Transcript Document

‫بسمه تعالي‬
‫مرکز آموزش بازرگانی‬
‫شرکت دانش گستر‬
‫دورة آموزشی رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای ‪SME‬‬
‫دوره آموزشی چهارم‪ :‬مهارتهای اجرایی مؤثر‬
‫برای مدیران ارشد ‪ -SME‬بخش اول‬
‫شرکت شهرکهای صنعتی استان همدان‬
‫پروفسور سید صدرالدین نجاتی گیالنی‬
‫اهداف کلی این دوره یادگیری‬
‫‪‬استرس و فشارهای کاری‪ ،‬اثرات و روش مدیریت‬
‫آن‬
‫‪‬روشهای اولویت‌بندی فعالیتها‬
‫‪‬روشهای مذاکره‪ ،‬انواع مذاکره‪ ،‬مدیریت مذاکره‬
‫‪‬روشهای مصاحبه‪ ،‬مزایای مصاحبه‪ ،‬انواع مصاحبه و‬
‫روش مصاحبه مؤثر‬
‫‪1‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫بخش اول‪:‬‬
‫مدیریت استرس و‬
‫فشارهای کاری و‬
‫اولویتبندی‬
‫فعالیتها‬
‫فشارهای کاری‬
‫‪ ‬فشار‪ ،‬یكي از خصوصیات مشتركِ بسیاری از شغل‌های مدیریتي است‪ .‬باید‬
‫پذیرفت که فشارِ منجر به استرس یكي از کمترین هزینه‌هایي است که باید برای‬
‫داشتن وظیفه و شغلِ جالب و جذاب پرداخت کرد‪ .‬فشار مي‌تواند یك تهدید‬
‫جدی باشد‪ ،‬و در عین حال در صورتي که به درستي مدیریت شود باعث بهبود‬
‫عملكرد مي‌گردد‪.‬‬
‫‪ ‬هر موضوعي که مستلزم صرفِ زمان و انرژی باشد‪ ،‬به نوعي‪ ،‬فشار است‪ .‬اگر‬
‫نتوانیم با آن‌ها مواجه شویم‪ ،‬ممكن است به عنوان یك تهدید دیده شود‪.‬‬
‫تهدیدها که منجر به «جنگ یا گریز» مي‌شوند‪ ،‬عكس‌العمل‌شان در متابولیسم‬
‫انسان به این صورت است‪:‬‬
‫‪ ‬آدرِنالین )‪ (Adrenaline‬در جریان خون پخش شده و سرعت متابولیسم را افزایش مي‌دهد‬
‫‪ ‬هورمون‌هایي که به آن‌ها اِندورفینز )‪ (Endrophines‬مي‌گویند – که از بین برندة درد به‬
‫صورت طبیعي مي‌باشند – در سیستم بدن پخش مي‌شوند‪ ،‬سیستم گوارش مختل مي‌گردد؛‬
‫میزان تعرق نیز ممكن است افزایش یابد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫چرخه استرس‬
‫ترجیحات ترجیحات فیلترهای‬
‫تظاهری‬
‫فرهنگي‬
‫حقیقي‬
‫راه‌حل‌بر‌اساس‬
‫فرهنگ‬
‫فرایند‬
‫تصمیم‌گیری‬
‫دیدگاه‌احساسي‌‬
‫در‌مورد‌یك‌موضوع‬
‫راه‌حل‌بر‌‬
‫اساس‌تظاهر‬
‫راه‌حل‌بر‌‬
‫اساس‌حقیقت‬
‫گرفتن یك تصمیم‬
‫که معموالً حقیقت‬
‫قرباني فرهنگ و‬
‫تظاهر مي‌شود‬
‫بعد‌از‌مدتي‬
‫تجربه‌‬
‫جدید‬
‫زیر‌سؤال‌بردن‌‬
‫تصمیم‌‌اولیه‌‬
‫که‌منطق‌ندارد‬
‫توجیه‬
‫تكراری‬
‫استرس‬
‫‪4‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫رابطه بین استرس و انگیزه‬
‫ایجاد استرس‬
‫مخرب‌‪Dysfunctional‬‬
‫سازنده‌‪Functional‬‬
‫ایجاد‌شك‌و‌نگراني‬
‫صفحه‌بعد‬
‫بي‌اعتمادی‌و‌زیر‌سؤال‌بردن‬
‫کاهش‌‬
‫بهره‌ور‬
‫ی‬
‫کاهش‌‬
‫عالقه‌و‌‬
‫پیگیری‬
‫‪5‬‬
‫گیجي‌و‌‬
‫تصمیم‌‌‬
‫نگرفتن‬
‫ایجاد‌‬
‫غرور‌‬
‫دفاع‬
‫ی‬
‫ایجاد‌گرایش‌منفي‬
‫دلسردی‬
‫زودرنجي‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫توجیه‌‬
‫دلسردی‬
‫ایجاد استرس‬
‫سازنده‌‪Functional‬‬
‫اگر هدایت نشود‬
‫تبدیل‌به‌مخرب‬
‫انرژی‬
‫اگر هدایت شود‬
‫تبدیل‌به‌هدف‬
‫یادگیری‌‬
‫الزم‌برای‌‬
‫فعالیت‬
‫برنامه‌ریز‬
‫ی‌برای‌‬
‫آینده‬
‫‪6‬‬
‫ایجاد‌‬
‫دید‌‬
‫آینده‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫پیگیری‬
‫و‌بازخور‬
‫مقدار معینی فشار‪ ،‬عملكرد را بهبود میبخشد‪ .‬ولی بعد از حدی‪ ،‬عملكرد‬
‫رو به زوال میگذارد‪.‬‬
‫عملكرد‬
‫فشار‬
‫‪7‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نشانههای خستگی و فرسودگی‬
‫تحت‌فشار‬
‫مصرف انرژي‬
‫تجدید انرژي‬
‫ایجاد استرس‬
‫فرسودگی‬
‫‪8‬‬
‫• نداشتن اندوختة انرژي‬
‫• سوءهاضمه‪ ،‬سردرد‪ ،‬تنشها و دردهاي عضالنی‬
‫• واكنشهاي شدیداً هیجانی‬
‫• تفكر مغشوش‪ ،‬مشكل در درك اولویتها‪ ،‬چشمانداز محدود‬
‫• پرخاشگري و زودرنجی‪ ،‬كناركشیدن‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مدیریت تحت فشار‬
‫‪ ‬برای مدیریت استرس‪ ،‬باید اقدامات زیر صورت گیرد‪:‬‬
‫• مهار منابع فشار‬
‫• مواجهه و مدیریت آثار آن‌ها (استرس و ‪)...‬‬
‫‪ ‬استراحت کوتاه در بین کار‬
‫‪ ‬استراحت موقع صرف غذا و ناهار‬
‫‪ ‬انجام تمرینات بدني منظم‬
‫‪ ‬برخوردار بودن از یك زندگي منظم و مطلوب در خارج از محیط کار‬
‫‪ ‬مطرح کردن مطالب با همسر و یا دوستان‬
‫‪ ‬استفاده از تعطیالت‬
‫‪9‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫لیست منابع فشار‬
‫‪‌‌.1‬حجم‌کار‪:‬‬
‫نقاط‌فشار‪:‬‬
‫در‌حالت‌عادی‪‌،‬حجم‌کارتان‌بیشتر‌از‌معمول‌است‬
‫فشارهای‌زماني‌دائمي‌دارید‬
‫گاهي‌بسیار‌گرفتار‌و‌برخي‌اوقات‌کاری‌برای‌انجام‌ندارید‬
‫‪‌.2‬وظیفه‌و‌نقش‌شما‌در‌کار‪:‬‬
‫نقاط‌فشار‪:‬‬
‫مسؤولیتهای‌بسیار‌زیاد‬
‫عدم‌وضوح‌در‌مورد‌انتظارات‌دیگران‬
‫گرفتار‌شدن‌بین‌گروههای‌مختلف‬
‫عدم‌امنیت‌شغلي‬
‫‪‌.3‬روابط‌در‌کار‪:‬‬
‫نقاط‌فشار‪:‬‬
‫نداشتن‌روابط‌خوب‌با‌رییس‌یا‌همكاران‬
‫عدم‌وجود‌روحیة‌تیمي‌یا‌حمایت‌اجتماعي‬
‫‪‌‌.4‬بیرون‌از‌کار‪:‬‬
‫نقاط‌فشار‪:‬‬
‫تضادهای‌خانوادگي‌یا‌تضادهای‌مالي‬
‫تضاد‌بین‌ارزشهای‌شما‌و‌ارزشهای‌شرکت‬
‫تضاد‌بین‌خواستههای‌خانواده‌و‌خواستههای‌کار‬
‫‪‌.5‬خودتان‪:‬‬
‫نقاط‌فشار‪:‬‬
‫انتظارات‌زیاد‌از‌خود‬
‫تعیین‌مهلتهای‌بدون‌انعطاف‌)‪(Tough Deadlines‬‬
‫رقابت‬
‫دوست‌دارید‌که‌احساس‌کنید‌در‌کنترل‌هستید‬
‫‪10‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫سه‌نقطه‌فشاری‌که‌ميخواهید‌بر‌آن‌غلبه‌کنید‬
‫مقاصد‬
‫چه‌حوزههایي‌از‌‬
‫فشار‪/‬استرس‌را‌‬
‫ميخواهید‌به‌نحوی‌‬
‫مؤثرتر‌مدیریت‌کنید؟‬
‫‪11‬‬
‫اهداف ‪ /‬اهدافِ زمانی‬
‫بررسی عملكرد‬
‫چه‌قدمهایي‌برميدارید؟‬
‫با‌توجه‌به‌اصول‌‪‌،SMART‬‬
‫فعالیتهایي‌منظم‌کنید‪.‬‬
‫چه‌پیشرفتي‌داشتهاید؟‬
‫آیا‌برای‌اینكه‌برنامة‌شما‌‬
‫مؤثرتر‌باشد‪‌،‬نیاز‌به‬
‫انجام‌برخي‌تغییرات‬
‫است؟‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مواجهه و مدیریت آثار فشار از طریق رفتار خودمان‬
‫• گرایش مثبت نسبت به خود‬
‫• گرایش مثبت نسبت به دیگران‬
‫• گرایش سالم نسبت به اولویتها و دید بلندمدت‬
‫مدیریت استرس‬
‫‪12‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫اولویتبندی فعالیتها‬
‫فوریت‌‪‌:‬مربوط‌به‌زمان‌اتمام‌فعالیت‬
‫اولویت‬
‫اهمیت‌‪‌:‬مربوط‌به‌نتایج‌و‌اثرات‌فعالیت‬
‫فوریت‬
‫كم‬
‫زیاد‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫اهمیت‬
‫كم‬
‫‪13‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫معیارهای فیزیكی برای جلوگیری از استرس و مدیریت کردن فشار‬
‫‪ ‬برای تكمیل رژیم غذایي‌تان‪ ،‬قرص‌های ویتامین ‪ B‬و ویتامین ‪ C‬ممكن است در زمان طوالني‬
‫شدن فشار به شما کمك کند (این ویتامین‌ها در بدن‪ ،‬با استرس مصرف مي‌شوند)‪.‬‬
‫‪ ‬ورزش برای مدیریت استرس بسیار مهم است‪ .‬نوع ورزشي که به طور منظم مي‌خواهید انجام‬
‫دهید‪ ،‬به عالیق شما بستگي دارد – شنا کردن و آهسته دویدن روش‌های خوب انفرادی برای‬
‫متناسب ماندن هستند و انرژی زیادِ عصبي بودن را در راه سالمتي استفاده مي‌کنند‪ .‬تنیس‪،‬‬
‫اسكواش و بدمینتون‪ ،‬تفریحي‌تر و اجتماعي‌تر هستند‪ .‬قدم زدن نیز مي‌‌تواند شما را آرام کرده و‬
‫مي‌تواند تفریحي نیز باشد‪ .‬یوگا الزاماً پر انرژی نیست ولي مي‌تواند بسیار شما را آرام کند‪.‬‬
‫‪ ‬یك راهكار فیزیكي ساده برای مدیریت کردن فشار و استرس این است که مطمئن باشید به طور‬
‫مناسبي تنفس مي‌کنید‪ .‬در زمان‌های فشار ممكن است برای تنفس‪ ،‬حرکات سینه‪ ،‬سطحي و‬
