Transcript AstraZeneca Sweden Operations
Lean transformation Sweden Operations
- från ett mindre förbättringsinitiativ till ett globalt arbetssätt IndustriForum – Jönköping 3 November 2011 Jurgen Polak & Magnus Zetterström, Industrial Engineering Managers
3
Bakgrund och fakta
4 Vi har 61 000 medarbetare i hela världen.
46% Europa 30% Nord- och Sydamerika 24% Asien, Afrika och Australasien
Vi har 14 forskningsenheter i åtta länder.
Kanada Montreal Sverige Södertälje Mölndal Lund USA Boston Wilmington Mountain View Gaithersburg Storbritannien Alderley Park/ Macclesfield Charnwood Cambridge London Frankrike Reims Indien Bangalore 5 Japan Osaka Kina Shanghai
6 Vi forskar för närmare 100 miljoner kr - varje dag
Global Operations produktionsanläggningar 19 siter 15 länder 7 Supply Americas Supply Europe, Middle East & Africa Supply Asia Pacific & Japan Sweden Operations
Vi har 9 100 medarbetare i Sverige.
2400 3700 Forskning och utveckling Produktion Marknad Övriga (inkl Astra Tech) 300 2700 8
Snäckviken Gärtuna Södertälje – cirka 5 000 medarbetare.
10 AstraZeneca Sweden Operations
• Produktionen inom Sverige omfattar tre huvudområden - Flytande - Tabletter - Turbuhaler • • • AstraZenecas största produktionsanläggning - 35 % av Operations 5 av AZ´s största 10 produkter tillverkas i Södertälje ~ 3000 medarbetare • • • Osystematiskt införande av vissa Leanverktyg sedan 2001-2002 Mer samlat Lean-grepp i Sverige sedan 2005 Globalt Lean-program från hösten 2007
Sjukdomsområden AstraZenecas större produkter levererade av Sweden Operations Andningsvägar och inflammation Pulmicort Symbicort Rhinocort Oxis Bricanyl Mage/tarm Nexium Losec/Prilosec Neurovetenskap (CNS,Smärtlindring) Xylocaine Marcaine Naropin Hjärta/kärl Seloken/Toprol Atacand Plendil Imdur 11
12 Läkemedelsbranschens utmaningar
•
Ökad konkurrens
•
Ökad prispress
•
Färre nya produkter
AstraZeneca svar =>
AstraZenecas strategiska prioriteringar och Operations strategi 13 R&D world-class performance Increase externalization Payer insight & collaboration Growth from emerging markets Drive for efficiency Information Outsourcing Asset Strategy The Operations Strategy Lean End to End Supply Chain People Lean Philosophy
14 Varför Lean för att öka effektiviteten?
• • • • •
Bevisad framgångsrik metod Sätter kunden först Skapar delaktighet och engagemang Arbetssätt och filosofi Långsiktig konkurrenskraft
15
Vårt angreppsätt och arbetssätt med Lean
16 En långsiktig resa
• • •
inte bara ett kortsiktigt projekt inte bara en uppsättning verktyg/metoder omfattar alla delar av företaget
Varför Lean inom Sweden Operations?
From AZ Global Ops conference 2003 17 Hur kan vi bidra bättre till affärerna?
18 Kan vi lära något från andra mer konkurrensutsatta industrier ?
Har inte vi högre kvalitetskrav på våra produkter ?
19 Vad lärde vi från Scania?
Toyota and Scania Production System Lean –
en potential för AstraZeneca?
20
Applicering av Lean Manufacturing och Principstyrning hos oss
Filosofier
Gemensamma grundvärderingar
Principer
Sätt att tänka
Metoder Resultat
Sätt att göra Utfall av vilka metoder vi väljer och hur väl de används
21 Tidig inspiration från Toyota och Scania Toyota Production System Scania Production System Continuous improvement Priorities 1. Safety/Environment 2. Quality 3. Delivery 4. Cost Normal situation – Standardized way of working Customer first Respect for the individual Elimination of waste Sweden Operations Produktionssystem
Prioriteringar 1.
Säkerhet/Hälsa/Miljö 2.
Kvalitet 3.
4.
