Transcript 13_management_basic_iwate

理事会と理事を
生かす・育てるポイント
+
「組織評価」と
組織の未来のデザイン
ＩＩＨＯＥ [人と組織と地球のための国際研究所]
代表者 川北 秀人
http://blog.canpan.info/iihoe/
IIHOEって？

組織目的： 地球上のすべての生命にとって、
（1994年） 調和的で民主的な発展のために

社会事業家（課題・理想に挑むNPO・企業）の支援


「ＮＰＯマネジメント」（99年~11年）、「ソシオ・マネジメント」
育成・支援のための講座・研修
 地域で活動する団体のマネジメント研修（年１００件）
 行政と市民団体がいっしょに協働を学ぶ研修（年６０県市）


調査・提言：「ＮＰＯの信頼性向上と助成の最適化」
「協働環境」 「自治体の社会責任（LGSR）」
ビジネスと市民生活を通じた環境問題の解決

企業の社会責任（ＣＳＲ）の戦略デザイン（年２０社）

２０２０年の地球への行動計画立案

専従３名＋客員１名、東京（新川）、約３９００万円
理事と経営者・幹部職員の役割と責任
社会福祉法
第38条 理事は、すべて社会福祉法人の業務について、
社会福祉法人を代表する。ただし、定款をもつて、その
代表権を制限することができる。
第62条 第4項 都道府県知事は、第二項の許可の申請
があつたときは、第65条の規定により都道府県の条例
で定める基準に適合するかどうかを審査するほか、次
に掲げる基準によつて、その申請を審査しなければな
らない。（中略）
2 当該事業の経営者が社会的信望を有すること。
3 実務を担当する幹部職員が社会福祉事業に関する経
験、熱意及び能力を有すること。 （以下略）
理事会と理事の最も基本的な役割
役割
具体例
・中長期的な方針
戦略的に
・事業や組織の
判断する
評価
特に重要な、具体的な役割
・「事業」、「予算」、「組織編制」の
３つの方針づくり
・事業の評価・見直し
・事業の縮小・停止
・組織的な事業の再編・統廃合
・人事考課の公正性の確認
・事務局長の目標設定と、人事考課
・スタッフの激励
・担当理事として、事業を知り、
現場を ・助言
助言する
応援する ・関係団体の紹介
・関係団体との連携を促す
・イベントの手伝い
外部に
働き
かける
・広報
・他団体との戦略的連携の働きかけ
・資金調達
・政策提言（予算要望ではなく、
・ネットワーキング
しくみの提案）
理事会と理事が抱える課題、原因、原因の原因
課題
主な原因
・主体的に動いてくれる人に、
頼んでいない。
日常的に ・会議にも出席してもらえない。
（かけもちの人に依頼した。）
動かない・
機能しない ・人数が多すぎる。
・委員会・部会など機能が
分散しすぎ。
原因の原因
・理事会・理事に期待する役割（責任と
権限）を、事前に明らかにしていなかった。
・理事会は何を決めねばならないか？
・理事会は何を実現せねばならないか？
・各理事に求められる役割は？
・委員会・部会の責任と権限を明確に
定義していなかった。
・中長期的な検討や判断をする
・中長期的な方針の判断に適した人材を
技能・知識が備わっていない。
選ばなかった。
中長期的な ・視野が狭い。
・現場の代表者や親しい人だけに頼んだ。
方針の
・活動の現場を知らない。
・分野ごとの専門家には依頼しなかった。
検討や
・活動を取り巻くさまざまな要素が、・本気で巻き込んでこなかった。
判断が
今後どう推移するか知らない。
・名誉職で良いと感じていた。
できない。
・中長期的な方針の判断に必要な情報を
提供してこなかった。
・次の世代を巻き込んでいない。
・「自分たちだけで決めたい」という
・候補の発掘を怠っている。
気持ちが強い。
交代
（探していない、頼んでいない） ・「まだ頼りない」と決め付けてしまっている。
できない。 ・候補の育成を怠っている。
（積極的な参加を求めていない）
岩手県も、これまで２０年と、これから２０年は違う
1990年
計（千人）
2000年
1,416 1,416 1,330
269
15~64歳（Ａ）
941
212
75歳~
1,062
168
899
795
2030年
949
▲28%
118
95
▲43%
▲37%
（生産人口）
A÷Ｂ
2020年
▲6%
0~14歳
65歳~（Ｂ）
高齢者率
2010年
584
503
▲36%
▲15%
205
303
360
358
350
14.5%
21.5%
27.1%
+75%
33.8%
36.9%
▲2%
4.5人
79
2.9人
123
2.2人
192
1.6人
191
1.4人
217
+55%
▲0%
+28%
２０２０年の岩手県は？