‫کم‌عمق باشد‪ .‬این کار اکسیژن را از بدن مي‌گیرد‪ .‬تنفس‌های عمیق که با دیافراگم انجام مي‌شود‬
‫برای از بین بردن تنش بسیار مهم بوده و به ما در آرام شدن کمك مي‌نماید‪.‬‬
‫‪ ‬استرس مي‌تواند آب بدن را از بین ببرد‪ ،‬بنابراین نوشیدن مقدار زیادی آب مي‌تواند مفید باشد‪.‬‬
‫از خوردن قهوه و یا چای بیش از حد‪ ،‬اجتناب کنید‪ ،‬چرا که به طور غیرطبیعي مي‌توانند سطح‬
‫انرژی عصبي بودن شما را باال ببرند‪ .‬همچنین مي‌توانند آب بدن شما را کاهش دهند‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫تمرین‬
‫به موقعیتي فكر کنید که شما در آن احساس استرس مي‌کنید‪ .‬این موقعیت ممكن است مالقات با‬
‫فردی‪ ،‬یا ارائة یك ‪ ،Presentation‬یا فكر در مورد حجم کارهای روزانه و یا ضعیت‌های دیگر‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ ‬موقعیت را یادداشت کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در این باره فكر کنید که چگونه به طور طبیعي این موقعیت را مدیریت مي‌کنید‪ ،‬و اینكه چگونه‬
‫فكر مي‌کنید و احساس مي‌کنید و به طور طبیعي چه کاری انجام مي‌دهید‪.‬‬
‫‪ ‬به طور عملي‪ ،‬چه کاری مي‌توانید انجام دهید که از عهدة این وضعیت به طور مؤثرتری برآیید؟‬
‫آیا برنامه‌ریزی و آمادگي بیشتر کمكي مي‌کند؟ آیا مي‌توانید زمان بیشتری برای انجام این کار‬
‫بیابید؟‬
‫‪ ‬حال تصور کنید با نگرشِ مثبت‌تری به این موقعیت رسیده‌اید‪ .‬چشم‌هایتان را ببندید و خود را در‬
‫این موقعیت تصویر کنید‪ .‬به خودتان مي‌گویید‪« :‬من خوب هستم»‪ .‬شما در این موقعیت آرام و‬
‫مطمئن هستید‪ .‬هنگامي که به پایان برسد‪ ،‬شما لبخند مي‌زنید و آرام هستید‪.‬‬
‫‪ ‬این تصویر را چندین دفعه تصور کنید تا برای شما بسیار واضح شود‪.‬‬
‫‪ ‬هنگامي که شما در این موقعیت خود را مي‌یابید‪ ،‬نگرش مثبت خود را با عمد‌اً فكر کردن به «من‬
‫خوب هستم» و «مي‌توانم این را مدیریت کنم»‪ ،‬مستحكم نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬به تمام نقاط مهم نگرش که الزم است آن‌ را تقویت نمایید‪ ،‬توجه کنید‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫بخش دوم‪:‬‬
‫مصاحبه‬
‫اهمیت مصاحبه‬
‫‪ ‬مصاحبه افراد برای شغل‪ ،‬کاری پیچیده و زمانبر و در عین حال یكي از مهمترین‬
‫وظایف مدیران است که نیاز به توجه زیاد و برنامه‌ریزی دارد‪.‬‬
‫‪ ‬در جهان اول‪ ،‬فرایند مصاحبه روز به روز پیچیده‌تر و مهمتر مي‌شود‪ .‬دلیل آن‬
‫این است که انتخاب اشتباه باعث افزایش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم‬
‫سازماني مي‌شود‪.‬‬
‫‪ ‬در فرایند مصاحبه‪ ،‬کاندیدا سعي مي‌کند توجه شما را جلب کند و همیشه در‬
‫مورد خصوصیات مثبت خود با لغتهای چند معني اغراق کند‪.‬‬
‫‪ ‬نقاط ضعف کاندیدا معموالً در صحبتهای او حذف مي‌شود و شكستهای خود را‬
‫به گردن بي عرضگي سازمان قبلي مي‌اندازد‪.‬‬
‫‪ ‬کاندیدا با استفاده از ‪ Body Language‬سعي مي‌کند خود را به شما نزدیك‬
‫کند‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ ‬فرایند مصاحبه را مي‌توان به سه بخش تقسیم کرد‪:‬‬
‫‪ .1‬آماده شدن برای مصاحبه‪ :‬با وجودي كه خود مصاحبه بیشتر از یک ساعت طول‬
‫نمیكشد‪ ،‬ولی عواقب آن میتواند سالها دامنگیر شركت شود‪ .‬بنابراین براي شناسایی‬
‫مناسبترین كاندیداي یک شغل باید پیش از شروع مصاحبه به خوبی آماده شوید‪.‬‬
‫‪ .2‬انجام مصاحبه‪ :‬مصاحبه میتواند براي هر دو طرف استرسزا باشد‪ .‬باید هم خود و‬
‫هم طرف مقابل را در راحتی قرار دهید تا دستاورد شما از مصاحبه به حداكثر برسد‪.‬‬
‫‪ .3‬تحلیل مصاحبه‪ :‬وقتی مصاحبه تمام شد‪ ،‬اطالعاتی كه بدست آوردید را ارزیابی‬
‫كنید‪ .‬نتیجه این مرحله به عالوه مصاحبه دوم به شما كمک میكند تا نتیجه نهایی را‬
‫بگیرید‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله ‪ .1‬آماده شدن برای مصاحبه‬
‫بخش اول آماده شدن برای مصاحبه مي‌باشد‪ .‬این بخش یكي از مهمترین مراحل‬
‫فرایند مصاحبه است و خود شامل ‪ 11‬مرحله مي‌باشد‪:‬‬
‫‪ .1-1‬شناسایی اهداف مصاحبه‬
‫‪ ‬هدف شما برای مصاحبه شامل ارزیابي کاندیداها‪ ،‬و همچنین توضیح واضح شغل‬
‫مورد نظر به کاندیدا مي‌باشد‪ .‬همچنین باید سازمان خود را به بهترین نحو‬
‫معرفي کنید تا بتوانید کاندیداهای مناسب را جذب نمایید‪.‬‬
‫‪ ‬سعي کنید دنبال کسي بگردید که خون تازه وارد سازمان شما کند‪ ،‬نه اینكه‬
‫یكي مثل شما باشد‪.‬‬
‫‪ ‬هر پست خالي به شما فرصتي برای ارزیابي دلیل شغل و بهبود ارزش آن شغل‬
‫در سازمان مي‌دهد‪ .‬افرادی که قبالً در این شغل بوده‌اند را ارزیابي کنید و ببینید‬
‫آیا این شغل در طي زمان تغییراتي داشته و نیاز به مهارتهای جدیدی دارد؟‬
‫همچنین ببینید جایگاه این شغل در اهداف کلي سازمان شما کجاست؟ توقعات‬
‫سایر واحدها از این شغل چه مي‌باشد؟‬
‫‪19‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .2-1‬تهیه نسخه نهایی الزامات شغلی‬
‫‪ ‬پس از اینكه نیاز به شغل و تغییرات آن واضح شد‪ ،‬باید مسئولیت‌ها و فعالیتهای‬
‫هر پست با جزئیات در شرح شغلي بیآید‪ .‬داشتن شرح شغل واضح باعث مي‌شود‬
‫در زمان تبلیغ برای استخدام‪ ،‬اطالعات مناسب داده شود و از سوءتفاهم‬
‫جلوگیری شود‪.‬‬
‫‪ ‬میزان حقوق مشاغل مشابه را در شرکتهای دیگر چك کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در شرح شغل موارد زیر باید بیاید‪:‬‬
‫‪ ‬عنوان شغل‬
‫‪ ‬خط گزارشدهي‬
‫‪ ‬مسئولیت‌های کلي شغل‬
‫‪ ‬لیست کارها و فعالیت‌های اصلي هر شغل‬
‫‪ ‬جزئیات مربوط به پرداخت‪ ،‬شرایط کاری (مانند سفرهای زیاد‪ ،‬کار خارج از ساعات کاری)‬
‫‪ ‬تعریف مهارتها‪ ،‬تحصیالت‪ ،‬تجربیات‪ ،‬قابلیتها و خصوصیات فردی مورد نیاز برای شغل‬
‫‪20‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .3-1‬تصمیمگیری در مورد نحوه استخدام‬
‫نحوه استخدام مي‌تواند از موارد زیر انتخاب شود‪:‬‬
‫‪ ‬انتخاب از افرادی که در حال حاضر در بخشهای دیگر سازمان مشغول بكار‬
‫هستند و با فرهنگ سازمان و شرکت آشنا هستند‬
‫‪ ‬معرفي کاندیدا توسط همكاران فعلي‪ :‬این موضوع جنبه‌های مثبت و منفي دارد‪.‬‬
‫حتم ‌اً فرد توصیه شده را از لحاظ قابلیتها و مهارتها چك کنید و قدرت داشته‬
‫باشید که در برخي مواقع ”نه“ بگویید‪.‬‬
‫‪ ‬استفاده از آژانسهای کاریابي‪ :‬در این مورد باید هزینه‌هایي که این آژانسها‬
‫مي‌گیرند را در نظر داشته باشید‪.‬‬
‫‪ ‬تبلیغ و آگهي‪ :‬محتوای آگهي و مكان تبلیغ‪ ،‬بر نوع رزومه‌های دریافتي اثر‬
‫مستقیم دارد‪ .‬معموالً مشاغلي که عمومي هستند در روزنامه‌های سطح ملَي‪ ،‬و‬
‫آنها که تخصصي‌تر هستند در نشریات تجاری تبلیغ مي‌شوند‪ .‬هزینه این روش‬
‫باالست ولي در عوض تعداد رزومه‌های دریافتي بسیار زیاد است‪.‬‬
‫‪ ‬طراحي تبلیغ از لحاظ جذاب بودن ظاهر و کلمات بكار رفته در توصیف شغل و‬
‫مهارتهای مورد نیاز‪ .‬همیشه یك زمان برای آخرین مهلت ارسال رزومه بگذارید‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .4-1‬ایجاد سیستم پردازش‬
‫‪ ‬برای اینكه بتوانید با سرعت و دقت رزومه‌های دریافتي را بررسي کنید‪،‬‬
‫نیاز به تعریف یك سیستم پردازش دارید‪.‬‬
‫‪ ‬این سیستم به این شكل قابل تعریف است‪:‬‬
‫‪ ‬مشخص کردن حداقل الزامات برای غربال کردن کاندیداها‬
