عنها – ممارسة االنفصال. -9تغيير سلوكيات شركائنا : نفهم أنه ال يمكن تغيير العالقة دون التغيير المتزامن معها للشركاء :تغيير النفس ،تغيير العالقة مع اآلخر ،تغيير اآلخر ،...... مبدأ التغيير بالنفس ثم باآلخر، نطبق المبادئ نفسها :تعرف ،حلل ،غير . معرفة اآلخرين : المستويات الثالثة للمعرفة :معرفة الخريطة :الخريطة الذهنية ،معرفة اللغة ، معرفة السلوكيات . التحليل : تحليل بنية الخريطة الذهنية ،تحليل اللغة ،تحليل السلوكيات ،تحديد معالم مالئمة ،وفك االرتباط بين تلك التحليالت الثالثة . التغيير : تقنيات تغيير اللغة ،التقنيات السلوكية . -11-1مصانع المعرفة في المجتمع والمؤسسات القطاع المنتج للمعرفة ( : ) %10-5 مراكز البحث والتطوير في الجامعات ،المصانع ،المراكز المستقلة ،الحدائق التكنولوجية ،تشرف عليه مؤسسات مثل :تعليم عالي ،صناعة ،علم وتكنولوجيا ،تنمية إدارة ،تخطيط ،ـ قطاع خاص . القطاع الناقل للمعرفة ( :)% 70-65 الجامعات ،والمعاهد ،والمدارس ،ودور النشر ،وسائل االتصاالت ،األعالم ، شبكات البث ،االنترنيت ،تشرف عليه مؤسسات مثل :تعليم عالي ،تربية إعالم ،ثقافة ،مواصالت ،صناعة ،صحة ،تموين ،تنمية إدارة ،تخطيط ، علوم وتكنولوجيا ،مقابالت ،قطاع خاص . القطاع الخازن للمعرفة ( :) % 25 المكتبات ،بنوك المعلومات ،المتاحف واآلثار ،االتحادات المهنية ،الذاكرة العادات والتقاليد ،األعراف .،تشرف عليه مؤسسات مثل :الثقافة ،اإلعالم ،االجتماعية ،البلديات ،االتحادات ،النقابات ،القطاع الخاص ثانيا -من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات -1-2العبور من المعرفة إلى الكفاءات يعبر الشخص العامل المراحل التالية في عمله: * مرحلة االستكشاف(التحري) ::يكتشف الشخص العمل,و المهام ,و النشاطات,و السياق الذي يعمل فيه. • مرحلة التمرين :يكتسب فيها الشخص كفاءات أساسية ضرورية لشغل وظيفة أو مهنة,ولم يتمكن من السيطرة عليها بعد. • مرحلة السيطرة :يستطيع ان يواجه الشخص متطلبات عمله بكفاءة و باستقاللية. • مرحلة التجديد :اذا كان الشخص يمتلك الكفاءات ,و الطاقات االزمة,فهو يستطيع اتخاذ المبادرات الجديدة ,ويجدد و يقترح التغييرات في االجراءات. • مرحلة الروتين :تقود الشخص بسرعة الى حالة الركود و االحباط. االداء المراحل الخمس الشغال الوظيفة وظيفة جديدة التجديد السيطرة الروتين و االحباط التمرين االستكشاف فترة االستثمار المدة الزمنية فترة المردودية نهاية الدورة يستدعي عرض المراحل استخالص فكرتين هما: ما هي تكاليف األداء الضعيف لألشخاص الكثيرين,الذين هم منذسنوات في مرحلة الروتين و االحباط؟ ماهي تكاليف حالة األشخاص في المواقف الصعبة ,الذين يواجهونتطورا أو تغييرا تنظيميا او تقانيا؟ واقع مستوى التنمية البشرية في العالم العربي يعرض تقرير برنامج األمم المتحدة اإلنمائي لعام 2001 مؤشرات مستوى التنمية البشرية في العالم ،فيه : -1الدول ذات التنمية البشرية المرتفعة ( بينها من الدول العربية ( البحرين ،الكويت ،اإلمارات ،قطر ) فقط . -2الدول ذات التنمية البشرية المتوسطة ( منها سوريا ،لبنان) . مؤشرات التقانة ( تصنيعها ،وتوظيفها ،وتسويقها ، واستثمارها ) : الدول القادة ) 18 ( ،دولة ،ال وجود للدول العربية ،منها إسرائيل . الدول القادة المحتملة ( ) 18دولة ،ال وجود للدول العربية ،ماليزيا . الدول النشطة ( ) 36دولة منها عربية ( مصر ،تونس ،سوريا ،الجزائر ) الدول المهمشة -الدول األخرى . -2-2إدارة الكفاءات تقرير الحالة تحول اسم اإلنسان في العمل من العامل /الفرد إلى اسم المورد البشري يتسابق المختصون على تعظيم قيمة اإلنسان في عمله : أطلق عليه االقتصاديون اسم (رأس المال البشري) وسماه المحاسبون(األصول البشرية) وحدده علماء اإلدارة (رأس المال المعرفي) أفرزت