AstraZeneca Sweden Operations

Download Report

Transcript AstraZeneca Sweden Operations

Lean transformation Sweden Operations

- från ett mindre förbättringsinitiativ till ett globalt arbetssätt IndustriForum – Jönköping 3 November 2011 Jurgen Polak & Magnus Zetterström, Industrial Engineering Managers

3

Bakgrund och fakta

4 Vi har 61 000 medarbetare i hela världen.

46% Europa 30% Nord- och Sydamerika 24% Asien, Afrika och Australasien

Vi har 14 forskningsenheter i åtta länder.

Kanada Montreal Sverige Södertälje Mölndal Lund USA Boston Wilmington Mountain View Gaithersburg Storbritannien Alderley Park/ Macclesfield Charnwood Cambridge London Frankrike Reims Indien Bangalore 5 Japan Osaka Kina Shanghai

6 Vi forskar för närmare 100 miljoner kr - varje dag

Global Operations produktionsanläggningar 19 siter 15 länder 7 Supply Americas Supply Europe, Middle East & Africa Supply Asia Pacific & Japan Sweden Operations

Vi har 9 100 medarbetare i Sverige.

2400 3700 Forskning och utveckling Produktion Marknad Övriga (inkl Astra Tech) 300 2700 8

Snäckviken Gärtuna Södertälje – cirka 5 000 medarbetare.

10 AstraZeneca Sweden Operations

• Produktionen inom Sverige omfattar tre huvudområden - Flytande - Tabletter - Turbuhaler • • • AstraZenecas största produktionsanläggning - 35 % av Operations 5 av AZ´s största 10 produkter tillverkas i Södertälje ~ 3000 medarbetare • • • Osystematiskt införande av vissa Leanverktyg sedan 2001-2002 Mer samlat Lean-grepp i Sverige sedan 2005 Globalt Lean-program från hösten 2007

Sjukdomsområden AstraZenecas större produkter levererade av Sweden Operations Andningsvägar och inflammation Pulmicort Symbicort Rhinocort Oxis Bricanyl Mage/tarm Nexium Losec/Prilosec Neurovetenskap (CNS,Smärtlindring) Xylocaine Marcaine Naropin Hjärta/kärl Seloken/Toprol Atacand Plendil Imdur 11

12 Läkemedelsbranschens utmaningar

Ökad konkurrens

Ökad prispress

Färre nya produkter

AstraZeneca svar =>

AstraZenecas strategiska prioriteringar och Operations strategi 13 R&D world-class performance Increase externalization Payer insight & collaboration Growth from emerging markets Drive for efficiency Information Outsourcing Asset Strategy The Operations Strategy Lean End to End Supply Chain People Lean Philosophy

14 Varför Lean för att öka effektiviteten?

• • • • •

Bevisad framgångsrik metod Sätter kunden först Skapar delaktighet och engagemang Arbetssätt och filosofi Långsiktig konkurrenskraft

15

Vårt angreppsätt och arbetssätt med Lean

16 En långsiktig resa

• • •

inte bara ett kortsiktigt projekt inte bara en uppsättning verktyg/metoder omfattar alla delar av företaget

Varför Lean inom Sweden Operations?

From AZ Global Ops conference 2003 17 Hur kan vi bidra bättre till affärerna?

18 Kan vi lära något från andra mer konkurrensutsatta industrier ?

Har inte vi högre kvalitetskrav på våra produkter ?

19 Vad lärde vi från Scania?

Toyota and Scania Production System Lean –

en potential för AstraZeneca?

20

Applicering av Lean Manufacturing och Principstyrning hos oss

Filosofier

Gemensamma grundvärderingar

Principer

Sätt att tänka

Metoder Resultat

Sätt att göra Utfall av vilka metoder vi väljer och hur väl de används

21 Tidig inspiration från Toyota och Scania Toyota Production System Scania Production System Continuous improvement Priorities 1. Safety/Environment 2. Quality 3. Delivery 4. Cost Normal situation – Standardized way of working Customer first Respect for the individual Elimination of waste Sweden Operations Produktionssystem

Ständiga förbättringar

Visuell styrning

Prioriteringar 1.

Säkerhet/Hälsa/Miljö 2.

Kvalitet 3.

4.