‫‪ ‬مسئول کردن یك فرد برای پاسخگویي به افرادی که به صورت تلفني درخواست شغل‬
‫مي‌دهند‬
‫‪ ‬تعریف فرایندی که بر آن اساس بتوانید رزومه‌ها را به عنوان ”مناسب برای مصاحبه“‪” ،‬قابل‬
‫مصاحبه“ و ”مردود“ طبقه‌بندی کنید‪.‬‬
‫‪ ‬نامه‌های استاندارد برای لیست نهایي مصاحبه‌شوندگان و روش اطالع‌رساني به افراد انتخاب‬
‫شده و قطعي کردن تاریخ مصاحبه تهیه کنید‪.‬‬
‫‪ ‬روش تماس با کاندیداها در زمان و تاریخ مشخص شده و همچنین در نظر داشتن‬
‫آلترناتیوهای زماني دیگر‬
‫‪22‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .5-1‬ارزیابی رزومهها )‪(Curriculum Vitae‬‬
‫ارزیابي دقیق رزومه بسیار اهمیت دارد‪ ،‬زیرا در برخي موارد کاندیداها سعي مي‌کنند‬
‫جنبه‌های منفي خود را مخفي کنند تا قابلیتهای خود را زیاده از حد نشان دهند‪.‬‬
‫برای ارزیابي رزومه باید موارد زیر رعایت شود‪:‬‬
‫‪ ‬ساختار رزومه (منطقي بودن و ترتیب ارائه اطالعات) در شناسایي قابلیتهای کاندیدا بسیار‬
‫مؤثر است‪ .‬یك رزومه حرفه‌ای مختصر است و نهایت ‌اً در ‪ 2‬صفحه نوشته مي‌شود‪ ،‬و مهارتهای‬
‫مرتبط با شغل در آن برجسته شده است‪.‬‬
‫‪ ‬پس از بررسي ساختار رزومه‪ ،‬اطالعات ارائه شده را ارزیابي کنید‪ .‬آیا این اطالعات تصویر‬
‫مثبتي از کاندیدا به شما مي‌دهد؟ آیا مي‌توانید تصویری از شخصیت کاندیدا بدست آورید؟‬
‫‪ ‬شكافها و ناسازگاری‌های رزومه را شناسایي کنید‪ .‬ترتیب و فاصله زماني بین تحصیالت و‬
‫شغلهای قبلي را در نظر بگیرید‪ .‬مسئولیت‌های قبلي را با کار خود مقایسه کنید‪ .‬در نهایت‬
‫لیستي از سؤاالتي که باید برای شفاف شدن این ناسازگاریها پرسیده شود تهیه کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که یك کاندیدا مردود شده است‪ ،‬با لحن حرفه‌ای و مؤدبانه به او اطالع بدهید‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .6-1‬انتخاب مصاحبهشوندگان‬
‫‪ ‬یك ابزار برای انتخاب مصاحبه‌شوندگان‪ ،‬تهیه چك لیستي است که مشخص کند‬
‫هر کاندیدا چه بخشي از معیارهای مورد نظر برای شغل را دارد‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که نیاز به تأیید برخي اطالعات ارائه در رزومه است‪ ،‬باید با مؤسسات‪،‬‬
‫دانشگاه یا خود فرد تماس بگیرید‪.‬‬
‫‪ ‬لیست نهایي افراد مناسب را انتخاب کنید‪ .‬این لیست باید به ترتیب زیر باشد‪:‬‬
‫‪ ‬مناسب‌ترین کاندیداها (بر اساس تطابق با معیارهای شغل)‬
‫‪ ‬افراد رزرو‬
‫‪ .7-1‬تنظیم مصاحبه‬
‫‪ ‬در صورتي که شغل در سطوح پایین است‪ ،‬یك مرحله مصاحبه کافي است‪ .‬مشاغل‬
‫ارشد معموالً نیاز به مصاحبه دوم دارند‪.‬‬
‫‪ ‬مصاحبه‌کننده را انتخاب کنید‪ .‬ممكن است از همكاران خود یا افرادی که با پست‬
‫جدید ارتباط نزدیك دارند بخواهید در مصاحبه حضور داشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬بین مصاحبه‌ها زمان زیاد در نظر بگیرید‪ .‬هرگز کاندیدا را زمان زیادی در انتظار‬
‫‪ 24‬نگذارید‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .8-1‬تعیین مكان مصاحبه‬
‫مكان مصاحبه تأثیر گذار است‪ .‬شما به دنبال یافتن بهترین کاندیدا هستید‪ ،‬ولي اگر‬
‫آنها احساس ناراحتي کنند نمي‌توانند خود را به بهترین شكل ارائه دهند‪.‬‬
‫‪ ‬در مورد مكان مصاحبه تصمیم بگیرید‪ :‬در محل کار شما‪ ،‬یا اگر نیاز به محرمانگي‬
‫بیشتری دارد در هتل یا در یك دفتر دیگر‪.‬‬
‫‪ ‬باید مزاحمت‌ها را قطع کنید و برای کاندیدا احساس راحتي ایجاد کنید‪ .‬در عین‬
‫حال نباید اجازه دهید که کاندیدا فایلها و گزارشات کاری شما را در حین‬
‫مصاحبه ببیند‪ .‬هرگز در زمان مصاحبه چیزی برای خوردن تعارف نكنید‪.‬‬
‫‪ ‬سه حالت برای چیدمان صندلي‌ها وجود دارد‪:‬‬
‫‪ ‬حالت رسمي‪ :‬نشستن رو در رو در دو طرف یك میز مستطیل‬
‫‪ ‬حالت صمیمي و همكاری و غیر رسمي‪ :‬نشستن پهلو به پهلو و معموالً‌ در میز گرد‬
‫‪ ‬حالت آرامش و غیر رسمي‪ :‬مصاحبه از پشت میز کاری؛ مناسب برای کاندیداهای داخل‬
‫سازمان‬
‫‪25‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .9-1‬تعیین استراتژی مصاحبه‬
‫سبک مصاحبه‬
‫آمادگی مورد نیاز‬
‫سبك واقعي‪ :‬هدف اصلي در این سبك بدست لیستي از سؤاالت عمومي و تخصصي برای‬
‫آوردن اطالعات واقعي است‪ .‬شخصیت بدست آوردن جوابهای مورد نظر تهیه کنید‪.‬‬
‫مصاحبه‌شونده اهمیت کمتری دارد‪.‬‬
‫سبك موقعیتي‪ :‬در این سبك هدف این است سؤاالتي مانند‪” :‬شما چكار مي‌کردید اگر در‬
‫که ببینید کاندیدا چگونه بخشهای اصلي کار را موقعیت ‪ ....‬قرار مي‌گرفتید؟“ بپرسید‪ .‬کاندیدا‬
‫اداره مي‌کند‪.‬‬
‫را به تشریح کامل سناریو هدایت کنید‪.‬‬
‫سبك مقابله‌ای‪ :‬در این سبك هدف ارزیابي موقعیتي را برنامه‌ریزی کنید که ناگهان وارد‬
‫رفتار کاندیدا تحت استرسهای مربوط به کار تجربه کاندیدا در مواجهه با آن موقعیت شوید‬
‫است‪.‬‬
‫و راهكار او را ارزیابي کنید‪.‬‬
‫سبك فني‪ :‬در این سبك هدف ارزیابي یك تست عملي فراهم کنید‪ ،‬مانند فروش یك‬
‫مهارتهای ادعایي کاندیدا مي‌باشد‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫کاال به یك همكار‪ ،‬یا درست کردن نرم‌افزار‬
‫‪Copyright‬شما‪.‬‬
‫کامپیوتر‬
‫‪S. Nejati Gilani‬روی‬
‫‪© Professor‬‬
‫‪ .10-1‬ساختار مصاحبه و تهیه سؤاالت مصاحبه‬
‫‪ .1‬بخش اول‪ :‬آرام کردن کاندیدا‪ ،‬بخش معرفي و فاز آشنایي با کاندیدا که مباحث‬
‫عمومي در آن مطرح مي‌شود‪.‬‬
‫‪ .2‬بخش پرسش و پاسخ برای شفاف کردن شكافهای موجود در رزومه و موارد‬
‫دیگر‪ .‬برخي سؤاالت به این شكل هستند‪:‬‬
‫‪ ‬چرا مي‌خواهید شغل خود را تغییر دهید؟‬
‫‪ ‬فكر مي‌کنید مهمترین خصوصیات فردی شما چیست؟‬
‫‪ ‬رابطه شما با همكاران قبلي‌تان چگونه بوده است؟‬
‫‪ ‬مهمترین دست‌یافته شغلي شما چه بوده است؟‬
‫‪ ‬در زندگي کاری‌تان‪ ،‬در کدام بخش کمترین اثربخشي را داشته‌اید؟‬
‫‪ ‬اهداف بلندمدت شما چیست و چگونه مي‌خواهید به آنها برسید؟‬
‫‪ .3‬ارزیابي شخصیت و ویژگي‌های فردی کاندیدا‬
‫‪ .4‬بخش انتهایي برای کاندیدا جهت پرسیدن سؤال در مورد شغل و شرایط آن‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .11-1‬خود را برای مصاحبه آماده کنید‪.‬‬
‫‪ ‬یكي از قابلیت‌های اصلي شما برای مصاحبه‪ ،‬شنیدن مؤثر است‪ .‬اگر شما خوب‬
‫گوش کنید‪ ،‬کاندیدا تشویق مي‌شود اطالعات بیشتری بدهد‪ ٪20 .‬صحبت کنید و‬
‫‪ ٪80‬بشنوید‪ .‬باید تمرکز خود را در تمامي زمان مصاحبه نگه دارید و به ‪Body‬‬
‫‪ Language‬کاندیدا توجه کنید‪ .‬سعي کنید احساسات همراه با کلمات را‬
‫بشنوید‪.‬‬
‫‪ ‬قبل از شروع مصاحبه‪ ،‬چك کنید که تمام اطالعات مورد نیاز را دارید‪.‬‬
‫‪ ‬چك لیستي برای ثبت اطالعات بدست آمده در مصاحبه تهیه کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در نظر داشته باشید که در مصاحبه شما هم در حال پرزنت کردن و فروش‬
‫سازمان خود هستید‪ ،‬پس باید ظاهر شما و همچنین اطالعات شما در مورد‬
‫شرکت و شغل مورد نظر مناسب باشد‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله ‪ .2‬انجام مصاحبه‬
‫بخش دوم پس از آماده شدن‪ ،‬انجام مصاحبه مي‌باشد‪ .‬این بخش شامل ‪ 6‬مرحله زیر‬
‫مي‌باشد‪:‬‬
‫‪ .1-2‬آغاز کردن مصاحبه‬
‫‪ ‬چند لحظه اول مصاحبه بسیار کلیدی است زیرا برداشتهای کاندیدا بر آن اساس‬