مرحلة الثورة الصناعية في القرن العشرين طبقة من المديرين لتنفيذالعملية اإلدارية وغيرت ثورة المعلومات واالتصاالت في بداية القرن الحادي والعشرين نهجالعمل وأصبح التركيز على اإلبداع والتعامل مع المتغيرات المستمرة ، وأصبحت اإلدارة تواكب إدارة عمليات التغيير للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة يقودها إداريون متميزون تحولت منظمات األمس إلى مؤسسات لها أهداف واضحةومحددة ،وبنية شبكية مرنة ،وتدار بأسلوب المشروعات . تحولت القيادة اإلدارية إلى قيادة استراتيجية ،تنتقل منالتطوير إلى التحسين المستمر بل إلى اإلدارة الوقائية التطورية . تجاوز التدريب إجراء الدورات التدريبية ،ومنح شهاداتالحضور ،وأصبح خيارا” استراتيجيا” في منظومة استثمار الموارد البشرية وتنميتها . تم اعتماد أسلوب الجدارة في إدارة الموارد البشرية ،وأسقط على التدريب للوصول إلى مخرجات عالية المستوى ،تتسم بخصائص الجدارة التي تجمع بين ( الدوافع ، الصفات ،التوجهات الذاتية ،المعرفة ،المهارة). يعتمد تكريس اسلوب الجدارة على طرائق تدريبية عالية المستوى تهدف إلى تحقيق ( :تعليم التفوق ،تعليم االكتشاف ،التدريب على التعامل مع اآلخرين ،والعمل القانوني ،هندسة التغيير) خلص برنامج األمم المتحدة للتعليم المهني عام 1998إلى أربعةمحاور تخص التدريب هي : ابتكار الطرق واألساليب لتحسين نظام التعليم الفني والمهني (تطوير شخصية الفرد وقدراته). مد جسور التعليم للجميع ( منح الفرص لكل شخص وفيكافة المستويات ) إصالح العملية التعليمية لتوافق نظام التعليم والحياة ( مهارةالتحليل واستثمار المعلومات) تحديد أدوار الجهات المساهمة في التعليم والتدريب لتشملالقطاعين العام والخاص. -3-2ادارة الكفاءات في مراكز العمل,الوظائف,المهن -مفهوم الكفاءات: • حديث ذو اشكالية قديمة:مرتبط بالسيطرة على العمل و تنفيذه بشكل صحيح. • لم يستقر بعد,وهو العنصر المركزي في البعد النوعي الدارة الموارد البشرية,و مادة لمناقشات عديدة. • مبررات ظهوره:حل محل مفهوم التأهيل الجامد و الجماعي بينما الكفاءات أداة غنية مرنة نافعة لالدارة الفردية و الجماعية على السواء. فئات الكفاءات:• كفاءات العمل:تقابل المعارف,و المهارات ,و السلوكيات الضرورية للتحرك بغية التمكن من االنجاز الصحيح للمهام و النشاطات في العمل. • كفاءات الشخص:تقابل المعارف و المهارات و السلوكيات التي يمتلكها فعليا,و يكون قادرا على تنفيذها في حالة الحاجة لها و حسن ادارتها. مكونات فئات الكفاءات:*المعارف :تقابل المعارف العامة و الخصوصية حول موضوع محدد التي يتم اكتسابها عبر األنظمة التربوية التقليدية مثل المحاضرات,و التقارير,و المؤتمرات. • المهارات :تقابل السيطرة عللى جميع التقنيات و المناهج و األدوات,أي المهارات اليدوية و االدراكية و االجتماعية,التي يتم اكتسابها عبر الممارسة الواقعية او المحاكاة او دراسة الحاالت و التمارين. • السلوكيات :تقابل سيطرة االتجاهات السلوكية التي يتم اكتسابها مثل المهارات و تتطلب مواقف تربوية تسهل وعيا لدى المتدرب بأهمية السلوكيات في عمله و السيطرة على السلوك في ميدان العمل. تتصارع العناصر المكونة لنمط الكفاءات الذي يشكل مرجعمعلومات الكفاءات مثل: • • • • الكفاءات ضرورية للوصول الى انجاز صحيح للمهام و النشاطات و االعمال المحددة يتسم واقع المجتمع الحالي بزيادة منتظمة لحصة الخدمات قياسا الى االنتاج. تشكل السلوكيات فئة من الكفاءات الهامشية أكثر من غيرها على الرغم من اهميتها. يمكن اكتساب كفاءات السلوكيات الجديدة عبر ممارسات التدريب الفعالة. إسقاطات تصنيف الكفاءات و ممارستها في العمل :الكفاءات العامة /الشمولية:تناسب وظيفة /مهنة ما و تفيد أعمالعديدة(استخدام مناهج عمل) الكفاءات المهنية:خاصة بمهنة