Transcript denna PDF:fil. - Stefan Brattfeldt Personalutveckling AB

ÄLDRE TIPS FRÅN COACHEN &
FALLBESKRIVNINGAR
Stefan Brattfeldt svarar denna gång på frågor som rör hans yrkesområde. Nedan får du bland
annat veta mer om krishantering och arbetslagsutveckling.
Hur jobbar du för att ta fram en gemensam vision/målbild när du arbetar med det som
kallas arbetslagsutveckling?
Svar: Visionsarbete handlar oftast om en kreativitetsfas. Du jobbar ofta med ett "open spaceseminarium”, där du rör dig fritt i olika rum med olika teman under några timmar för att ta
fram olika delar av en vision/målbild/tema. Sedan följer en sammanställning med gruppen där
de viktigaste områdena väljs ut och prioriteras. Därefter påbörjas ett arbete med att fylla
rubrikerna med mer innehåll. Hur arbetet fortskrider därefter beror på grupp och företag och
är därför svårt att säga eftersom det är situationsbaserat.
Vilka skillnader finns om du arbetar med grupper om 30 personer kontra grupper om
10-15 personer?
Svar: Skillnaderna är att man jobbar mer med storgruppsmetoder och "golvövningar" det vill
säga man rör sig mer fysiskt.
Du arbetar med chefsutbildningar både i Sverige men också utomlands, förutom
språket vad skiljer arbetet åt beroende på vilket land du jobbar i?
Svar: Det är naturligtvis kulturen. Du måste förhålla dig och anpassa övningarna till den.
Vilken kris som du varit med och hjälpt till vid har utvecklat dig mest i yrket? På vilket
sätt utvecklades du?
Svar: Det är är trots allt tsunamin eftersom den var komplex och berörde många långt
efteråt. Den fick mig att inse hur viktig planeringen före är. Dessutom är det viktigt att ta sig
tid att planera innan man agerar även när något redan har hänt. Man ska inte glömma att de
"små" kriserna ibland är svårare att hantera – du kommer nära den du jobbar med.
Berätta mer om NLP Practitioner samt NLP Master Practitioner!
Svar: NLP handlar om metoder och förhållningssätt till de man arbetar med. Practitioner är en
grundläggande träning, master practitioner är en fördjupning och ger dig ett certifikat. Jag
skulle säga att dessa två kombinerat med kommunikologin ger en ganska komplett
kompetens.
Jag vill arbeta inom området
personalutveckling - hur gör jag?
Funderar du på en karriär inom yrkesområdet personalutveckling? Här kommer tips
från coachen. Stefan Brattfeldt vet vad han talar om då han har arbetat inom området
personalutveckling sedan 80-talet. Vilka vägar ska den gå, som vill arbeta med det
Stefan gör? Här får du värdefulla råd!
Vi tänker oss en elev som går på gymnasiet. Det är dags att bestämma
sig för att läsa vidare. Vad ska den som vill arbeta inom området
personalutveckling i första hand tänka på?
Då skulle jag vilja säga att denna person ska börja med att skaffa sig en
grundutbildning. Det kan vara Socionomutbildningen, beteendevetenskap
eller inriktning mot psykologi. Sedan skulle jag ge rådet att arbeta! Alla typer
av jobb där du har med människor att göra går bra. Detta för att du ska få se
hur det riktiga livet går till, du måste få en verklighetsförankring. Ska du
sedan arbeta med konflikter på en arbetsplats måste du ju känna till vad det
är. Skaffa dig praktisk erfarenhet! Till sist rekommenderar jag UGLutbildningen. Den tyckte jag var min språngbräda. Det är en bra utgångspunkt
för att förstå gruppdynamik.
Vilka egenskaper är bra att ha inom detta yrke?
Empatisk måste man så klart vara, men det får inte heller bli för mycket. Du
måste kunna stå utanför samtidigt som du ska var förstående och ha empati i
botten. Sedan måste du också vara en säljare om du arbetar i egen regi som
företagare för du säljer ju dig själv. Du är produkten. Då är det också bra om
du är en människokännare. Till sist skulle jag också vilja säga att du behöver
vara en bra pedagog.
Vilken utbildning ska man satsa på?
En bra grundutbildning. Själv gick jag Socionomutbildningen och den kan jag rekommendera, liksom
UGL-utbildningen.