‫شكل مي‌گیرد‪ .‬در هر پست و موقعیت سازماني که هستید‪ ،‬با هر یك از‬
‫کاندیداها با همان ادب و احترامي رفتار کنید که اگر موقعیت برعكس بود‪،‬‬
‫دوست داشتید با شما رفتار شود‪.‬‬
‫‪ ‬خوشامدگویي مؤثر بسیار در جریان مصاحبه تغییر ایجاد مي‌کند‪ .‬در ورود‬
‫کاندیدا از روی صندلي بلند شوید‪ ،‬ارتباط چشمي ایجاد کنید‪ ،‬لبخند بزنید و‬
‫کمي به سمت جلو متمایل شوید تا به صورت رسمي با آنها دست بدهید‪ .‬به او با‬
‫بردن نامش خوشامد بگویید‪ .‬در صورتي که افراد دیگری در اتاق حضور دارند‪،‬‬
‫آنها را معرفي کنید‪ .‬آنها را دعوت به نشستن کنید و به آنها نوشیدني تعارف‬
‫کنید‪ .‬این مسائل باید در عین ادب‪ ،‬رسمي و به اندازه باشد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ ‬از آنجا که ممكن است کاندیدا در استرس باشد‪ ،‬موقعیت را برای راحت شدن‬
‫کاندیدا فراهم کنید‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .2-2‬ارزیابی فرم درخواست شغل پر شده‬
‫مهمترین هدف از انجام مصاحبه‪ ،‬بدست آوردن دیدگاه از شخصیت و قابلیتهای کاندیداست‪ .‬برای اینكار‬
‫باید در کنار اطالعات بدست آمده از ‪ ،CV‬سؤاالت مناسب بپرسید و یادداشت برداری کنید‪.‬‬
‫‪ ‬این مسئولیت شماست که تحت تأثیر برخي عوامل ظاهری کاندیدا (مثبت یا منفي) قرار نگیرید و‬
‫سعي کنید احساس خوبي از سازمانتان به او منتقل کنید‪.‬‬
‫‪ ‬چند دقیقه اول مصاحبه با صحبتهای دوستانه که راحتي ایجاد کند شروع مي‌شود‪ ،‬مانند آب و هوا‪،‬‬
‫مكان شرکت شما‪ ،‬اخبار جدید‪ ،‬یا هر موضوع مشترك دیگر‪.‬‬
‫‪ ‬در خالل مصاحبه شما باید عالوه بر برداشت از شخصیت فرد‪ ،‬اطالعات داده شده در رزومه آنها را‬
‫چك کنید‪ .‬در مورد تحصیالت‪ ،‬تجارب کاری‪ ،‬و سایر مهارتهای آنان تمام جزئیات را سؤال کنید‪.‬‬
‫سعي کنید سایر اطالعاتي که در رزومه نیامده را بفهمید‪.‬‬
‫‪ ‬باید دلیلي که فرد برای مصاحبه آمده را بفهمید‪ .‬آیا برای توسعه شغلي است یا دلیل دیگری دارد‪.‬‬
‫مي‌توانید از آنها بپرسید توسعه شغلي خود را چگونه مي‌بینند‪ .‬مطمئن شوید که آنها هم مي‌توانند و‬
‫هم مي‌خواهند شغل را بگیرند‪.‬‬
‫‪ ‬در مورد شكافهای زماني موجود در رزومه سؤال کنید‪ .‬مراقب باشید که سؤاالت شخصي که به شغل‬
‫مرتبط نیست مطرح نكنید‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ارزیابی قابلیتهای کاندیدا‬
‫مهارتها‬
‫روش ارزیابی مهارتها‬
‫سازماني‪ :‬آیا کاندیدا عالئمي از اینكه از دید او در مورد نظم و ترتیب بپرسید‪ .‬بپرسید‬
‫خوب سازماندهي شده و منظم است سیستم بایگاني آنها چگونه است‪ ،‬و اگر بخواهند‬
‫یك پروژه فرضي را سازماندهي کنند چكار انجام‬
‫دارد؟‬
‫مي‌دهند؟‬
‫تحلیلي‪ :‬کاندیدا چطور مي‌تواند موقعیت مثالهایي از مشكالتي که حل کرده‌اند بخواهید‪.‬‬
‫را ارزیابي کند و با چه سرعتي مي‌تواند یك موقعیت دشوار را شرح دهید و از آنها‬
‫بخواهید نكات کلیدی را شناسایي کنند و یك‬
‫راه حل ارائه دهد؟‬
‫راهكار بدهند‪.‬‬
‫تصمیم گیری‪ :‬کاندیدا چقدر مي‌تواند از تجربه گذشته آنها بپرسید‪ .‬در گذشته چه‬
‫تصمیمات دشوار بگیرد‪ ،‬و با چه سرعتي تصمیمات دشواری گرفته‌اند؟ چگونه این تصمیم‬
‫را گرفته‌اند؟ چگونه عكس‌العملهای ناشي از‬
‫مي‌تواند این تصمیمات را اجرا کند؟‬
‫تصمیم را مدیریت کرده‌اند؟‬
‫اجتماعي‪ :‬چگونه کاندیدا مي‌تواند با افراد از تجربه آنها در مورد کار تیمي بپرسید‪ .‬ترجیح‬
‫مي‌دهند تنها کار کنند یا در تیم؟ یك مشكل‬
‫باالدست‪ ،‬همكار و زیردست کار کند؟‬
‫فرضي با یك همكار مطرح کنید و از آنها راه حل‬
‫‪31‬‬
‫‪Copyright © Professor‬‬
‫‪S. Nejati Gilani‬‬
‫بخواهید‪.‬‬
‫ارزیابی شخصیت کاندیدا‬
‫برای ارزیابي فرهنگ و خصوصیات کاندیدا‪ ،‬این سؤاالت را مي‌توانید بپرسید‪:‬‬
‫‪ ‬فكر مي‌کنید برای این شغل چه کارهایي مي‌توانید انجام دهید؟‬
‫‪ ‬از نظر شما مهمترین دستاورد زندگي‌تان چیست؟‬
‫‪ ‬شما در یك شغل در درجه اول دنبال چه هستید؟‬
‫‪ ‬خودتان را ‪ 5‬سال دیگر کجا مي‌بینید؟‬
‫‪ ‬چطور زیر فشار ‪Deadline‬ها خود را کنترل مي‌کنید؟‬
‫‪ ‬دوست دارید در پروژه به عنوان عضو یك تیم کار کنید‪ ،‬یا ترجیح مي‌دهید‬
‫تنها کار کنید؟‬
‫‪ ‬فكر مي‌کنید بهترین دوستان شما‪ ،‬شما را چطور توصیف مي‌کنند؟‬
‫‪32‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .3-2‬کنترل مصاحبه‬
‫‪ ‬سرعت و جهت مصاحبه باید به گونه‌ای کنترل شود که در زمان مورد نظر‪ ،‬کلیه‬
‫اطالعات بدست آید‪ .‬باید مصاحبه‌شونده را با آرامي به موضوعات دیگر هدایت‬
‫کنید‪ ،‬و در صورتي که برای یك موضوع خیلي زمان صرف کرده‌اند‪ ،‬بحث آنها را با‬
‫ادب قطع کنید‪.‬‬
‫‪ ‬به کاندیدا بازخور بدهید و او را تشویق کنید که مسائل حساس را برای شما باز‬
‫کند و جزئیات بیشتر بدست آورید‪.‬‬
‫‪ ‬از تمامي کاندیداها سؤاالت یكسان بپرسید تا بتوانید تفاوت بین آنها را تشخیص‬
‫دهید‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .4-2‬درک ‪Body Language‬‬
‫باید یاد بگیرید ‪ Body Language‬افراد را بخوانید‪ ،‬زیرا به شما همانقدر اطالعات‬
‫مي‌دهد که حرفهای آنها‪.‬‬
‫‪ ‬به تمامي حرکات بدني کاندیدا توجه کنید و ببینید آیا با آنچه مي‌گویند تطابق‬
‫دارد یا نه‪.‬‬
‫‪ ‬حرکات مثبت را از منفي تشخیص دهید‪ .‬حرکات شامل شیوه قرار دادن بازو‪ ،‬پا‪،‬‬
‫چشمها و همچنین لحن صداست‪ .‬مراقب قضاوت خود باشید زیرا این حرکات‬
‫فقط یك احتمال را به شما نشان مي‌دهند‪.‬‬
‫‪ ‬عالئم عصبي بودن‪ :‬ضربه زدن با پا روی زمین‪ ،‬لمس کردن بیني یا لبها با دست‪ ،‬فشردن‬
‫دستها‪ ،‬بازی با خودکار‪ ،‬پاره کردن دستمال‬
‫‪ ‬عالئم طفره رفتن از یك سؤال‪ :‬پرهیز از ارتباط چشمي‪ ،‬حرف زدن پیرامون موضوع و دادن‬
‫اطالعات بي مفهوم برای گیج کردن شما‪ ،‬بي‌ قراری‪ ،‬بازی با مو یا یك وسیله دیگر‬
‫‪ ‬عالئم تكبر‪ :‬حرف زدن بیشتر از گوش کردن‪ ،‬صحبتهای طوالني انگار که از صدای خودشان‬
‫خوششان مي‌آید‪ ،‬تكیه دادن یك بازو به دسته صندلي‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .5-2‬تست کردن‬
‫تست‌های زیادی برای ارزیابي قابلیتهای یك کاندیدا وجود دارد‪ ،‬مانند سطح هوشي‪،‬‬
‫استعداد سنجي‪ ،‬تست شخصیت یا مهارتهای فني‪ .‬مصاحبه‌های چند نفری (پنل‪/‬‬
‫که در آن سه نفر حضور دارند و هر یك جنبه‌ای را بررسي مي‌کنند)‪ ،‬تجزیه و‬
‫تحلیل دستخط‪ ،‬و همچنین ”نقش بازی کردن“ از دیگر روشهای مفید تست مهارت‬
‫هستند‪.‬‬
‫باید در نظر داشت که این تستها فقط مكملي برای مصاحبه رو در رو هستند‪.‬‬
‫‪ .6-2‬اتمام مصاحبه‬
‫برای تمامي کاندیداها –حتي آنهایي که مناسب نیستند‪ -‬باید با ادب و بدون عجله به‬
‫نقطه پایان مصاحبه رسید‪.‬‬
‫‪ ‬در پایان‪ ،‬از کاندیدا بپرسید آیا سؤالي دارد یا نه‪ .‬روش پرسیدن سؤال به شما بسیار‬
‫کمك مي‌کند تا شخصیت آنها را بهتر ارزیابي کنید‪.‬‬
‫‪ ‬به مصاحبه‌شونده خبر بدهید که در صورت مثبت بودن جواب‪ ،‬چه زماني با آنها‬
‫تماس مي‌گیرید‪ .‬هرگز ریسك نكنید که کاندیداهای بسیار خوب را از دست بدهید‬
‫و در انتهای مصاحبه‪ ،‬اگر از عالقه آنها مطمئنید به آنها پیشنهاد شغل بدهید‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله ‪ .3‬تحلیل مصاحبه‬
‫بخش آخر تحلیل مصاحبه انجام شده مي‌باشد‪ .‬این بخش شامل ‪ 5‬مرحله زیر‬
‫مي‌باشد‪:‬‬
‫‪ .1-3‬ثبت کردن برداشتهای شما از مصاحبه‬