محددة(استخدام منهجية تدريب الموظفين). الكفاءات الخاصة:مختصة ببنية محددة و ال توجد في غيرها(معرفة اجراءاتادارة الصيانة في االبنية). -4-2مصفوفة الكفاءات و ممارستها الكفاءات المعارف المعرفة الفهم المهارات السلوكيات االدواتية االدراكية االجتماعية العالقات الخارجية الشخصية الكفاءات الكفاءات العامة الكفاءات الخصوصية المهنية الشمولية معرفة مبادىء معرفة مبادىء معرفة االجراءات التحليل المالي المتعلقة بادارة ادارة الجودة مطالبات الزبائن الشاملة فهم اجراءات العمل فهم طريقة ادارة فهم االدارة المالية الجودة استخدام اجراءات تنفيذ منهجيات تنفيذ تقنيات تصنيف الطلبات التدقيق حل المشكالت الخاصة بالخدمة المحاسبي تلبية الطلبيات في التفاعل المقدرة على اطار تعاون كامل بايجابية االصغاء لآلخرين الدقة في اعداد تقرير العمل -5-2سير عمل الكفاءات مفهوم حزمة الكفاءات:ال تسير الكفاءة المعرفية وحدها,بل تشترك مع غيرها لتسهيل انجاز المهام و العمليات بشكل صحيح .مثال: معرفة :معرفة قانون السير مهارة :تنفيذ تقنيات قيادة السيارة -السلوكيات :الحذر ,اليقظة,احترام حقوق اآلخرين . رأسمال الكفاءات ليس مستقرا عبر الزمن: ال يكون رأسمال كفاءات الشخص ثابتا ,بل يخضع للتعديل و التطويرباستمرار(اكتساب معارف جديدة,مهارات حديثة ,سلوكيات ايجابية) خالل ممارسة العمل و خوض غمار الحياة. -دائما“ يتم هجر كفاءات أخرى أو نسيانها. النشاط أ النشاط ب النشاط ج الخروج من المخزن(رأسمال) الدخول الى المخزن(رأسمال) اكتساب كفاءات جديدة رأسمال مخزون الكفاءات فقدان الكفاءات بعض الكفاءات الضرورية اليوم قد تصبح غير مفيدة في الغد بفضل التطورات الحاصلة في البيئة -6-2طرائق اكتساب الكفاءات • المهنية ):التمهن):هناك مسلكان الكتساب كفاءات المهنة: عبر النظام التربوي التعليمي ,أو التدريب المستمر. -عبر التجارب الشخصية ,الخبرات المأخوذة من الغير (كفاءات تجريبية) • يتم حصر الكفاءات المكتسبة في العمل في (مرجع معلومات الكفاءات), بينما يتم احصاء الكفاءات المملوكة لألشخاص في( حقيبة). -الكفاءات الجماعية • تتكون من ثالثة عناصر أساسية هي : أهليات األعضاء في الفريق على العمل جماعيا. امتالك مفردات مشتركة تستخدم في العمل. -التكاملية بين األعضاء خالل ممارسة الفريق عمله. -7-2إعداد مرجع معلومات الكفاءات - التقاطع بين وصف أوضاع العمل و مرجع معلوماتها من الكفاءات توصيف أوضاع العمل(مراكز العمل,الوظائف,المهنة,عائلة المهن). االنطالق العداد مرجع معلومات الكفاءات من مستوى كل نشاط. يمثل النشاط ما نفعله ,وما يجب علينا فعله في مركز العمل ,الوظيفة,المهنة) يتطلب كل نشاط كفاءات عديدة. لوحة تحديد الكفاءات النشاطات 1 2 3 4 المعارف المهارات السلوكيات صياغة مرجع معلومات الكفاءاتيتحدد المسار الدقيق للكفاءات التي تندرج في مرجع معلومات وفق مراحل المستويات التالية: - - المستوى االول :يناسب اكتساب المفردات المستوى الثاني :يناسب القدرة على االستخدام الجزئي لكفاءات المفردات المستوى الثالث :يناسب القدرة على االستخدام الكلي للكفاءات بطريقة مستقلة المستوى الرابع :يناسب الخبرة الحقيقية. التسلسل الهرمي للكفاءات التسلسل تبعا للنشاطات المفضلة :الكفاءات المطلوبة للعمل البسيط,واألساسية لوحدة العمل التسلسل تبعا للفاعلية في العمل :الكفاءات االكثر نفعا للحصول علىالنتائج وهي: • الكفاءات االستراتيجية :األكثر أهمية للفاعلية و األداء • الكفاءات الثانوية :األقل أهمية من سابقتها ,لكنها هامة وهي: الثانوية االستثنائية :ال تنفذ غالبا و تعرقل عملنا اذا لم نكتسبها. الثانوية الروتينية :التي ال تعرقل العمل ,و يمكن استعمالها ببساطة. • الكفاءات المتنوعة :التي تعد أقل أهمية ,وال تعرقل العمل و تستخدم في حاالت قليلة.