Vad ingår i Socionomutbildningen?
Jag gick ju den i mitten av 80-talet men då var den väldigt bred, och det tror jag fortfarande den är,
och hade tre grenar. Det var ett riktigt smörgåsbord av ämnen, vilket jag tyckte var bra. Sedan kunde
du välja en fördjupning beroende på ditt intresse.
Vilka andra kurser/utbildningar kan det vara bra att komplettera med?
Kommunikologutbildningen är inte helt fel. Det är en sammanfattning av mycket annat jag lärt mig.
Våra krishanteringskurser på Vårsta rekommenderar jag också varmt.
Vad förordar du – en bred kompetens inom området eller att nischa sig? Varför?
Utan tvekan så blir mitt svar en bred kompetens! Detta av den enkla anledningen att om du bara kan
en enda sak, har en enda modell att luta dig mot – hur ska du klara dig då? Det är osannolikt att alla
uppdrag du får går att lösa med hjälp av just denna enda modell. Fördelarna med att ha bredden är att
du kan arbeta med många olika typer av uppdrag och modeller och att du aldrig blir låst.
Vilka närliggande yrkesområden kan vara av intresse – där man kanske kan hämta erfarenhet
från (om någon tex funderar på att helt omskola sig)?
Alla yrken där du har med människor att göra eller arbetar med hur människor fungerar skulle kunna
vara närliggande yrkesområden. Jag tänker bland annat på sjuksköterskor, beteendevetare och
coacher. Viktigt är att du har en empati i grunden, brinner för detta och har orken.
Vilket är ditt bästa tips till personer som vill arbeta inom området personalutveckling?
Att komma i kontakt med någon som jobbar inom området och få möjligheten att lära sig hantverket,
gå bredvid och vara med i processen. Se hur det är rent praktiskt!
Frågor om chefsutbildning och
ledarskap
Vad innebär en chefsutbildning?
Oftast innebär det att ett antal chefer från samma organisation har en utbildning i ledarskap och de
”mjuka” delarna i chefskapet. Det jag kallar ledarskap. Det är vad jag bistår med i en chefsutbildning.
Sedan finns det naturligtvis chefsutbildningar som fokuserar på de mer ”hårda” delarna som t ex
ekonomi, budget, lagstiftning osv.
Vilka behöver chefsutbildning och varför?
Alla chefer behöver oftast någon form av chefsutbildning. Alla når då och då en ny nivå i ett
företag/offentlig förvaltning och behöver oftast få utbildning i sin nya roll. Det är skillnad på att vara
en första linjens chef och en chef på mer strategisk nivå. Sedan är det ett yrke i sig att vara chef, det
är inte en titel. Det gör att med den komplexitet det är idag i arbetslivet ställs mycket höga krav på
chefer. Då måste man få utbildning och förutsättningar att verka i sin roll.
Vad ingår i en chefsutbildning?
Om vi utgår ifrån en utbildning i de
”mjuka” värdena så kan man generellt
sett säga att det ofta handlar om att
skaffa sig självinsikt och att man jobbar
med ledarskapet. Hur detta görs beror
på vilken nivå av chefer man arbetar med.
Det går inte att ha något standardsvar
eftersom det också varierar på vilken
organisation du arbetar med.
Vad är det för skillnad mellan
chefsutbildning och ledarutbildning?
Det kan vara samma sak om vi menar
chefer som arbetar med det jag i ovanstående frågor kallar ”mjuka” frågor. Det kan också vara
annorlunda då man ibland arbetar med människor som inte formellt sett är chefer men har ett
ledaruppdrag. Så kan det till exempel vara i idrottsföreningar. Det finns också samordnare och
gruppledare i vissa organisationer som verkar som ledare men inte chefer.
Vem behöver ledarutbildning och vad ingår där?
Det har jag berört i texten ovan en hel del. Om vi utgår ifrån att vi inte talar om chefer utan sådana
som verkar som ledare kan det exempelvis vara: att leda utan chefsmandat, gruppdynamik, ledarskap i
allmänhet, olika former av samtal och lyssnande-träning med mera.
Kan du kort beskriva tre ledarstilar som fungerar bra?
I början i en grupps utveckling behövs struktur och trygghet. Behöver inte vara auktoritärt för det. Det
är dock viktigt att jag styr en del just på grund av det enkla faktum att genom styrning ger man
trygghet och man får igång en grupp.