‫از آنجا که شما با افراد زیادی مصاحبه مي‌کنید‪ ،‬باید بالفاصله پس از بیرون رفتن هر‬
‫کاندیدا برداشتهایتان را در مورد او بنویسید‪ .‬در اینجا باید از هر گونه تعصب یا‬
‫عالقه شخصي یا احساس تعلق دوری کنید‪ .‬تا جای ممكن از سایر همكارانتان‬
‫که کاندیدا را دیده‌اند عقیده بگیرید‪.‬‬
‫‪ .2-3‬تهیه لیست افراد منتخب ‪Shortlist‬‬
‫پس از یادداشت کردن برداشتهایتان‪ ،‬باید لیستي از افراد مناسب جهت دعوت به‬
‫مصاحبه دوم تهیه کنید‪ .‬این لیست در بهترین حالت بین ‪ 3‬تا ‪ 6‬نفر مي‌باشد‪.‬‬
‫بر اساس سیستم پردازش و چك لیستي که تهیه کرده‌اید‪ ،‬کاندیداها را بر حسب‬
‫اینكه چقدر از معیارهای شما را دارند دسته‌بندی کنید‪ .‬افرادی که ”بایدها“ را‬
‫دارند نگه دارید و مابقي را حذف کنید‪ .‬افراد باقیمانده را بر اساس ”ویژگي‌های‬
‫اضافي“ که دارند رتبه‌بندی کنید‪ .‬هرگز از الزامات شغلي چشم‌پوشي نكنید‬
‫حتي اگر هیچ کاندیدای مناسبي در مصاحبه‌ها نبود‪ .‬در صورت نیاز معرفهای‬
‫افراد منتخب را با اجازه آنها چك کنید‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .3-3‬دعوت افراد منتخب به مصاحبه دوم‬
‫برای مصاحبه دوم‪ ،‬شما باید موارد زیر را چك کنید‪:‬‬
‫‪ ‬هدف شما از مصاحبه دوم چیست؟ معرفي فرد به سایر اعضای سازمان‪ ،‬آشنایي‬
‫بهتر‪ ،‬مقایسه نهایي آنها با سایر کاندیداهای منتخب‪ ،‬تست کردن جنبه‌های دیگر‪.‬‬
‫‪ ‬مطمئن شوید که آیا فرد هنوز جویای شغل هست یا نه‪ .‬زمان مصاحبه دوم باید با‬
‫چندین نفر از همكاران یا مدیران که درگیر فرایند استخدام هستند تنظیم شود‪ .‬در‬
‫عین حال زمان مصاحبه‌های دوم باید نزدیك به هم باشد تا بتوانید به سادگي‬
‫کاندیداها را با هم مقایسه کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورت لزوم مي‌توانید هزینه‌های رفت و آمد کاندیدا را بپردازید‪.‬‬
‫‪ ‬یك پوشه برای هر کاندیدا تهیه کنید و اطالعات بدست آمده را در آن بگذارید‪.‬‬
‫سعي کنید نقاط قوت و ضعف آنها را بهتر بشناسید و از برنامه‌های آینده آنها باخبر‬
‫شوید‪ .‬قابلیتهای آنان را با الزامات شغلي مقایسه کنید‪ .‬در صورت امكان مهارتهای‬
‫آنان را با انجام کار واقعي تست کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که تفاوتي بین گفته کاندیدا و گفته معرفها وجود دارد‪ ،‬توضیح بخواهید‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫انتخاب مصاحبهکنندگان برای مصاحبه دوم‬
‫مصاحبهکننده‬
‫فاکتورهای مهم‬
‫همكار نزدیك کسي که قرار ‪‬همكاران جنبه‌های مختلف شغل را مي‌شناسند و‬
‫بنابراین مي‌توانند تشخیص دهند که چه کاندیدایي‬
‫است انتخاب شود‬
‫مهارتهای الزم برای انجام آن شغل را دارد‪.‬‬
‫‪‬از آنجا که این افراد در آینده باید با هم کار کنند‪،‬‬
‫همكاران مي‌توانند بفهمند که آیا مي‌توانند با کاندیدا کار‬
‫کنند یا نه‪.‬‬
‫یك متخصص نیروی انساني‬
‫‪‬این افراد باالترین تجربه را در مصاحبه دارند‪.‬‬
‫‪‬از آنجا که واحد نیروی انساني مسئول ورود و خروج‬
‫ال‌ رویه‌های سیستماتیك و‬
‫نیروها از سازمان است‪ ،‬معمو ً‬
‫هدفمندی برای مصاحبه دارد‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫یكي از اعضای هیئت مدیره که ‪‬حضور یكي از اعضای ارشد سازمان نشان مي‌دهد که‬
‫در ارزیابي کاندیداها تجربه مصاحبه برای هیئت مدیره اهمیت دارد‪.‬‬
‫دارد‪.‬‬
‫واقعا برای سازمان مهم‬
‫‌‬
‫‪‬عضو هیئت مدیره مي‌تواند آنچه‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .4-3‬فرایند انتخاب کاندیدای مناسب‬
‫ده‌الزام‌مهم‌شغل‌را‌‬
‫بر‌حسب‌اهمیت‌مرتب‌کنید‪.‬‬
‫به‌هر‌الزام‌بین‌‪ 1‬تا‌‪ 10‬نمره‌بدهید‪.‬‬
‫مهارتهای‌هر‌کاندیدا‌را‌برای‌هر‌‬
‫الزام‌بین‌‌‪ 1‬تا‌‪ 10‬نمره‌بدهید‪.‬‬
‫دو‌نمره‌بدست‌آمده‌برای‌هر‌‬
‫الزام‌را‌با‌هم‌جمع‌کنید‪.‬‬
‫جمع‌امتیازات‌بدست‌آمده‌‬
‫هر‌کاندیدا‌را‌محاسبه‌کنید‪.‬‬
‫دو‌کاندیدایي‌که‌باالترین‌نمر ‌ه‬
‫را‌گرفته‌اند‌انتخاب‌اول‌و‌دوم‌شما‌هستند‬
‫‪39‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ ‬وقتي فرد مناسب انتخاب شد‪ ،‬ابتدا به صورت شفاهي (در انتهای مصاحبه دوم و یا به صورت تلفني)‬
‫به آنها خبر بدهید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که فرد منتخب پیشنهاد شغلي شفاهي شما را رد کرد‪ ،‬بپرسید که آیا قابل مذاکره هست‬
‫یا نه‪ .‬در صورتي که حاضر به مذاکره نشدند به سراغ کاندیدای دوم بروید‪ .‬در برخي موارد فرد‬
‫منتخب شما به سراغ شرکت فعلي خود مي‌رود و از آنها درخواست اضافه حقوق یا بهبود شرایط‬
‫مي‌کند؛ در این صورت باید تصمیم بگیرید که آیا عالقه دارید دوباره با فرد مذاکره کنید یا نه‪.‬‬
‫‪ ‬اگر پیشنهاد شفاهي شما مقبول شد‪ ،‬به صورت رسمي و مكتوب به فرد خبر بدهید و از آنها تأییدیه‬
‫بخواهید‪ .‬تا زمانیكه آنها به صورت رسمي پیشنهاد شما را قبول نكند‪ ،‬هیچ قراردادی وجود ندارد‪.‬‬
‫در این نامه رسمي باید موارد زیر باشد‪:‬‬
‫‪ ‬عنوان شغل‪ ،‬شرح شغل‪ ،‬و ساعات کاری‬
‫‪ ‬حقوق سالیانه‬
‫‪ ‬مزایای شغل‬
‫‪ ‬هر گونه شرایطي که برای شغل الزم است‪ ،‬مانند تست پزشكي‬
‫‪ ‬تاریخي که تا آن زمان فرد باید نامه را امضا کرده و به شرکت بازگرداند‪.‬‬
‫‪ ‬معموالً تا فاصله دو روز بعد از ارسال‪ ،‬باید فرد نامه را بازگرداند‪ .‬در غیر این صورت به سراغ گزینه‬
‫دوم بروید‪ .‬در صورتي که فرد منتخب در برخي موارد عالقه به مذاکره داشت‪ ،‬این کار را انجام دهید‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .5-3‬برخورد با افرادی که انتخاب نشدهاند‬
‫‪ ‬به افرادی که قبول نشده‌اند‪ ،‬به خصوص آنهایي که در مصاحبه دوم حضور‬
‫داشته‌اند به سرعت اطالع دهید‪ .‬در نظر داشته باشید افرادی که رد شده‌اند‬
‫ممكن است برای کار در جاهای دیگر سازمان مناسب باشند‪.‬‬
‫‪ ‬در خبر دادن به افراد مردود‪ ،‬ترجیحاً به صورت کتبي اقدام کنید‪ .‬باید با ادب و‬
‫مختصر از عالقه آنها به کار در شرکت تشكر کنید‪ ‌،‬و به صورت عمومي به آنها‬
‫خبر دهید که چرا ناموفق بوده‌اند‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که این افراد تماس گرفتند و اصرار داشتند دلیل رد شدنشان را‬
‫بدانند‪ ،‬صادقانه دلیل را به آنها بگویید‪ ،‬به آنها بازخورهای سازنده‌ای بدهید که‬
‫در شغلهای بعدی به کارشان بیاید‪ ،‬آنها را راهنمایي کنید که چگونه در مصاحبه‬
‫بعدی موفق شوند‪ .‬به نگویید که بعداً با آنها تماس مي‌گیرید‪.‬‬
‫‪ ‬پرونده مصاحبه این افراد را در بایگاني نگهدارید‪ .‬باید حتم ‌اً محرمانه نگهداری‬
‫شود‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ ‬همیشه به یاد داشته باشید با تغییر شرایط کار‪ ،‬هر فردی که شما رد کرده‌اید‬
‫ممكن است روزی به یك انتخاب برتر تبدیل شود‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫بخش سوم‪:‬‬
‫مذاکره‬
‫تعریف مذاکره‬
‫مذاکره شامل دو یا چند طرف است که هر یك از آنها چیزی دارد که طرف دیگر نیز‬
‫مي‌خواهد‪ ،‬و در طي یك فرایند چانه‌زني به یك توافق مي‌رسند‪ .‬فرایند مذاکره‬
‫هر روز بین اعضای خانواده‪ ،‬با فروشندگان‪ – ،‬و البته دائم ‌اً‪ -‬در محیط کار اتفاق‬
‫مي‌افتد‪.‬‬
‫نمونه‬
‫انواع‌مذاکرات‌کاری‬
‫‪-‬تنظیم شرایط محیط کار و میزان پرداختها‬
‫روزانه‪ /‬مدیریتي‬
‫این مذاکره در مورد مشكالت داخلي و رابطه ‪-‬تعریف وظایف و حیطه مسئولیت‬