高齢者率は？→３３.８％（全国より１５年早い）！


高齢者１人を支える生産人口は、１.６人！
７５歳以上は？→１９.１万人（人口の１８％）！
ヘルパーなど、福祉の担い手をどれだけ必要？
 社会保障（医療・介護）費は、いくら増える？
 高齢者の健康 = 地域の資源 + 資産！


生産人口は？ → ２６％減（００年比 ３５％減） ！
生産人口率５５.１％→明治末期の水準！
 県税収入は？


既存インフラの補修コストは？


道路、橋、公営住宅、上下水道、庁舎・施設、・・・・
県債残高は？
岩手県の高齢者・後期高齢者のくらしは？
人口（千人）
高齢者
後期高齢者
世帯数
高齢者単身
2000年
2005年
2010年
2015年
1,416.1
303.9
123.9
1,385.0
339.9
160.8
1,330.1
360.4
192.1
1,116.2
344.6
190.0
1,062.1
358.7
191.3
8.8%
11.6%
14.4%
17.0%
18.0%
476.3
28.6
483.9
36.2
483.9
43.4
414.6
43.9
398.7
47.0
8.2+27.9 10.8+32.6 11.3+32.6
12.3+34.7
5.8+22.8
2020年
後期高齢者
単身
12.4
18.5
24.8
25.8
26.7
2.2+10.2
3.5+14.9
4.8+19.9
5.1+20.7
5.2+21.4
後期単身率
10.1%
11.5%
12.9%
13.6%
14.0%
高齢者夫婦
28.4
5.0
12.0%
35.7
9.0
14.9%
40.3
13.3
17.3%
39.7
14.4
20.2%
41.9
15.2
22.3%
後期 夫婦
高齢世帯率
岩手県の後期高齢者のくらしは？
2000年
2005年
2010年
2015年
高齢世帯率
12.0%
14.9%
17.3% 20.2%
後期高齢者 123,920 160,886 192,112 190,000
（人口比）
2020年
22.3%
191,386
8.8%
11.6%
14.4%
17.0%
18.0%
男
女
43,644
80,276
58,454
102,432
70,316
121,796
70,266
119,734
72,089
119,297
単身世帯
男
女
12,473
18,526
24,813
25,871
26,730
43,644
80.276
3,527
14,999
4,842
19,971
5,101
20,771
5,295
21,435
（平均）
10.1%
11.5%
12.9%
13.6%
14.0%
★（男）
（女）
5.2%
12.7%
6.0%
14.6%
6.9%
16.4%
7.3%
17.3%
7.3%
18.0%
後期 夫婦
5,089
9,096
13,379
14,477
15,209
後期世帯率
3.7%
5.7%
9.0%
9.7%
10.5%
久慈市も、これまで２０年と、これから２０年は違う
1990年
計（人）
0~14歳
2000年
2010年
2020年
2030年
42758 40178 36872 34478 30659
▲16%
▲13%
9282
6971
5211
4126
3362
▲35%
▲43%
15~64歳（Ａ）
27930 23083 21943 19235 16049
（生産人口）
▲21%
65歳~（Ｂ）
高齢者率
A÷Ｂ
75歳~
▲26%
5546
8122
9718 11118 11248
13.0%
20.2%
26.4%
+75%
32.2%
36.7%
+15%
5.0人
2.8人
3221
2.2人
5119
1.7人
6010
1.4人
6770
19%
+14%
+12%
２０２０年の久慈市は？