När en grupp lärt känna varandra litet mer kan man börja delegera litet mer, ge mer ansvar till dem
som visat att de vill ha det. Gäller också att hjälpa andra att ta för sig. Vissa gruppmedlemmar har
visat att de vill påverka mer, låt dem göra det. Ditt ansvar är att gruppen håller sig inom ramarna som
man satt upp i början och att peka på den målbild och uppgift vi är satt att lösa. Låta gruppen hantera
åsiktsskillnader huvudsakligen själv men hålla ett vaksamt öga på konflikter och gå in när det behövs
utan att blanda sig i för mycket.
När man har en mogen grupp skall man ge stimulans när det är möjligt. Jag som chef blir mer ett
bollplank när jag behövs. Man kan målstyra mer istället för direktstyra som fallet är från början. Man
kan ge gruppen den stora målbilden och uppdrag, resurser och mandat att lösa uppgiften själv. Det är
det som är målstyrning.
Vad är det absolut värsta man kan göra som ledare/chef?
Att ignorera människorna och uppgiften. Att favorisera personer utan anledning. Det innebär inte att
man inte behöver behandla människor olika ibland. Om man dessutom upplevs som manipulativ får man
problem.
Kriser/krishantering
Det har väl knappast undgått någon vad som skett i Oslo och på Utøya den 22 juli. En
oerhörd tragedi och ett trauma för alla som befann sig på ”skräckens ö”. Nu ska dessa
personer leva vidare och komma in i vardagen igen, så gott det nu kan gå. Nedan följer
ett antal frågor kring detta med kriser och krishantering.
Vad är det viktigaste att tänka på när man är med om en kris som den i Oslo & på Utøya?
Det beror på vilken nivå man talar om. Det finns organisationsnivå, samhällsnivå, grupp- eller
individnivå. Vad gäller organisations eller samhällsnivå har det väl inte undgått någon att Jens
Stoltenberg hanterat det bra. En lagom mix mellan att vara ”landsfader” och också väldigt personlig
och besökt människor och viktiga platser. Även i media har han varit en klippa. På gruppnivå: håll ihop
grupperna och låt dem finnas tillsammans tills det är dags att åka hem. Vad gäller individer skall man
inte kasta på dem krisgrupper utan låt dem få sin trygghet det vill säga åka hem till de sina, så
småningom möjligen låta dem träffas så att de kan förstå vad som hänt eventuellt i form av
avlastningssamtal. Att följa upp är också en viktig del i processen.
Kan du beskriva de olika faser
som följer på en svår kris?
De gamla traditionella faserna
kallades:
•
chockfas
•
reaktionsfas
•
bearbetningsfas
•
nyorienteringsfas.
De byggde på Johan Cullbergs
teori om traumatiska krisers
utveckling. Man sade att ett
”normalt” krisarbete pågick cirka
ett år. Naturligtvis finns avvikelser
från detta både kortare och längre
tid. Det här talade man om
historiskt också fast man inte
benämnde faser. Man hade ju sorgeåret tidigare efter att någon gått bort. I vår nya krisutbildning (se
Vårsta diakonigårds hemsida: www.varsta.se) talar vi om andra begrepp. Bland annat rambruten och
ramintegrerad osv. Den utbildningen är spännande eftersom den utgår från ny forskning och vänder
upp och ner på en del vi tidigare trott. Jag ska inte orda om den här men för någon som jobbar med
kriser är den nog nödvändig för att veta vad som har hänt nu inom forskningen eftersom det påverkar
vad vi skall göra och inte göra med människor i kris.
Nyhetssändningarna handlade i stort sett enbart om tragedin i Norge under den 23 juli och
natten mot söndag hade jag mardrömmar. Hur förklarar man allt sådant här för barn som
kanske ser på TV (nyheterna sändes ju i stort sett i alla kanaler och alla tider på dygnet)?
Man kan nog inte förklara det egentligen. Svara så gott du kan på deras frågor. Däremot är det nog
viktigt att man berättar att det är vanligt att man får mardrömmar när man sett på TV om sådant här.
Bekräfta också att det är okej att vara litet rädd och orolig. Ett empatiskt bemötande där man inte
skojar bort frågorna skulle jag säga är det bästa.