‫کاری بین کارکنان است‪.‬‬
‫افزایش خروجي از طریق اضافه کاری‬‫بردن قرارداد مشتری‬‫تجاری‬
‫هدف از این مذاکره که بین سازمان و یك طرف ‪-‬برنامه‌ریزی تحویل کاال‪ /‬خدمات‬
‫بیرون از سازمان رخ مي‌دهد‪ ،‬منافع مالي است‪.‬‬
‫توافق بر قیمت و کیفیت محصوالت‬‫مطابقت با قوانین محلي‪ /‬ملي‬‫قانوني‬
‫این مذاکرات قانوني و حقوقي هستند‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪43‬‬
‫‪-‬رابطه با قانونگذاران‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati. Gilani‬‬
‫اضطراری‌بودن‌‬
‫موضوع‬
‫موضوع‌مذاکره‌‬
‫باید‌واضح‌باشد‬
‫اطالعات‌راجع‌به‬
‫طرف‌مقابل‬
‫اطالعات‌راجع‌‬
‫به‌موضوع‬
‫زمانبندی‌و‌حساسیت‬
‫به‌زمان‬
‫شناخت‌احتیاجات‬
‫طرف‌مقابل‬
‫شناخت‌فرصتها‬
‫شناخت‌تهدیدها‬
‫ارزشهای‌طرفین‬
‫اگر متفاوت باشد‬
‫‪44‬‬
‫مذاکره رقابتی‬
‫اگر همسو باشد‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مذاکره سازنده‬
‫• دیدگاه مذاکره کنندگان به مذاکره‬
‫درک مشترک‬
‫فهم مشترک‬
‫منافع مشترک‬
‫زمان‬
‫منابع‬
‫• ‪Competitive Negotiation‬‬
‫• مذاکره در فرهنگ برد‪ -‬باخت‬
‫احتیاج به نتیجه‬
‫حسادت‬
‫حریص بودن‬
‫استفاده از ‪:‬‬
‫ استرس‬‫ ترس‬‫ برد‪-‬باخت‬‫ برنامه ریزی‬‫شکست طرف مقابل‬
‫ روانشناسی‬‫‪45‬‬
‫همسو بودن در چشم انداز‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫• ‪Constructive Negotiation‬‬
‫• مذاکره سازنده‬
‫استفاده از‪:‬‬
‫ اعتماد سازی‬‫ همسو بودن‬‫ منافع مشترک‬‫ برد‪ -‬برد‬‫ فرهنگ صداقت‬‫ عدالت‬‫ ارتباطات واضح و‬‫شفاف‬
‫مهارتها و تحت تأثیر گذاشتن‬
‫‪‬منطق‌دیدگاه‬
‫‪‬حرکات‬
‫‪‬پیشنهادات‬
‫‪‬قدرت‬
‫‪‬اطالعات‬
‫‪‬تهدیدها‬
‫‪‬ارتباطات‬
‫‪‬مدیریت‌دگرگوني‬
‫‪‬اعتماد‬
‫موضوعات اصلی‬
‫‪‬اهداف‌هر‌طرف‬
‫‪‬میزان‌همفكری‬
‫‪‬میزان‌اشتراك‌عقاید‬
‫‪‬منافع‌طرفین‬
‫‪‬ایجاد‌منافع‌جانبي‬
‫‪‬قدرت‌منافع‌جانبي‬
‫‪‬هیچكس‌ساده‌نیست‬
‫‪46‬‬
‫سیاهچالهای مذاکره‬
‫احساسات‌مذاکره‌کننده‬
‫هیچكس‌ساده‌نیست‬
‫هیچ‌چیز‌مجاني‌نیست‬
‫کیفیت‌ارزان‌نیست‬
‫هدف‌اولویت‌کلي‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫تأثیرات محیطی‬
‫‪‬فرهنگ‬
‫‪‬قوانین‬
‫‪‬امور‌اجتماعي‬
‫‪‬شرایط‌سازماني‬
‫‪‬حیطه‌بحران‬
‫‪‬مشكالت‌آینده‬
‫دید از یكدیگر‬
‫‪‬ادراك‬
‫‪‬ظاهر‬
‫‪‬طرز‌فكر‬
‫‪‬حساسیت‌های‌شخصي‬
‫‪‬نوآوری‬
‫‪‬ریسك‌پذیری‬
‫‪‬آینده‌نگری‬
‫‪‬ترس‬
‫‪‬نگراني‬
‫مراحل‬
‫مذاکره‬
‫آماده‌شدن‌برای‌‬
‫مذاکره‬
‫مرحله‌‬
‫‪1‬‬
‫پروپوزال‬
‫مباحثه‬
‫مرحله‌‬
‫‪2‬‬
‫چانه‌زني‬
‫اتمام‌مذاکره‬
‫‪47‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله‌‬
‫‪3‬‬
‫مرحله ‪ .1‬آمادگی برای مذاکره‬
‫این مرحله خود شامل ‪ 9‬مرحله مي‌باشد‪:‬‬
‫‪ -1.1‬تعریف مذاکره‬
‫‪ ‬برای اینكه مذاکره موفقي انجام دهید‪ ،‬باید یاد بگیرید نیازهای طرف مقابل را‬
‫بخوانید‪.‬‬
‫‪ ‬مذاکره را با فكر کردن به دستاوردهای ممكن شروع کنید‪ ،‬نه ضررهای ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬از آنجا که موضوع مورد مذاکره ممكن است غیرملموس باشد‪ ،‬باید قبل از شروع‬
‫مذاکره موضوع به طور دقیق تعریف شود‪.‬‬
‫‪ ‬در مذاکره باید تعریف کنید که کجا مي‌توانید به طرف مقابل پوئن بدهید و کجا‬
‫نمي‌توانید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورت امكان نمایندگاني را برای مذاکره به جای خود انتخاب کنید‪ ،‬مانند‬
‫اعضای اتحادیه‌ها‪ ،‬وکال و ‪...‬‬
‫‪48‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -2.1‬درک اصول مبادله‬
‫‪ ‬کلید مذاکره در این است که بدانیم هر یك از طرفها نیاز دارند در مقابل هر‬
‫امتیازی که مي‌دهند چیز ارزشمندی بدست آورند‪ .‬اصل مبادله این است‪” :‬باید‬
‫بدهید تا بدست آورید“‪ .‬بنابراین باید اولویت‌ها در مذاکره واضح باشد و بتوان‬
‫موارد کم اهمیت‌تر را واگذار کرد‪ .‬انعطاف‌پذیری نشانه قدرت است نه ضعف‪.‬‬
‫‪ -3.1‬شناسایی و تعریف اهداف‬
‫‪ ‬پیش از شروع مذاکره باید نتایجي که از آن مورد انتظار مي‌باشد تعریف شود تا بر‬
‫اساس این اهداف‪ ،‬برنامه مذاکره تعریف گردد‪ .‬در اینجا اهداف باید اولویت‌بندی‬
‫شوند و مواردی که قابل اغماض است مشخص شود‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف باید در سه دسته‪ :‬ایده‌آل؛ اهداف واقعي و قابل دستیابي؛ و حداقلي که باید‬
‫بدست آورید تا نتیجه مذاکره برای شما شكست نباشد تعریف شوند‪ .‬باید هر گونه‬
‫اهداف غیر واقعي قبل از شروع مذاکره کنار گذاشته شود‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -4.1‬آماده شدن‬
‫‪ ‬برای آمادگي مذاکره‪ ،‬باید تحقیقات کاملي انجام شود‪ .‬باید تمامي اطالعات مورد‬
‫نیاز و کاربردی که پشتیبان اهداف مي‌باشند جمع‌آوری شوند‪ .‬همچنین اطالعاتي‬
‫کامل در مورد افرادی که با آنها مذاکره خواهید کرد‪ ،‬کسب و کار آنها‪ ،‬و اطالعاتي‬
‫که باعث تقلیل قدرت طرف مقابل مي‌شود باید جمع‌آوری شود‪.‬‬
‫‪ ‬برای تمرین مذاکره مي‌توان در مذاکرات دیگر به عنوان مشاهده‌کننده حضور‬
‫یافت و تاکتیك‌های مذاکره‌کنندگان ماهر را فرا گرفت‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫پیشبینی حاالت مختلف مذاکره‬
‫عی ت شرو عبایدبه‬
‫ق‬
‫مو‬
‫ق تبرنا مهریزی ش ود‬
‫د‬
‫کرهاز‬
‫عدمپیروی مذا‬
‫م سیربرنا مهریزی شده‬
‫‪51‬‬
‫م سیر خطرنا ک منجربه‬
‫ب ح ث و جد ل میش ود‬
‫کننده‬
‫م سیر ط والنی و خ سته‬
‫هد‬
‫ق تراهدر مید‬
‫و‬
‫کره شک س ت میخ ورد‬
‫مذا‬
‫ی کت واف ققاب لقب و ل‬
‫ایجاد میش ود‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫کرهاز‬
‫پیروی مذا‬
‫م سیربرنا مهریزی شده‬
‫نتیجهایده آ لبد س ت می آید‬
‫‪ -5.1‬ارزیابی طرف مقابل‬
‫‪ ‬شناسایي نقاط قوت و ضعف طرف مقابل و فهمیدن سابقه افرادی که مذاکره خواهند کرد برای شما‬
‫مزیت است و کمك مي‌کند تا بتوانید مسیری که آنها در مذاکره دنبال خواهند کرد را حدس بزنید‪.‬‬
‫برای ارزیابي طرف مقابل باید با کساني که آن افراد را مي‌شناسند صحبت کنید‪.‬‬
‫‪ ‬باید تالش کنید تا اهداف طرف مقابل را بشناسید‪ .‬این اهداف شامل‪:‬‬
‫‪ ‬اولویت باال‪ :‬آنچه که رسیدن به آن برای طرف مقابل حیاتي است‬
‫‪ ‬اولویت متوسط‪ :‬این اهدافي است که به نظر شما طرف مقابل دوست دارد بدست آورد‬
‫‪ ‬اولویت پایین‪ :‬این اهداف آن دسته هستند که به نظر شما برای طرف مقابل به عنوان جایزه و پرداخت‬
‫اضافي مي‌باشد‪.‬‬
‫‪ ‬باید ارزیابي خود را از طرف مقابل با رفتاری که در طي مذاکره دارند تست کنید‪.‬‬
‫‪ ‬روش مذاکرات قبلي طرف مقابل را بررسي کنید و با افرادی که در مذاکرات قبلي بوده‌اند مشورت‬
‫کنید‪ .‬همچنین از مجاری اطالعات غیر رسمي استفاده کنید‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که طرف مقابل حاوی یك تیم است‪ ،‬باید ارزیابي کنید که آیا بین اعضای تیم آنها‬
‫تضادی وجود دارد یا نه‪ .‬همچنین افرادی که دارای قدرت تصمیم‌گیری هستند را بشناسید‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -6.1‬انتخاب استراتژی مذاکره‬
‫‪ ‬زماني که اهداف خود را تعریف کردید و اهداف احتمالي طرف مقابل را تحلیل‬
‫کردید‪ ،‬باید استراتژی دستیابي به اهداف خود را فرموله کنید‪ .‬این استراتژی باید‬