高齢者率は？→３２.２％（全国より１２年早い）！


高齢者１人を支える生産人口は、１.７人！
７５歳以上は？→６千人（６人に１人）！
ヘルパーなど、福祉の担い手をどれだけ必要？
 社会保障（医療・介護）費は、いくら増える？
 高齢者の健康=地域の資源+資産！


生産人口は？ → １２％減（００年比 １６％減） ！


市税収入は？
既存インフラの補修コストは？

道路、橋、公営住宅、上下水道、庁舎・施設、・・・・
市債残高は？
 消費税は、いくら必要？

久慈市の高齢者・後期高齢者のくらしは？
2000年
人口（人）
高齢者
後期高齢者
世帯数
高齢者単身
2005年
2010年
2015年
2020年
40178
8122
3221
39141
9290
4218
36872
9718
5119
36260
10538
5874
34478
11118
6101
8.0%
11.0%
13.9%
16.2%
17.4%
14059
1002
14262
1270
14012
1495
14082
1711
13538
1853
177+825 254+1016 356+1139 435+1276
485+1368
後期高齢者
単身
429
658
856
1043
1092
60+369
104+554
156+710
198+845
212+880
後期単身率
13.3%
15.2%
16.9%
17.8%
18.2%
高齢者夫婦
907
180
13.6%
1188
352
17.2%
1261
455
19.7%
1377
557
21.9%
1458
588
24.5%
後期 夫婦
高齢世帯率
久慈市の財政はどう推移する？
億円
０５年度
１０年度
１５年度？
歳入
市税（対 歳入）
（個人（対 歳入））
（法人（対 歳入））
（固定資産（対歳入））
地方債
194.5
37.9（19.5%）
（ 8.8（ 4.5%））
（ 2.0（ 1.0%））
（24.1（12.4%））
21.7（11.2%）
201.8
40.3（20.0%）
（10.8（ 5.4%））
（ 2.8（ 1.4%））
（23.6（11.7%））
19.8（ 9.8%）
生産人口
10年比 - 4%
00年比 -11%
→ 税収?
歳出
職員給与
193.0
24.1
職員数
公債（償還+一時利子）
公営事業繰入
（国民健康保険）
（介護サービス）
（下水道）
（他（介護保険など））
28.8
16.8
（4.0）
（0.3）
（4.9）
（5.9）
194.8
18.4（-23%）
331（-11%）
28.2
20.3
（4.6）
（0.2）
（6.2）
（7.7）
将来負担（対 税収・年）
地方債残高
支出予定
積立金
281.5（7.4）
282.2
13.6
14.2
285.7（7.1）
271.7（ - 3%）
35.7（+168%）
21.7（ + 53%）
373
後期高齢者
10年比 +14%
00年比 +36%
→医療+介護?
岩手県内の介護雇用を他県と比較すると？
正規・非正規 計
採用 離職
岩手 14.9 10.3
訪
東北 14.1 10.6
問
全国 19.9 14.0
岩手 12.2 10.6
正規職員
増減
採用 離職
非正規職員
増減
採用 離職
増減
+4.6
3.2
1.6
+1.6
18.5 13.0
+5.5
+3.6
11.7
10.4
+1.3
15.1 10.6
+4.5
16.8 +10.1
18.1 13.2
+4.9
+5.0
+5.9 26.9
7.4
7.8
-0.4
20.1 15.2
+6.0 12.8
10.1
+2.7
30.6 18.2 +12.4
+6.4 20.0
15.5
+4.5
32.8 23.2
+9.6
6.9
7.1
-0.2
19.5 14.3
+5.2
計 東北 17.5 12.2
+5.3 12.6
10.1
+2.5
23.7 14.8
+8.9
全国 23.3 17.0
+6.3 20.9
15.7
+5.2
25.7 18.4
+7.3
介
東北 18.7 12.8
護
全国 24.7 18.3
岩手 12.9 10.5
後
期 岩手
高 東北
齢 全国
+1.6
+2.3
2000年→05年
05年→10年
10年→15年
15年→20年
+29.8%
+19.9%
+8.8%
+3.6%
+30.1%
+19.7%
+8.3%
+5.0%
+28.9%
+22.3%
+16.0%
+14.2%
理事会と理事を生かす・育てる１５のポイント
（１）議題のスケジュールを
明示する
（２）基本的な役割を決める
（３）役割を絞る
（４）委員会・部会を設ける・
統合する
（５）メンバーを絞る
（６）担当制を導入する
（７）月次の業務報告会議に
出席する
（８）現場スタッフとの少人数
の交流会（飲み会）を開く
（９）現場と一緒に学ぶ
（１０）決めるべきことから議題
に
（１１）資料や報告を要約する
（１２）理事会合宿（または終日
の会議）を開く
（１３）評議会・顧問会議（アド
バイザリーボード）を設ける
（１４）半分ずつ改選する
（１５）「理事会育成担当理事」
を置く
（１）議題のスケジュールを明示する
 年間何回・計何時間で、何を決める？
（２）基本的な役割を決める
 会議の司会（議長）を務める。
 イベント・行事で会を代表してあいさつする。
 機関誌でコラムを執筆する。
（３）役割を絞る
 団体内のすべての事項について報告し承認
を求めるのではなく、毎年の最重要テーマを
数項目に限って設け、その検討・判断を掘り
下げて参画してもらう。
（４）委員会・部会を設ける・統合する


