Transcript Chapitre 4 La planification du projet

La planification du projet
• La détermination du travail à faire
– L’organigramme technique
– Les méthodes ascendantes d’estimation
Chapitre 4
La planification du projet
• Le réseau du projet
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–
Philippe Nasr
La gestion de projet
2e édition
L’inscription des durées
Le calcul de la date de fin au plus tôt
Le calcul à rebours
Le calcul de la marge libre et le chemin critique
• Le diagramme de Gantt
• L’affectation des ressources
– La liste des ressources disponibles
– L’équilibrage de l’utilisation des ressources
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Situer la planification du projet
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4.1 La détermination du travail à faire
• 4.1.1 L’organigramme technique
– Work Breakdown Structure (WBS)
– Structure de découpage du travail
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4.1 La détermination du travail à faire
4.1 La détermination du travail à faire
• 4.1.2 Les méthodes ascendantes d’estimation
• La méthode par modèles
– La méthode par modèles
– La méthode des ratios
– La méthode détaillée
– Utile pour les projets de même nature
– Statistiques de durée et de coût
• Exemple
– Pour l’implantation d’un système intégré de gestion, on estime la
durée de la tâche d’analyse en fonction des projets précédents.
• Pour un client ayant 50 employés : 12 jours
• Pour un client ayant 100 employés : 18 jours
• Pour un client ayant 250 employés : 25 jours
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4.1 La détermination du travail à faire
4.1 La détermination du travail à faire
• La méthode des ratios
• La méthode détaillée
– Même principe que pour l’approche descendante
– Estimation globale du coût et de la durée d’une tâche à l’aide
d’un ratio connu
– Demander à la personne responsable d’une tâche de procéder
à une estimation
• Exemple
• Exemple
– Pour l’organisation d’un événement sportif, la personne qui est
chargée de l’accueil des athlètes doit estimer elle-même le temps
nécessaire :
– Augmenter la mémoire vive de 300 ordinateurs
– En une journée, un technicien peut effectuer cette opération
sur 25 postes; 2 techniciens sont disponibles.
– Le coût du matériel à installer est de 100 $.
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• à la réservation de l’hébergement;
• à la préparation de la nourriture;
• au transport entre les lieux de compétition.
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4.2 Le réseau du projet
4.2 Le réseau du projet
• Le réseau du projet
• L’inscription des durées
– Liste des tâches regroupées par lots
– Tient compte de la chronologie des événements.
– Les durées sont inscrites dans le réseau du projet.
Durée
• À faire
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L’inscription des durées
Le calcul de la date de fin au plus tôt
Le calcul à rebours
Le calcul de la marge libre et
la détermination du chemin critique
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4.2 Le réseau du projet
4.2 Le réseau du projet
• Le calcul de la date de fin au plus tôt
• Le calcul à rebours
– Les dates de début et de fin sont calculées.
Début au plus tôt
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– Les dates de début au plus tard et de fin au plus tard sont calculées.
Fin au plus tôt
Début au plus tard
Fin au plus tard
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4.2 Le réseau du projet
4.3 Le diagramme de Gantt
• Le calcul de la marge libre et le chemin critique
• Le diagramme de Gantt
– La marge libre est calculée.
– Le chemin critique est déterminé.
– Permet de visualiser la charge de travail.
– Tient compte de la chronologie des événements.
• À faire
– À partir du réseau du projet, représenter les tâches sur une échelle
de temps
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4.4 L’affectation des ressources
4.4 L’affectation des ressources
• Les défis de l’affectation des ressources
• 4.4.1 La liste des ressources disponibles
– Mathématique : utiliser les ressources disponibles
– Humain : les ressources sont des personnes, non des numéros à
affecter aux tâches.
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– Établir la liste des ressources humaines et matérielles disponibles
– Affecter les ressources aux tâches
• Ressources matérielles
• À faire
– Détermination
– Quantité disponible
– Coût par unité
– Déterminer les ressources disponibles
– Équilibrer l’utilisation des ressources
• Ressources humaines
– Déterminer les ressources du mandataire
– Pourcentage de disponibilité (temps plein = 100 %)
– Taux horaire
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4.4 L’affectation des ressources
4.4 L’affectation des ressources
• Les ressources peuvent prendre deux formes
• 4.4.2 L’équilibrage de l’utilisation des ressources
– Ressources interchangeables
– Ressources non interchangeables
– S’assurer de l’utilisation optimale des ressources
– Réduire le nombre de ressources nécessaires
– Utiliser un nombre constant de ressources
• Ressources interchangeables
–
–
–
–
Des ressources qui détiennent une compétence commune.
Des analystes
Des carreleurs
Des ordinateurs portables (matériel)
• Exemples
– Développement d’un logiciel
– Projet divisé en sept tâches
– Une ressources nous intéresse : les programmeurs.
• Ressources non interchangeables
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Des ressources dont la compétence est spécifique.
Le spécialiste untel
La directrice unetelle
La grue de 30 mètres (matériel)
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4.4 L’affectation des ressources
4.4 L’affectation des ressources
• Diagramme de Gantt du projet
• Intervention du chef de projet
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– Tâches ayant une marge libre
– Tâches utilisant des ressources interchangeables
• Trois objectifs à atteindre au moyen de l’équilibrage
– Réduire la demande maximale de la ressource
– Réduire le nombre total de ressources à engager pour le projet
– Réduire les fluctuations de la demande
Le projet engage
7 programmeurs
• Décision
– Retarder la tâche « Développement du module 3 »
L’utilisation des
ressources est
inconstante
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4.4 L’affectation des ressources
• Diagramme de Gantt du projet
La tâche
« Dév. module 3 »
a été retardée
Le projet engage
6 programmeurs
L’utilisation des
ressources est plus
constante
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