Leverans Ekonomi
22 Nytt globalt Leanhus – juni 2010 AstraZeneca Supply System
23 Basen i vårt Produktionssystem Öka effektiviteten i processerna genom eliminering av förluster och etablera en vilja och kultur av ständiga förbättringar
HR Vilket synsätt vi vill uppnå? Kvalitetssäkring Underhåll Inköp Lab Stödja kärnflödet Materialhantering Planering 24 Produktionsteknik Finans IS/IT
25 Leanmetoder och verktyg Maskin OEE, SMED, 5S, TPM, Andon….
Material VSM, Pull, Kanban, Takt, Rytm… Människa Kaizen, VMS, PDCA, SPS (Ishikawa, 5-varför)…
26 Många verktyg - ett förbättringsarbete
27 Nyckelresurser för Leanimplementering
•
Linjechefer
• • • •
Lean Managers/koordinatorer Produktionstekniker (Leanverktygsspecialister) Projektledare Planerare och logistikexperter
•
Externa erfarna Lean-specialister
I slutändan ligger ansvaret för Lean på alla genom medarbetarskapet
Den dubbla arbetsuppgiften för alla
1.
Leverera löpande resultat 2.
Förbättra verksamheten
Sorry, I don’t have the time - have to work Ej Ok!
28
Modell för att driva förändrings- och förbättringsarbetet AstraZeneca Supply System Transformationskarta mot Visionen 29 Målbild 2010 PET Turbuhaler styrande mål Styrande Nyckeltal STÄRKA FORSKNINGSPORTFÖLJEN Utfall 2009 Nuläge
Juli
R A G 1-årsmål Dec 2010
Elsa
Milstolpar Symbicort MEC N/A
TILLVÄXT GENOM ETT KUNDORIENTERAT ARBETSSÄTT
Mattias
Antal röda SCM Symbicort 0 0
OMVANDLA VERKSAMHETEN TILL EN LEAN OCH FLEXIBEL ORGANISATION
Gunnel
Avvikelser 1 Avvikelser 2 59 st 294 st 36 st 189 st
Fredrik O
Enhetskostnad PET (Swe Ops) 6,5 kr (11,6 kr) 5,5 kr (9,5 kr)
Mattias
Ledtid Symbicort 148 dagar 139 dagar 146 dagar
FÖRÄNDRA VÅRT BETEENDE OCH VÅR FÖRETAGSKULTUR
Ann Sofie
Allvarliga olyckor /allvarliga tillbud / arbetssjukdomar 9 st arb.sjuk 3 st allv olycka 1 st allvarlig olycka
Jeanette
Sjukfrånvaro 6,3 % 5,9 Grön 0 Nivå 1: 28 st Nivå 2: 245 st 6,0 kr (10,3 kr) 153 dagar 5 st 6,0 %
Mål Dec 2011 VP Strategiska förbättringsinitiativ och handlingsplan
30
Förbättringsmodellen Layered Audit Lean Ledarskap
Leanresan i fabrikerna
Daglig Styrning Visuell Planering Takt SMED Standardiseerat arbete
31 Att leva med Lean ledarskap
•
Go to Gemba!
•
Ta fram standard
•
Efterfråga standard
•
Utveckla standard
32 Visual Management System - VMS
33 Daglig styrning – på flera nivåer
Daglig styrning för snabbt och avvikelsebaserat förbättringsarbete
• Disciplin – möten varje dag!
• Hög närvaro! • Korta, standardiserade möten - max 15 minuter • Se problemen som godis och våga lösa dem tillsammans • För grönt – sänk nivån i japanska sjön för att få upp nya avvikelser
34
35 Visuell Planering – förbättringsprojekt
36 Modell och verktyg för operativa förbättringsarbetet PDCA-cycle Verktygslåda
• • • • •
Avvikelseanalys Spindelanalys Fiskbensanalys 5 Varför etc
37 Standard - grund för förbättringar
Standardisering av omställningsarbete
Nästa steg
TAKT!
38 Taktat flöde ger förutsägbar output och avvikelser att förbättra => nya förbättringar
Taktuppföljning BFS-fabriken PO07 Taktuppföljningstavla (magnet tavlan)
Takttavla (räkneverk)
41 Layered Audit – uppföljning av arbetssätt
Revision Objekt √ = Tillfredsställande X = Ej tillfredsställande E/A = Ej Användbart
Dag
→
Sign
→
Datum
→ föreskriven 2. Finns det onödigt material på området?
3. Är loggboken kontrollerad och signerad?
4. Är daglig tillsyn på maskin och utrustning utförd etc. enlig checklistor?
5. Utförs arbetet enligt Produktion/Ställlkort? (kontrollera minst 1cykel)? 6. Är takttavlan uppdaterad? 7. 8. [Egen text] [Egen text] 9. [Egen text] 10. Är problem från föregående layered audit stängda enligt färdigtidpunkt? 11. Visualiseras takten i linjen/anläggning enligt standard?
12. Är tavlan för daglig styrning enligt standard?
kompetensmatrisen 14. Finns det handlingsplan för SHE? 15. Avslutas förbättringspunkterna i tid enligt handlingsplanen?