専門性の高い判断が求められ、特に重要な案件には、理事会
内に委員会や部会を設ける。
各委員会・部会は、必ず「求められる成果」「理事会に報告する
期限」「与えられる権限」を明らかにしておく。
求められる成果：どんなことがらについて、どれぐらい具体的な提
案が求められるか？
 理事会に報告する期限：いつまでに、中間的・最終的な報告が求
められるか？
 与えられる権限：求められる成果を生むために、どんなメンバー構
成や予算で臨むか？


委員会・部会は「常設」せず、毎年必ず見直しする。
団体や事業を取り巻く環境が変化する中で、求められる成果が毎
年同じであれば、現場に権限委譲すべき。
 複数年にわたって設置される場合には「求められる成果」「理事会
に報告する期限」「与えられる権限」を、毎年必ず確認する。
 機能変化が求められる委員会・部会は思い切って統廃合する。

（５）メンバーを絞る
 人数を減らす
 「顔ぶれを揃える」ために参画を期待できない人に
名を連ねてもらうことより、しっかり参画してくれる方
に深くかかわっていただくために、人数を減らす。
 「常務会」を設ける
 理事全員が集まる理事会とは別に、より頻度高く集
まる会議として、主要部門の担当理事などによる「
常務会」を設ける。
（６）担当制を導入する
 特に、正副理事長ではない外部の理事には、
「担当部門」を決めておく。
（７）月次の業務報告会議に出席する
特に外部理事が事業の現場を理解するために、月次
の業務報告会議に出席する。
 出席できない理事には、要約を送付する。

（８）現場スタッフと少人数の交流会を開く

総会終了後などの公式な場だけでなく、お互いの人柄
を理解しあえるような非公式な場を。
（９）現場と一緒に学ぶ

他団体の視察、合同の勉強会など、現場のスタッフと
一緒に学ぶ場を設ける。
（１０）決めるべきことから議題に

判断すべきことが最優先、意見交換はその後。
（１１）資料や報告を要約する
 提案書には、６Ｗ３Ｈを簡潔に明示する。
 なぜ・誰のために・どれだけ、いつ・どこで・何をどのように、
誰が・いくらで？