Är mardrömmar för offren ett vanligt inslag vid en sådan här händelse? Hur tacklar man
detta?
Ja, mardrömmar kan vara en av följderna. Det pågår en sortering och bearbetning i vår hjärna så det är
fullständigt normalt. Det finns inte anledning att göra något speciellt mer än det vanliga, ett bra första
hjälpen bemötande, struktur och trygghet osv. Om däremot mardrömmarna blir bestående och då
talar vi om ganska starka sådana som påverkar en efter 1-2 år, då kan det vara ett tecken på så kallad
PTSD, det vill säga ”posttraumatic stress disorder”. Då har vi kompetens att ta hand om det men det
krävs litet annat än ”vanlig” krishantering.
Vart kan man vända sig för stöd och
råd?
I Sverige vid större katastrofer som
denna har kommunerna beredskap även
om den ser litet olika ut. Även sjukhusen
har kompetens. Generellt sett skulle jag
säga att kyrkan faktiskt har en ganska bra
vana och beredskap att hantera dessa
frågor. Människor söker ju sig också ofta
dit när det är tungt i livet.
På vilket sätt kan exempelvis kyrkan
hjälpa till vid denna typ av kris?
Dels finns människor t ex diakoner med vana att ta hand om och hjälpa människor. Sedan har vi
prästerna som i och för sig också är bra samtalspartners men de har också en position så att de kan
hålla i riter som också behövs. Kyrkan har även fler kompetenta medarbetare. Vi har också Svenska
kyrkans kriscentrum med säte i Härnösand som förutom bred kompetens att möta människor har en av
de bästa och förmodligen den bäst uppdaterade utbildningen i landet för att förbereda sig för ett
kompetent krisarbete.
Om man känner att man skulle vilja hjälpa till vid en kris – vad kan man göra?
Man skall skaffa sig en grundläggande utbildning. Det är A och O. Om man inte är utbildad och känner
att man vill göra en insats just när det hänt skall man kontakta de organisationer som är igång och höra
om de behöver dig. Det kan vara t ex kyrkan, frivilligorganisationer som Röda Korset. De kanske ger
dig en uppgift där och då som de behöver. En otroligt viktig uppgift akut är kaffekokare så underskatta
inte det. Ge dig inte iväg själv och börja göra så mycket, det skapar ofta en hel del oreda när man
försöker strukturera upp ett hjälparbete.
Hur viktigt är det med en krisplan i detta läge?
Ju högre upp i hierarkin man kommer desto viktigare blir det. Man kan dock säga att en krisplan på alla
nivåer är otroligt viktig för när man är stressad är det bra att ha något att hålla sig till, att improvisera
ifrån. Mycket kan man förbereda t ex checklistor, telefonlistor på viktiga personer och organisationer,
larmlister och så vidare. Se bara till att de är ständigt uppdaterade. En liten låda med kontorsmaterial,
ljus osv skadar inte heller.
Vad ska en sådan plan innehålla?
Som sagt beror detaljeringsgraden på vilken nivå vi är i organisationen. Men en del av det jag nämnt
ovan bland annat.
Kan man anlita dig till att ta fram och skriva en krisplan?
Ja, det kan man använda mig till.
Vill du ha hjälp med en krisplan?
Du når Stefan Brattfeldt via formuläret på sidan "Kontakta Stefan" här på hemsidan. Du kan också
ringa honom på nummer: 070-548 73 84.
Fallbeskrivning: problematik i ledningsgruppen
Chefen för ett medelstort företag kontaktar dig för att det har uppstått problem i
ledningsgruppen. Två nya personer har anställts och dessa båda kommer inte överens
med den övriga gruppen. Totalt är det nio personer i ledningsgruppen inklusive chefen,
som alltså är den som kontaktat dig.
När du frågar om vad exakt som är problemet får du följande information:
De nyanställda är kvinnor och yngre än övriga i gruppen (samtliga män). Kvinnorna tycker att mötena
som ledningsgruppen har kan effektiviseras och fokuserar bara på detta under sammankomsterna.
Detta innebär att frågorna som egentligen ska diskuteras och besluten som egentligen ska tas hamnar
i skymundan. De nyanställda tycker att det är viktigare att prata om formen för alla möten och
riktlinjer för hur dessa möten ska se ut. De övriga i ledningsgruppen tycker att det fungerat fint
tidigare och vill inte ha någon förändring.