‫تا جای ممكن ساده و منعطف باشد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی شما بستگي به شخصیت‪ ،‬نتایج و عواقب‪ ،‬و موضوع مذاکره دارد‪.‬‬
‫استراتژی باید با توجه به افرادی که در تیم شما هستند‪ ،‬مكملي از نقاط قوت و‬
‫مهارتهای آنها برای دستیابي به اهداف باشد‪.‬‬
‫‪ ‬نقشها را در تیم خود تعریف کنید‪ .‬هر تیم مذاکره نیاز به‪ :‬رهبر (فردی که‬
‫بیشترین تخصص را دارد)‪ ،‬فرد مثبت ‪( good guy‬فردی که محبوب طرف مذاکره‬
‫باشد)‪ ،‬فرد بد (فردی که طرف مقابل او را مانع رسیدن به نتیجه مي‌بیند)‪hard ،‬‬
‫‪( liner‬فردی که سختگیر است‪ ،‬مسائل را پیچیده مي‌کند و طفره مي‌رود) و‬
‫‪( sweeper‬فردی که تمام نقطه نظرات را جمع کرده و یك راه حل ارائه مي‌کند)‬
‫دارد‪ .‬یك تیم ایده‌آل مذاکره باید بین ‪ 3-5‬نفر داشته باشد‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -7.1‬استفاده از دستور کار‬
‫‪ ‬بهتر است لیستي از مواردی که باید بحث شود و مدت زمان برای هر بحث تهیه‬
‫کنید‪ .‬این دستور کار باید مورد تأیید تمامي اعضای تیم باشد‪ .‬کسي که در مذاکره‬
‫دستور کار را تنظیم کرده است معموالً عالقه بیشتری به مذاکره دارد و معموالً اول‬
‫صحبت را شروع مي‌کند‪.‬‬
‫‪ -8.1‬ایجاد جو مناسب‬
‫‪ ‬جو مذاکره بر نتیجه آن اثر مي‌گذارد‪ .‬بنابراین هیچ مذاکره‌ای نباید بیش از ‪2‬‬
‫ساعت بدون استراحت پیش برود‪ .‬باید از ساعت دیواری استفاده شود به نحوی که‬
‫همه بتوانند آن را ببینند‪ .‬همچنین مكان مذاکره از نظر راحتي و تسهیالت موجود‬
‫(مانند ابزارهای صوتي‪-‬تصویری‪ ،‬تلفن‪ ،‬کامپیوتر‪ ،‬خوراکي‪ ،‬کاغذ و خودکار و ‪)..‬‬
‫تأثیر مي‌گذارد‪ .‬اگر دمای اتاق چند درجه کاهش یابد‪ ،‬تصمیمات سریعتر گرفته‬
‫مي‌شود‪.‬‬
‫‪ ‬لباسهایي انتخاب کنید که راحت است و در عین حال هوشمندانه و در صورت نیاز‬
‫‪ 54‬محافظه‌کارانه انتخاب شده است‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -9.1‬استفاده از طرحهای نشستن‬
‫‪ ‬نحوه نشستن طرفهای مذاکره دور میز (روبروی هم‪ /‬کنار هم) بر نتیجه و نحوه‬
‫مذاکره تأثیر دارد‪.‬‬
‫‪ ‬چند نكته در مورد نشستن‪:‬‬
‫‪‬کسي که سر میز مي‌نشیند احتمال بیشتری دارد که کنترل شرایط را در دست گیرد‪.‬‬
‫‪‬داشتن ارتباط چشمي بسیار مهم است و باعث فهمیدن حاالت افراد مي‌شود‪.‬‬
‫‪‬رهبر تیم باید ارتباط چشمي با تمامي افراد کلیدی داشته باشد‪.‬‬
‫‪ Hard liner‬شما باید از ‪ Hard liner‬طرف مقابل فاصله داشته باشد‪.‬‬
‫‪‬فاصله صندلي‌ها باید از هم مساوی باشد‪.‬‬
‫‪‬بهتر است تا جای ممكن از میز گرد استفاده شود‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله ‪ .2‬هدایت مذاکره‬
‫این مرحله خود شامل ‪ 8‬مرحله مي‌باشد‪:‬‬
‫‪ -1.2‬ارزیابی حاالت و وضعیت روحی‬
‫‪ ‬مذاکره همانقدر که در مورد صحبت کردن است‪ ،‬در مورد گوش دادن و مشاهده‬
‫کردن مي‌باشد‪ .‬بنابراین باید تمام حواس شما برای درك سیگنالهای تیم مقابل‬
‫جمع باشد‪ .‬بهتر است ”نیاز به توافق“ از ابتدای مذاکره عنوان شود‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫به‌نشانه‌های‌غیر‌کالمي‌‬
‫به‌روش‌و‌لحني‌که‌طرف‌مقابل‌‬
‫به‌حرفهای‌طرف‌‬
‫‪ Body Language‬توجه‌کنید‪.‬‬
‫صحبت‌مي‌کند‌توجه‌کنید‪.‬‬
‫مقابل‌گوش‌کنید‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -2.2‬تهیه پروپوزال‬
‫‪ ‬باید در فرایند برنامه‌ریزی خود تصمیم بگیرید که آیا شما اول در مورد موضوع‬
‫مذاکره صحبت مي‌کنید یا به پروپوزال طرف مقابل گوش مي‌دهید‪ .‬در پروپوزال‬
‫شما نباید هیچ احساسي وجود داشته باشد‪ ،‬با اعتماد به نفس صحبت کنید‪،‬‬
‫گزینه‌ها را باز نگهدارید‪ ،‬جای مانور برای خود بگذارید و به طرف مقابل نیز این‬
‫فضا را بدهید‪ .‬مي‌توانید پیشنهاد اولیه خود را غیر واقعي و باالتر از آنچه انتظار‬
‫دارد ارائه دهید و از آن نقطه شروع به مصالحه کنید‪.‬‬
‫‪ -3.2‬پاسخ دادن به پروپوزال طرف مقابل‬
‫‪ ‬در مواجهه با پروپوزال طرف مقابل نباید هیچ عكس‌العمل ناگهاني نشان دهید‪ .‬بهتر‬
‫است مدتي سكوت کنید و پیشنهاد را ارزیابي کنید‪ ،‬و دنبال نكات مشابه در موقعیت‬
‫خود با طرف مقابل باشید‪ .‬همچنین پیش از اتمام صحبت طرف مقابل پاسخ ندهید‪.‬‬
‫سعي کنید پیش از تصمیم‌گیری اطالعات رد و بدل کنید‪ ،‬پیشنهاد طرف مقابل را‬
‫خالصه کنید‪ ،‬درخواست تنفس کنید تا پیشنهادات جدید را بررسي کنید‪ ،‬و‬
‫اولویت‌های خود را به پروپوزال داده شده وارد کنید‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -4.2‬عكسالعمل به ‪ploy‬ها‬
‫‪ ‬باید بتوانید تاکتیك‌های طرف مقابل را تشخیص دهید و با آنها مقابله کنید‪ .‬هدف از‬
‫این تاکتیك‌ها گسیختن انسجام تیم شما‪ ،‬تغییر تمرکز شما به نفع طرف مقابل‪ ،‬و وارد‬
‫کردن تیم شما به فاز اتمام مذاکره پیش از اینكه رضایت کامل از پیشنهاد داشته باشید‬
‫مي‌باشد‪ .‬باید این تاکتیكها را شخصي نگیرید‪ ،‬بجای عصباني شدن شوخ‌طبعي خود را‬
‫حفظ کنید‪ ،‬سؤاالتي که هدف آنها را نمي‌دانید پاسخ ندهید‪ ،‬به گفته‌های احساسي به‬
‫صورت منطقي عكس‌العمل نشان دهید‪ ،‬سعي کنید بحث را به موضوع اصلي برگردانید‬
‫و در صورت امكان تصمیم را به تعویق بیاندازید‪.‬‬
‫‪ -5.2‬درک ‪Body Language‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ ‬نكات بسیاری در مورد حاالت و نگرشها را مي‌توان از ‪ Body language‬افراد در‬
‫مذاکره فهمید‪ .‬باید هم ارتباط چشمي – که گویاترین عضو بدن است‪ -‬داشته‬
‫باشید و هم سایر حاالت بدني تیم مقابل را تحت نظر قرار دهید‪ .‬بسیاری از‬
‫تیمهای مذاکره یك عضو را موظف به تشخیص سیگنالها و حاالت بدني طرف‬
‫مقابل مي‌کنند‪ .‬باید بسیار دقیق باشید زیرا برخي از این حاالت تنها چند ثانیه‬
‫طول دارند‪ .‬یاد بگیرید به غریزه خود در مورد ‪ Body language‬دیگران اعتماد‬
‫کنید‪ .‬تاکتیكهای خود را متناسب با این تغییر حاالت تنظیم کنید‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -6.2‬تثبیت موقعیت و جایگاه‬
‫‪ ‬پس از اینكه پروپوزال یكي از طرفین خوانده شد و طرفین موقعیت خود را ارزیابي‬
‫کردند‪ ،‬باید به سمت یك توافق دوجانبه و قابل قبول حرکت کنید‪ .‬پروپوزال طرف‬
‫مقابل را با خود مقایسه کنید و ببینید آیا تفاوت‌ها به اندازه‌ای هست که بخواهید‬
‫یك پروپوزال مخالف ارائه کنید‪ ،‬یا با چند تغییر جزئي مي‌توانید به نتیجه مورد‬
‫نظر برسید‪ .‬وقتي موقعیت خود را تعیین کردید‪ ،‬با استفاده از تاکتیك آن را حفظ‬
‫کنید‪.‬‬
‫‪ -7.2‬تقویت جایگاه خودتان‬
‫‪ ‬تقویت به معني قدرت شما برای نفوذ بر نتیجه مذاکره است‪ .‬برای حفظ قدرت‬
‫بهتر است تا جای ممكن نكات کلیدی خود را به صورت مثبت تكرار کنید و‬
‫مضرات رد کردن پروپوزال خود را یادآور شوید تا طرف مقابل از قدرت و کامل‬
‫بودن موقعیت شما خسته شود‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -8.2‬تضعیف جایگاه طرف مقابل‬
‫‪ ‬برای رسیدن به نتیجه موفقیت‌آمیز در مذاکره‪ ،‬باید عالوه بر تقویت جایگاه خود‪،‬‬
‫جایگاه طرف مقابل را تضعیف کنید‪ .‬اینكار تنها باید بر اساس ایجاد شك به اعتبار‬
‫اطالعات آنها (و نه حمله به شخصیت آنها) صورت گیرد‪ ،‬شامل پیدا کردن مواردِ‪:‬‬
‫خطا در منطق آنها‪ ،‬استفاده نادرست از آمار‪ ،‬نادیده گرفتن واقعیت‪ ،‬یا اشاره به‬