Leverans Ekonomi

Kunden först

Standardiserat arbetssätt

Flödesorientering

Respekt för individen

Eliminering av förluster

22 Nytt globalt Leanhus – juni 2010 AstraZeneca Supply System

23 Basen i vårt Produktionssystem Öka effektiviteten i processerna genom eliminering av förluster och etablera en vilja och kultur av ständiga förbättringar

HR Vilket synsätt vi vill uppnå? Kvalitetssäkring Underhåll Inköp Lab Stödja kärnflödet Materialhantering Planering 24 Produktionsteknik Finans IS/IT

25 Leanmetoder och verktyg Maskin OEE, SMED, 5S, TPM, Andon….

Material VSM, Pull, Kanban, Takt, Rytm… Människa Kaizen, VMS, PDCA, SPS (Ishikawa, 5-varför)…

26 Många verktyg - ett förbättringsarbete

27 Nyckelresurser för Leanimplementering

Linjechefer

• • • •

Lean Managers/koordinatorer Produktionstekniker (Leanverktygsspecialister) Projektledare Planerare och logistikexperter

Externa erfarna Lean-specialister

I slutändan ligger ansvaret för Lean på alla genom medarbetarskapet

Den dubbla arbetsuppgiften för alla

1.

Leverera löpande resultat 2.

Förbättra verksamheten

Sorry, I don’t have the time - have to work Ej Ok!

28

Modell för att driva förändrings- och förbättringsarbetet AstraZeneca Supply System Transformationskarta mot Visionen 29 Målbild 2010 PET Turbuhaler styrande mål Styrande Nyckeltal STÄRKA FORSKNINGSPORTFÖLJEN Utfall 2009 Nuläge

Juli

R A G 1-årsmål Dec 2010

Elsa

Milstolpar Symbicort MEC N/A

TILLVÄXT GENOM ETT KUNDORIENTERAT ARBETSSÄTT

Mattias

Antal röda SCM Symbicort 0 0

OMVANDLA VERKSAMHETEN TILL EN LEAN OCH FLEXIBEL ORGANISATION

Gunnel

Avvikelser 1 Avvikelser 2 59 st 294 st 36 st 189 st

Fredrik O

Enhetskostnad PET (Swe Ops) 6,5 kr (11,6 kr) 5,5 kr (9,5 kr)

Mattias

Ledtid Symbicort 148 dagar 139 dagar 146 dagar

FÖRÄNDRA VÅRT BETEENDE OCH VÅR FÖRETAGSKULTUR

Ann Sofie

Allvarliga olyckor /allvarliga tillbud / arbetssjukdomar 9 st arb.sjuk 3 st allv olycka 1 st allvarlig olycka

Jeanette

Sjukfrånvaro 6,3 % 5,9 Grön 0 Nivå 1: 28 st Nivå 2: 245 st 6,0 kr (10,3 kr) 153 dagar 5 st 6,0 %

Mål Dec 2011 VP Strategiska förbättringsinitiativ och handlingsplan

30

Förbättringsmodellen Layered Audit Lean Ledarskap

Leanresan i fabrikerna

Daglig Styrning Visuell Planering Takt SMED Standardiseerat arbete

31 Att leva med Lean ledarskap

Go to Gemba!

Ta fram standard

Efterfråga standard

Utveckla standard

32 Visual Management System - VMS

33 Daglig styrning – på flera nivåer

Daglig styrning för snabbt och avvikelsebaserat förbättringsarbete

• Disciplin – möten varje dag!

• Hög närvaro! • Korta, standardiserade möten - max 15 minuter • Se problemen som godis och våga lösa dem tillsammans • För grönt – sänk nivån i japanska sjön för att få upp nya avvikelser

34

35 Visuell Planering – förbättringsprojekt

36 Modell och verktyg för operativa förbättringsarbetet PDCA-cycle Verktygslåda

• • • • •

Avvikelseanalys Spindelanalys Fiskbensanalys 5 Varför etc

37 Standard - grund för förbättringar

Standardisering av omställningsarbete

Nästa steg

TAKT!

38 Taktat flöde ger förutsägbar output och avvikelser att förbättra => nya förbättringar

Taktuppföljning BFS-fabriken PO07 Taktuppföljningstavla (magnet tavlan)

Takttavla (räkneverk)

41 Layered Audit – uppföljning av arbetssätt

Revision Objekt √ = Tillfredsställande X = Ej tillfredsställande E/A = Ej Användbart

Dag

Sign

Datum

→ föreskriven 2. Finns det onödigt material på området?

3. Är loggboken kontrollerad och signerad?

4. Är daglig tillsyn på maskin och utrustning utförd etc. enlig checklistor?

5. Utförs arbetet enligt Produktion/Ställlkort? (kontrollera minst 1cykel)? 6. Är takttavlan uppdaterad? 7. 8. [Egen text] [Egen text] 9. [Egen text] 10. Är problem från föregående layered audit stängda enligt färdigtidpunkt? 11. Visualiseras takten i linjen/anläggning enligt standard?