Hur gör du för att gå vidare med detta och hitta en lösning?
Här måste man göra skillnad på analys och åtgärd. Jag skulle börja med att intervjua de två kvinnorna,
ett par manliga deltagare samt chefen för att få en bild av situationen. Detta eftersom jag just nu bara
har chefens bild.
Man skulle kunna tänka sig att det handlar om:
• Man har olika förväntningar på mötena och på varandra.
• Man har inte gjort några spelregler för hur vi skall vara mot varandra.
• Normal gruppdynamik dvs det som sker när nya kommer in i en redan befintlig grupp, vilket kan leda
till maktkamper, subgrupperingar osv.
• I samband med det kan det finnas genus och åldersinslag dvs äldre män kontra yngre kvinnor.
Man kan dessutom tänka sig ytterligare perspektiv, men eftersom detta är ett fiktivt fall (ändå ganska
vanligt) så utgår jag från min analys. Jag samlar gruppen med chefen under minst en dag (det blir
oftast två dagar) och reder ut vilka förväntningar vi har på varandra i ledningsgruppen och gör
dessutom ”spelregler” för hur vi skall förhålla oss till varandra. Vi benar upp vad vi ser som fungerar
bra respektive mindre bra och reder ut det, inklusive vad vi vill ha ut av mötena och hur de skall se ut.
Jag skulle prata gruppdynamik och ledarskap så att de får titta på sin grupp utifrån det. Oftast kan en
grupp analysera sig själv rätt bra och bedöma var de befinner sig i gruppdynamiken och komma med
åtgärdsförslag. Där kan man också titta på genus och ålder och diskutera betydelsen av detta i
gruppen. Jag skulle också träna feedback så man har verktyg för kommunikation. Till sist är det viktigt
med en uppföljning.
Fallbeskrivning: chefen med dubbla
budskap
Du får ett telefonsamtal från en person som arbetar på ett dataföretag med totalt
femton anställda. Killen som ringer är utsedd till talesperson för resten av de
anställda, alla datakonsulter, som har problem med chefen.
När du frågar om exakt vad som är problemet får du följande information:
Chefen är en medelålders man med en mycket speciell ledarstil. Han har varit chef under fem års tid
och de anställda har för varje år som gått retat sig mer och mer på hans ledarstil. Under de första
åren teg alla anställda och lät chefen göra som han ville, men den senaste tiden har man tagit upp
problemen till diskussion utan synligt resultat.
Du får några exempel på chefens ledarstil:
Han säger att alla anställda är välkomna med synpunkter och förslag till hur arbetet ska skötas och
hur besluten ska tas inom organisationen och han har infört månads-möten för detta ändamål. Men när
någon ger förslag lyssnar han aldrig utan kör över dessa personer, detta oavsett vem som kommer
med förslagen. Han säger att det inte fungerar med flera personer som ska ha beslutande rätt.
Han informerar alla anställda, gång på gång, om det öppna klimatet som råder på arbetsplatsen. Att
det är 'högt i tak' och att dörren alltid är öppen och att de anställda alltid kan komma till chefen med
sina synpunkter eller om problem uppstått. Men dörren till chefens rum är alltid stängd och när någon
har knackat på och kommit till chefen med synpunkter eller problem viftar han bort det och pratar om
annat.
De anställda har tagit upp problemen vid flera tillfällen och chefen svarar alltid samma sak: jag ska ta
till mig detta och försöka göra på ett annat sätt. Sedan fortsätter han på samma spår igen. Han
tar helt enkelt inte till sig den feedback han får.
Hur gör du för att gå vidare med detta och hitta en lösning?
Chefen behöver i det här fallet bli medveten om hur han/hon uppfattas av gruppen. Därefter behöver
gruppen och chefen träffas under ledning. Det som behöver tas upp är förväntningar på varandra, det
vill säga hur vi vill att det ska fungera mellan gruppens medlemmar och mellan chefen och gruppen.
Det behövs träning i feedback
där det ges möjlighet att under kontrollerade former ge feedback till varandra hur vi upplever
varandra. Alla får tillfälle att ge varandra.