16. Finns det aktiviteter för röd RAG på Daglig styrningstavlan?
17. Finns det uppdaterade handlingsplaner för slöserier?
18. [Egen text] 19. [Egen text] 20. [Egen text] M T O T F Ö
G C G C S C
M T O T F Ö
G C G C S C
M T O T F Ö
G C G C S C
M T O T F Ö
G C G C S C
Utförs på alla nivåer (Lag, Grupp-, Sektions- och PET-Chefer)
PET-C
Utförs av Grupp-, Sektions- och PET-Chefer
=> nya förbättringar
42
Summering
Svenska Leanpriset 2008 till AstraZeneca Sweden Operations Turbuhaler
•
Med en långsiktig och målmedveten satsning på ledning och förbättring baserad på Leans principer är Astra Zeneca Sweden Operations Turbuhaler på god väg i sin Lean-transformation.
•
De kan redan visa markanta förbättringar vad gäller såväl kvalitet, ledtid, produktivitet som kostnadsläge.
•
Utmärkande för deras Lean-arbete är ett starkt engagemang och involvering hos ledning och medarbetare liksom enkla och pragmatiska tillämpningar av Leans tankesätt och metoder.
•
Speciellt framträdande är deras visuella styrning i såväl produktion, utveckling som stödjande funktioner, samt ett resultatorienterat förbättringsarbete tillämpat i hela organisationen.
Lean Forum Konferens 8 oktober 2008 43
44 Framgång via långsiktighet
45 Mycket kvar att göra
•
Utveckla ledar- och medarbetarskapet
•
Stärka Lagorganisation 1:a linjen – ”Lean helhet”
•
Intensifiera det tvärfunktionella förbättringsarbetet
•
Fortsatt utvecklad TAKT – mer detaljerad standard
•
Fortsatt utveckling av TPM; operatörs- och specialistunderhåll …och fortsätta leva i produktionssystemet!
AstraZenecas strategiska prioriteringar och Operations strategi R&D world-class performance Increase externalization Payer insight & collaboration Growth from emerging markets Drive for efficiency 46 Information Outsourcing Asset Strategy The Operations Strategy Lean End to End Supply Chain People Lean Philosophy
47 Leanresan Global Operations – start 2007
48 Nytt globalt Leanhus – juni 2010 AstraZeneca Supply System
49 Leanrevision - grund för utveckling Lean Maturity Tool - LMT Lean Maturity Profile – Sweden June 2009
Modell för att driva förändrings- och förbättringsarbetet AstraZeneca Supply System Transformationskarta mot Visionen 50 Målbild 2010 PET Turbuhaler styrande mål Styrande Nyckeltal STÄRKA FORSKNINGSPORTFÖLJEN Utfall 2009 Nuläge
Juli
R A G 1-årsmål Dec 2010
Elsa
Milstolpar Symbicort MEC N/A
TILLVÄXT GENOM ETT KUNDORIENTERAT ARBETSSÄTT
Mattias
Antal röda SCM Symbicort 0 0
OMVANDLA VERKSAMHETEN TILL EN LEAN OCH FLEXIBEL ORGANISATION
Gunnel
Avvikelser 1 Avvikelser 2 59 st 294 st 36 st 189 st
Fredrik O
Enhetskostnad PET (Swe Ops) 6,5 kr (11,6 kr) 5,5 kr (9,5 kr)
Mattias
Ledtid Symbicort 148 dagar 139 dagar 146 dagar
FÖRÄNDRA VÅRT BETEENDE OCH VÅR FÖRETAGSKULTUR
Ann Sofie
Allvarliga olyckor /allvarliga tillbud / arbetssjukdomar 9 st arb.sjuk 3 st allv olycka 1 st allvarlig olycka
Jeanette
Sjukfrånvaro 6,3 % 5,9 Grön 0 Nivå 1: 28 st Nivå 2: 245 st 6,0 kr (10,3 kr) 153 dagar 5 st 6,0 %
Mål Dec 2011 VP Strategiska förbättringsinitiativ och handlingsplan
51 Lean Helhet för att stärka Produktionssystemt AstraZeneca Supply System Lean Helhet Lean Helhet
52 Framgångsfaktorer Leanresan hos oss
•
Öppenhet för att lära av andra industrier
•
Inget projekt - ett förhållningssätt
•
Fokus på flödet
•
Fokuserat ledningsteam
•
Engagerade medarbetare
•
Ägarskap i linjen via linjechefer
•
Vilja att utmana och förbättra
•
Integrerat i vardagen
•
Helhetstänkande och långsiktighet
•
Enkelhet
53