12. Är tavlan för daglig styrning enligt standard?

kompetensmatrisen 14. Finns det handlingsplan för SHE? 15. Avslutas förbättringspunkterna i tid enligt handlingsplanen?

16. Finns det aktiviteter för röd RAG på Daglig styrningstavlan?

17. Finns det uppdaterade handlingsplaner för slöserier?

18. [Egen text] 19. [Egen text] 20. [Egen text] M T O T F Ö

G C G C S C

M T O T F Ö

G C G C S C

M T O T F Ö

G C G C S C

M T O T F Ö

G C G C S C

Utförs på alla nivåer (Lag, Grupp-, Sektions- och PET-Chefer)

PET-C

Utförs av Grupp-, Sektions- och PET-Chefer

=> nya förbättringar

42

Summering

Svenska Leanpriset 2008 till AstraZeneca Sweden Operations Turbuhaler

Med en långsiktig och målmedveten satsning på ledning och förbättring baserad på Leans principer är Astra Zeneca Sweden Operations Turbuhaler på god väg i sin Lean-transformation.

De kan redan visa markanta förbättringar vad gäller såväl kvalitet, ledtid, produktivitet som kostnadsläge.

Utmärkande för deras Lean-arbete är ett starkt engagemang och involvering hos ledning och medarbetare liksom enkla och pragmatiska tillämpningar av Leans tankesätt och metoder.

Speciellt framträdande är deras visuella styrning i såväl produktion, utveckling som stödjande funktioner, samt ett resultatorienterat förbättringsarbete tillämpat i hela organisationen.

Lean Forum Konferens 8 oktober 2008 43

44 Framgång via långsiktighet

45 Mycket kvar att göra

Utveckla ledar- och medarbetarskapet

Stärka Lagorganisation 1:a linjen – ”Lean helhet”

Intensifiera det tvärfunktionella förbättringsarbetet

Fortsatt utvecklad TAKT – mer detaljerad standard

Fortsatt utveckling av TPM; operatörs- och specialistunderhåll …och fortsätta leva i produktionssystemet!

AstraZenecas strategiska prioriteringar och Operations strategi R&D world-class performance Increase externalization Payer insight & collaboration Growth from emerging markets Drive for efficiency 46 Information Outsourcing Asset Strategy The Operations Strategy Lean End to End Supply Chain People Lean Philosophy

47 Leanresan Global Operations – start 2007

48 Nytt globalt Leanhus – juni 2010 AstraZeneca Supply System

49 Leanrevision - grund för utveckling Lean Maturity Tool - LMT Lean Maturity Profile – Sweden June 2009

Modell för att driva förändrings- och förbättringsarbetet AstraZeneca Supply System Transformationskarta mot Visionen 50 Målbild 2010 PET Turbuhaler styrande mål Styrande Nyckeltal STÄRKA FORSKNINGSPORTFÖLJEN Utfall 2009 Nuläge

Juli

R A G 1-årsmål Dec 2010

Elsa

Milstolpar Symbicort MEC N/A

TILLVÄXT GENOM ETT KUNDORIENTERAT ARBETSSÄTT

Mattias

Antal röda SCM Symbicort 0 0

OMVANDLA VERKSAMHETEN TILL EN LEAN OCH FLEXIBEL ORGANISATION

Gunnel

Avvikelser 1 Avvikelser 2 59 st 294 st 36 st 189 st

Fredrik O

Enhetskostnad PET (Swe Ops) 6,5 kr (11,6 kr) 5,5 kr (9,5 kr)

Mattias

Ledtid Symbicort 148 dagar 139 dagar 146 dagar

FÖRÄNDRA VÅRT BETEENDE OCH VÅR FÖRETAGSKULTUR

Ann Sofie

Allvarliga olyckor /allvarliga tillbud / arbetssjukdomar 9 st arb.sjuk 3 st allv olycka 1 st allvarlig olycka

Jeanette

Sjukfrånvaro 6,3 % 5,9 Grön 0 Nivå 1: 28 st Nivå 2: 245 st 6,0 kr (10,3 kr) 153 dagar 5 st 6,0 %

Mål Dec 2011 VP Strategiska förbättringsinitiativ och handlingsplan

51 Lean Helhet för att stärka Produktionssystemt AstraZeneca Supply System Lean Helhet Lean Helhet

52 Framgångsfaktorer Leanresan hos oss

Öppenhet för att lära av andra industrier

Inget projekt - ett förhållningssätt

Fokus på flödet

Fokuserat ledningsteam

Engagerade medarbetare

Ägarskap i linjen via linjechefer

Vilja att utmana och förbättra

Integrerat i vardagen

Helhetstänkande och långsiktighet

Enkelhet

53