En annan möjlighet är att chefen sätter sig i "heta stolen", dvs alla får möjlighet att öppet ge
honom/henne feedback. Det kräver dock en hel del mod från chefen och en vilja att sitta och ta emot.
Det förutsätter också att chefen vet hur situationen ser ut i förväg dvs hur medarbetarna ser på
honom/henne. I ett ärende som detta är det ett måste med tät uppföljning för att se hur det fortgår.
Fallbeskrivning: chefen med
mötessabotörer i gruppen
Du får ett samtal från en chef som behöver anlita dig till att lösa ett stort problem inom
organisationen. Samtalet mellan er lyder så här:
– Berätta mer om problemet. Vad består det i?
– Jag är ekonomichef och har femton personer under mig. Varje vecka har vi ett möte för att informera
varandra och vad som pågår, hur pass långt vi kommit med våra arbetsuppgifter och så vidare. Dessa
möten är mycket uppskattade och vi har alltid haft en stor gemenskap.
– Men nu har något förändrats?
– Ja. Vi har ”mötessabotörer” i gruppen!
– Jaha. Vad kan du berätta om dessa så kallade ”mötessabotörer”?
– För tre månader sedan anställde vi tre nya personer på ekonomiavdelningen. Två tjejer och en kille,
nyutexaminerade. Duktiga, drivna och hungriga. Gruppdynamiken förändrades i och med detta. Några
som tidigare hade tagit för sig mycket slutade plötsligt att delta i diskussionerna. Dessa tre
nyanställda tog all plats. Det blev för mycket och på bekostnad av övriga gruppmedlemmar. Nu
fungerar mötena inte alls.
– Varför?
– Alla andra sluter sig som musslor. Stämningen är hård, kall och nästan fientlig. Jag kan inte längre
hantera detta!
Med denna information i bagaget blir du ombedd att komma dit för att försöka hjälpa till. Vad gör du?
Jag skulle begära att få en dag med teamet. Vi skulle diskutera spelregler och förväntningar på
varandra. Därefter skulle jag prata om olika personligheter och beteenden. Det brukar ha god effekt
för förståelse av varandras drivkrafter. En av de viktigaste genomgångarna blir teorin om
gruppdynamik, förslagsvis FIRO eller Susan Wheelans modell för att belysa hur grupper utvecklas.
Detta verkar vara ett typiskt fall när gruppmedlemmar som är nya har lämnat den första fasen och
börjat ta för sig mer i gruppen vilket oftast rubbar ”maktbalansen”. Om man belyser detta teoretiskt
kan gruppen själv pricka ut var den befinner sig. Därefter brukar det vara ganska enkelt att föra en
diskussion kring vad gruppen behöver nu. En uppföljning efter cirka 1 månad brukar vara bra för att se
att gruppen är på väg åt rätt
håll samt att det kan behövas göras nya överenskommelser mellan grupp-medlemmarna. Ibland räcker
inte detta men då får man ta ett nytt ställningstagande efter att vi sett hur gruppen har utvecklats.
FIRO-modellen & Susan Wheelans
modell
Berätta om FIRO-modellen!
Den skapades på 50-talet av den amerikanske psykologen Will Schutz. FIRO står för Fundamental
Interpersonal Relations Orientation. Den är försvenskad och gjord till grupputvecklingsmodell men var
från början mer av en individmodell. Den handlar om att grupper genomgår olika faser i en utveckling
och att dessa faser går att förutsäga.
Hur många faser finns det?
Det finns tre huvudfaser och två små faser.
Berätta mer!
Den första fasen kallas tillhöra, den andra rollsökning och den tredje samhörighet/öppenhet. Mellan
tillhöra och rollsökning finns en liten flik som kallas gemyt och mellan rollsökning och samhörighet
finns en annan mindre fas som heter idyll.
Varför är det viktigt att kunna veta vilken fas en grupp befinner sig i?
Vitsen med att kunna läsa en grupp är ju att om jag vet vilken fas en grupp befinner sig i och är en
duktig ledare så kan jag anpassa min ledarstil efter gruppens behov. Det finns nämligen en
ledarskapsmodell som man kan koppla till FIRO.
Berätta mer om första fasen i FIRO!
I första fasen i FIRO som heter tillhöra så ska man som ledare använda mycket struktur. Det är också
viktigt att förstå att man som ledare inte behöver vara likadan hela tiden.