電子メールで意思決定を求める際には、詳細な資料を
ファイル添付するだけでなく、メール本文に明記する。
①案件名、②内容（３０文字以内）、③理解しておくべき重要
事項（３０文字以内×５項目まで）、④関連事項（他事業との関
係など、３０文字以内×５項目まで）、⑤今後の予定（決定後ど
んなことがいつ始まり、どう進むか？）、⑥回答期限、⑦着手
後の報告スケジュール（どんなタイミングで報告されるか？）
 会議での報告は、長くても１項目につき３分以内に
まとめる。
 「重要な項目を、簡潔に要約して伝える訓練」を求める。
（１２）理事会合宿（または終日の会議）を開く
 全項目に具体的な判断が求められる通常の理
事会とは別に、中長期的なことがらを意見交換
し、大きな方向性を共有する機会を設ける。
 夕食をともにしながら、お酒を飲みながら、一緒
に風呂に入りながら、互いの関係を深めること
も重要。
（１３）評議会・顧問会議（アドバイザリー・ボード）
を設ける
 次の世代の理事の候補を育てるとともに、
一線を退く理事に助言を求める場として。
（１４）半分ずつ改選する
 理事会という組織の文化や姿勢の良い部分を継
承するために、半数ずつ改選する。
（１５）「理事会育成担当理事」を置く
 理事会が良い判断を続けられるよう、現在の理事
を育てるとともに、次の世代の理事の候補を発掘し
育てるために、理事会育成担当理事を任命する。
 当会の事業の歴史や、組織運営体制上の経緯を
解説し、理事に期待される役割を伝える。
 より良い判断を効率的に行えるように、資料作成
や討議の進め方に助言する。
 新任理事や前回欠席者のために、会議開始３０分
前から、同日のポイントを解説する。
外部理事の一人として、あなたにできる７つの工夫
 会議にしっかり臨む
 会議や現場で、しっかり質問する
 自分に専門性があるからこそ、
細かいことではなく、大きなことを見る・
助言する
 次に備えておくべきことを指摘する
 お礼を言う
 評判をたずねる
 現場を見る
関連資料
「ＮＰＯマネジメント」の特集
・理事会と理事を生かす・育てる１５のポイント（第５１号）
・ジュディス・オコナーさん（全米ＮＰＯ理事センター理事長
・当時）インタビュー（第４号）
・判断し、行動する理事会へ（第１６号）
全米ＮＰＯ理事センター（ＮＣＮＢ、現・BoardSource）
Ｒ．イングラム『ＮＰＯ理事の１０の基本的責任』
Ｓ．ヒューズ他『理事会を育てる９つのステップ』
ＮＣＮＢ編著『ＮＰＯ理事会の自己評価』
Ｊ．ピアソン他『ＮＰＯ理事による事務局長評価』
（いずれもＩＩＨＯＥ刊）
事業評価と組織評価
・評価は「改善のチャンス」→多い方がいい！
アンケートも「改善のヒントをいただく」ために
・事業評価 = 事業を改善するチャンス
「外部の第三者」の評価を待つより、
実施者自身（第一者）、顧客・対象者（第二者）が
評価したほうが、具体的+早い！
・組織評価 = 組織の風土を改善するチャンス
組織の風土を、どう可視化・定量化するか？
組織の３つの「方針」
事業方針
いつ、どんな事業・業務を？
予算方針
支出と収入はどのように？
自主財源率を、どう高める？
組織編成方針
誰が何を？→適材適所へ
人材組織開発マネジャーの役割
（人事の基本５業務）
組織の編成
目標の定義とふりかえり
受け入れ体制の整備
就「務」規定と感謝
育成
募集
２枚の組織図を描く（１５：００まで！）
 １枚目は「現在」
 今日現在でも、次年度の新体制でも、
どちらでもＯＫ
（「全体は無理」な方は、理事会だけでも）
 部署名・担当業務内容とともに、個人名を
書いても、イニシャルや似顔絵、人の形を
描いてもＯＫ
 連携している他の団体も、ぜひ記入を！
 ２枚目は「２年後」
（または次々年度以降の新体制）
２枚の組織図から、よりよい人材・組織づくりへ ~１５：１５
１枚目は「現在」


今日現在でも、次年度の新体制でも、どちらでもＯＫ
部署名・担当業務内容とともに、個人名を書いても、イニシャ
ルや似顔絵、人の形を描いてもＯＫ
２枚目は「２年後」 （または、翌々年度の新体制）
３枚目は「違い」と「違いの理由」
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左側に「現在→２年後の違い」：どこがどう違う？
右側に「理由」：なぜ違う（進化する）必要がある？
４枚目は「違いを実現する方策・アクション」
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どんな取り組みが必要？ 左側：今年度、右側：来年度
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調査、協議、人選、試行、資金集め・・・
個々の方策・アクションの責任者は？ 優先順位は？
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その方策・アクションに要する費用と時間は？ 締切は？