Vi säger att det är en grupp om tio personer som är inne i fas två och så kommer två nya
personer till gruppen. Vad händer?
Då hamnar man på ruta ett igen och börjar om från den allra första fasen, som kallas tillhöra. Det
spelar ingen roll om personer tillkommer eller försvinner, samma sak sker. Hela tiden så rör sig
gruppen i dessa olika faser fram och tillbaka.
Berätta om Susan Wheelans modell!
Den liknar FIRO till strukturen men har lite annorlunda namn på faserna och också något fler faser. Det
som är hennes styrka är att den är vetenskapligt förankrad.
Finns det något mer som skiljer modellerna åt?
Bland annat har Susan Wheelan och Will Schutz inte samma åsikter om vad som krävs för att en ny
grupp ska bildas. Wheelan säger att man måste ersätta minst 50% av gruppen medan Schutz anser att
det räcker med att ersätta en person så går gruppen tillbaka i tillhörafasen. Där håller jag med Will
Schutz.
Några avslutande ord om FIRO?
Det handlar om pusselbitar. I den första fasen lär man känna varandra och känner sig för. I den andra
fasen så kommer vi till rollsökning och det är då det kan uppstå problem. Vi kanske konkurrerar om
samma uppgifter eller så är det två personer som är för lika. Här behöver chefen finnas på plats och
lyssna. Det är i denna fas som vi snackar skit om varandra och som subgrupper bildas. Det är viktigt
att chefen sätter upp mål så att alla jobbar åt samma håll. Vissa behöver beröm och andra
gränssättning. Det är nämligen i denna fas vi testar gränser som vi satt upp i tillhöra. I den sista fasen
kan man jobba målinriktat, med målstyrning. Man kan göra målbild med resurser och ansvar. Det är i
denna fas vi kan prata om coaching på allvar och det är också nu vi kan tillämpa den demokratiska
ledarskapsstilen.
Om kommunikation
Ordet "kommunikation" kommer ursprungligen från latinets communis, gemensam, via
communicare, meddela (Källa: Wikipedia). Att det inte är speciellt enkelt att
kommunicera alla gånger är väl de flesta människor medvetna om. Hur många av oss
har inte någon gång varit med om att vi sagt en sak, på ett för oss självklart och
tydligt sätt, medan motparten inte har förstått vad vi har sagt? Hur många gånger har
vi inte upplevt att vi pratar för “döva öron” eller “talar till en vägg”?
I en organisation eller i ett företag, oavsett storlek, ska människor försöka nå ett
gemensamt mål. Hur skapar man då en god kommunikation? Stefan Brattfeldt har
svaren så här kommer tipsen från coachen!
5 konkreta tips för att skapa en god kommunikation
Lyssna!
När någon pratar är det viktigt att vi verkligen lyssnar på
vad den personen säger, utan
förutfattade eller redan bestämda åsikter. Att vi verkligen
tar in det som faktiskt sägs och är öppna.
Vara mentalt närvarande!
Med detta menas att vi ska vara där och lyssna medvetet
och aktivt, inte sitta och tänka på annat eller på andra sätt
vara frånvarande mentalt.
Ej enbart tänka på det verbala utan än mer på det
andra!
En mycket stor del av det vi kommunicerar sker faktiskt
inte med orden och det vi säger utan på helt andra sätt.
Kroppsspråket och det som sägs “mellan raderna” är
oerhört viktigt att också fästa vikt vid. Tänk också på det här när någon talar med dig, eller för den
delen när du själv talar.
Läs in personen mitt emot dig!
Vem är det du pratar med? Scanna av och känn in människan. Det gäller alltså att försöka läsa in
personen du kommunicerar med och på så sätt anpassa ditt sätt och din kommunikation efter vem du
pratar med.
Kolla att du förstått!
Detta är väldigt viktigt för här brister vi ofta då denna punkt lätt glöms bort. När du har lyssnat på
någon som talat med dig, upprepa då vad denne har sagt och checka av. Har du uppfattat allt på rätt
sätt? Är det vad den personen har sagt? Likaså kan du berätta vad du tycker och tänker och be
motparten att upprepa det du sagt. På det här sättet kan du undvika missförstånd.
Vilka aspekter ska en organisation
tänka på i samband med en kris?
Tsunamin, Estoniakatastrofen, 11 september-attacken. Alla dessa kriser lamslog
människor i hela världen. Ilska, sorg, skuldkänslor, svårigheten att förstå varför det
hände. Tankarna är många i en sådan situation. Hur agerar man när en kris inträffar
och hur ska en organisation tänka? Stefan Brattfeldt har svaren!
Vilka aspekter ska en organisation tänka på i samband med en kris?
När något sker så tänk till innan du agerar så att du gör någon form av målanalys av vilka som
egentligen behöver hjälp och vilken hjälp det handlar om.
Ha ingen övertro till specialisterna för du kan hantera mycket själv. Ungefär 98% klarar kriser och
sorger själva.
Underskatta inte människors behov i kris, exempelvis behovet av att vara tillsammans.
Fallbeskrivning: Den mobbade
marknads-chefen
Du anlitas till att hålla i chefsutbildningen på ett medelstort företag med 100 anställda. Företaget har
fem olika avdelningar: ekonomi, IT, marknad/PR, administration och drift/produktion. Inom ramen för
chefsutbildningen ska du arbeta med en grupp om totalt tretton olika chefer inom en rad olika
arbetsområden. Du kommer att hålla i en utbildning som pågår under en vecka.
Under ditt första möte med gruppen märker du att något inte står rätt till. Tolv av cheferna sitter
bredvid varandra och småpratar och stämningen verkar god. Men chefen för marknadsavdelningen
sitter på en långsida och stolarna närmast henne, på båda sidor, gapar tomma. Hon deltar inte i
småpratet och stirrar mest ner i sina papper. Du noterar detta, men påbörjar din utbildningsdag. Rätt
snabbt märker du fler saker. När marknadschefen någon gång öppnar munnen lyssnar inte övriga
chefer, eller avbryter marknadschefen. Du ber samtliga deltagare att respektera din regel om att när
någon pratar så lyssnar alla andra samt att inte avbryta någon som talar. Någon mumlar ”det beror väl
på om den som pratar säger något vettigt” men du kan inte urskilja exakt vem som sa detta.
Under fikapauser och lunch märker du samma tendenser. Marknadschefen sitter ensam vid ett eget
bord och äter. Resten av gänget sitter tillsammans, pratar och skrattar. Någon gång då och då ser du
hur personerna vid det andra bordet blänger mot marknadschefens bord. Det viskas, tisslas och
tasslas samtidigt. Helt klart är att något pågår. Vad gör du?
Ibland är det svårt att agera som utomstående konsult om du inte har mandat från ledningen. Är jag
inhyrd för att arbeta med gruppen för att få dem att fungera bättre är det givet att jag ganska
omgående under första dagens eftermiddag/kväll sätter mig ner med högste chefen. Dels för att
redogöra för vad jag lagt märke till och höra om hon/han är medveten om detta, dels om det är något
som vi skall ta i, vilket det förhoppningsvis borde vara eftersom det så uppenbart påverkar gruppen
och dess arbete. Dessutom tror jag att ingen chef vill att det skall pågå något dylikt utan vill att
någon tar i det. Jag skulle nog i detta fall prata med den "utsatte" och höra hur marknadschefen
upplever det så vi inte sätter igång något som denne person inte är införstådd med. Om mandatet blir
klart, dvs jag får börja arbeta med dessa relationer skulle jag lyfta detta på nästa dags morgon.
Det finns flera sätt att göra det på. Dels kan jag säga vad jag sett, dels kan man ge gruppen tillfälle
att reflektera över hur gruppen fungerar. Det finns ett antal olika scenarier här beroende på vad jag
får höra av marknadschefen och högste chefen. Jag skulle nog förorda starkt att vi tar i detta
omgående eftersom att sticka huvudet i sanden och låtsas som ingenting oftast är den sämsta strategi
man kan ha. Är det väldigt grava missförhållanden är det viktigt att chefen också "agerar chef" och
klarar ut vad hon/han tolererar och förväntar sig av sina närmsta chefer. Här är det väldigt mycket
situations-anpassat vad jag får höra av de inblandade på kvällen vilken typ av åtgärd som görs i
gruppen dagen efter. Är bara mandatet klart så gör jag något eftersom ett sådant här förhållande
alltid är det som påverkar gruppen i allt de skall göra och både relationer och effektivitet blir lidande.