‫اهداف پنهاني‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مرحله ‪ .3‬اتمام مذاکره‬
‫این مرحله خود شامل ‪ 7‬مرحله مي‌باشد‪:‬‬
‫‪Trading positions -1.3‬‬
‫‪ ‬یك فرایند ظریف چانه‌زني است که در آن هر یك از طرفین امتیازاتي مي‌دهد تا‬
‫به یك توافق برسد‪ .‬ولي اگر شما طرف ضعیف‌تر هستید یا هدف شما این است که‬
‫ضرر و زیان خود را به حداقل برسانید‪ ،‬این فرایند مي‌تواند برای شما بسیار‬
‫استرس‌زا و هزینه‌بر باشد‪ .‬باید در مرتبه اول امتیازات کوچك بدهید‪ ،‬و تأکید‬
‫کنید که هر امتیاز برای شما ضرری جدی است‪ .‬البته توجه داشته باشید که هیچ‬
‫امتیازی ندهید تا زماني که چیزی در مقابل بدست آورید‪.‬‬
‫‪ ‬مذاکره را به صورت یك ‪ package‬در نظر بگیرید‪ ،‬موارد مشابه را با هم‬
‫دسته‌بندی کنید و در زمان امتیاز دادن‪ ،‬با واگذاری مسائل کم اهمیت‌تر در این‬
‫پكیج‪ ،‬امكان رسیدن به اهداف اصلي خود را فراهم آورید‪ .‬از وارد شدن به‬
‫موقعیت‌هایي که باعث رد شدن پیشنهاد نهایي شما مي‌شود اجتناب کنید‪.‬‬
‫‪ ‬پیشنهاد نهایي شما تنها زماني باید ارائه شود که جو مذاکره سازنده و پذیراست‪.‬‬
‫طرف مقابل باید قانع شود که پیشنهاد نهایي شما حقیقي و درست است‪ .‬باید به‬
‫طرف مقابل زمان کوتاهي بدهید تا پیشنهاد شما را –پیش از تأیید یا رد آن‪ -‬بحث‬
‫‪ 61‬کنند‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -2.3‬انتخاب روش اتمام مذاکره‬
‫‪ ‬زماني که شما به توافق نزدیك مي‌شوید‪ ،‬اطمینان حاصل کنید که هر دو طرف‬
‫درك مشابهي از موضوعات دارند و آنچه توافق شده را ‪ confirm‬کنید‪ .‬در این‬
‫لحظه شما مي‌توانید مذاکره را به پایان برسانید‪ .‬همچنین مراقب باشید که برای‬
‫زود تمام کردن مذاکره‪ ،‬مسائل را نادیده نگیرید‪ .‬برخي از روشهای اتمام مذاکره‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫‪‬ارائه و پذیرش امتیازاتي که به بستن مذاکره کمك مي‌کند بدون اینكه موقعیت طرف مقابل به‬
‫خطر بیافتد‪.‬‬
‫‪‬توافق طرفین بر روی یك خط وسط‬
‫‪‬دادن دو گزینه قابل قبول به طرف مقابل برای انتخاب‬
‫‪‬تحت فشار قرار دادن طرف مقابل از طریق انگیزه یا جریمه‬
‫‪‬ارائه ایده‌های جدید در مراحل پایاني که مي‌تواند منجر به توافق شود‬
‫‪‬موکول کردن اتمام مذاکره به زماني دیگر و زمان دادن به طرفین برای تصمیم در مورد عواقب‬
‫عدم توافق‬
‫‪62‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -3.3‬حرکت به سمت اتمام مذاکره‬
‫‪ ‬پس از اینكه روش اتمام خود را مشخص کردید‪ ،‬باید آن را اجرا کنید‪ .‬در زمان‬
‫اتمام مذاکره باید قاطع باشید ولي نه تهاجمي‪ .‬زمانبندی درست ارائه پیشنهاد‬
‫نهایي و همزمان ورود به یك فاز مثبت‪ ،‬تفاوت بین مذاکره موفق و ناموفق را‬
‫تعیین مي‌کند‪ .‬در زمان ارائه پیشنهاد نهایي از جمالتي که نشان‌دهنده تحسین‬
‫طرف مقابل است یا جمالتي مانند ”ما با هم توانسته‌ایم به نتیجه خوبي برسیم“‬
‫استفاده کنید‪ Body language .‬اعضای تیم در زمان ارائه پیشنهاد نهایي باید‬
‫نشانه حمایت از شما باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در صورتي که قرارداد مورد رضایت شما نیست آن را امضا نكنید‪ .‬برای تحكیم‬
‫پیشنهاد نهایي خود باید ارتباط مستقیم چشمي داشته باشید‪ ،‬لحن صدای شما‬
‫قاطع و در عین حال آرام باشد‪ ،‬و جمالتي مانند زیر بكار برید‪:‬‬
‫‪ ‬من هیچ اختیاری از دفتر مرکزی ندارم که پیشنهاد دیگری ارائه کنم‬
‫‪ ‬تا اینجا هم بسیار بیشتر از آنچه باید پیش رفته‌ام‬
‫‪ ‬این پیشنهاد نهایي نهایي من است‪ ،‬و هیچ جایي برای اضافه کردن آن ندارم‬
‫‪ ‬زمان من تمام شده‪ ،‬یا با پروپوزال من موافقت کنید یا باید به جلسه بعدی بروم‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ادامه‬
‫‪ ‬راهكارهای کمك به طرف مقابل برای اتمام مذاکره‬
‫‪‬تأکید بر منافع پیشنهاد شما برای طرف مقابل‬
‫‪‬تشویق و تحسین هر پیشنهاد سازنده از طرف مقابل‬
‫‪‬اجتناب از موقعیت‌های برنده‪ /‬بازنده و اظهار اینكه شما دنبال راهكاری هستید که برای هر دو‬
‫طرف به یك نسبت قابل قبول باشد‬
‫‪‬حفظ ظاهر و پرسیدن سؤاالتي که طرف مقابل را به یك راه فرار مي‌کشاند‪ ،‬مانند چه مي‌شود‬
‫اگر ما ‪.....‬؟‬
‫‪ ‬به یاد داشته باشید در هر مذاکره جو مصالحه ایجاد کنید‪ .‬این باعث مي‌شود که در‬
‫لحظات پایاني مذاکره طرف مقابل احساس کند شما انعطاف دارید‪.‬‬
‫‪ ‬با نزدیك شدن مذاکره به پایان‪ ،‬طرفین وارد یك فاز عصبي مي‌شوند‪ .‬باید این فاز‬
‫را مدیریت کنید‪ ،‬مؤدب باشید ولي سماجت خود را حفظ کنید!‬
‫‪64‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -4.3‬مدیریت از هم گسیختن مذاکره‬
‫‪ ‬بسیاری از مذاکرات درست پیش از پایان وارد مرحله شكست و گسیختگي‬
‫مي‌شوند‪ .‬باید در این لحظه اقدام فوری صورت گیرد تا شرایط بحراني نشود‪ .‬در‬
‫صورت امكان اعضای آن تیم یا حتي یكي از اعضای تیم شما )‪ (Good Guy‬باید‬
‫فردی که جلسه را ترك کرده به میز مذاکره باز گردانند‪ .‬باید ارتباط مجدد برقرار‬
‫شود و بهتر است این ارتباط رو در رو باشد‪ ،‬ولي اگر رابطه خیلي آسیب دیده‬
‫مي‌توان از نامه‌های کتبي یا ایمیل استفاده کرد‪ .‬اگر مضرات اینكه معامله‌ای انجام‬
‫نشود بیشتر از آخرین معامله پیشنهاد شده است‪ ،‬نباید اجازه دهید این فاز ادامه‬
‫یابد‪ .‬شما همچنین مي‌توانید از یك شخص ثالث کمك بگیرید یا زمان دیگری را‬
‫برای ادامه بحث تعیین کنید‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -5.3‬استفاده از واسط و میانجی‬
‫‪ ‬زماني که تمام راههای ممكن را امتحان کردید ولي هنوز طرفین به توافق‬
‫نرسیده‌اند استفاده از واسطه ضرورت دارد‪ .‬یك واسط ایده‌آل بیطرف است‪ ،‬همه‬
‫جوانب را مي‌سنجد‪ ،‬برای هر دو طرف قابل قبول است‪ ،‬موضوع را درك مي‌کند‪ ،‬به‬
‫طرفین کمك مي‌کند تا راه حل را خودشان پیدا کنند‪ ،‬و توصیه‌های فوری ارائه‬
‫مي‌کند‪.‬‬
‫‪ -6.3‬استفاده از رأی داوری‬
‫‪ ‬استفاده از رأي داور راهكار بسیار خوبی براي حل عدم توافق است‪ .‬مطابق قوانین هر دو‬
‫طرف باید از تصمیم نهایی كه داور میگیرد تبعیت كنند‪ .‬یک داور ایدهآل بیطرف است‪،‬‬
‫مورد احترام طرفین میباشد‪ ،‬قدرت و مهارت الزم براي قضاوت دارد‪ ،‬با اصول قانونی و‬
‫حقوقی آشناست و با فكر و بصیرت به نتیجه نهایی میرسد‪ .‬داوران معموالً مشاور یا وكیل‬
‫قانونی هستند‪ .‬از آنجا كه هزینه داور بین طرفین تقسیم میشود‪ ،‬حتماً باید این فرد مورد‬
‫اعتماد هر دو طرف باشد‪ .‬میتوان از شخص ثالثی براي معرفی داور كمک گرفت‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ -7.3‬اجرای تصمیمات‬
‫‪ ‬زماني که به توافق رسیدید‪ ،‬تصمیم نهایي شما باید اجرا شود‪ .‬یك برنامه اجرایي و‬
‫زمانبندی تهیه کنید و افراد مناسب از سازمان خود را برای اجرای این برنامه‬
‫انتخاب نمایید‪ .‬این تیم مي‌تواند شامل اعضای مشترك از هر دو طرف باشد یا به‬
‫بیرون پیمانكاری شود‪ .‬همچنین بهتر است در فرایندهای اولیه برنامه‌ریزی در‬
‫مورد جریمه‌های اجرا نشدن برنامه در زمان تعیین شده تصمیم بگیرید‪.‬‬
‫‪ ‬افراد تیمي که برای اجرای توافق انتخاب مي‌شوند لزوماً در فرایند مذاکره شرکت‬
‫نداشته‌اند‪ .‬بنابراین باید کار و وظیفه هر یك از اعضای این تیم به دقت تعریف‬
‫شود و اطالعات مورد نیاز برای آنها فراهم گردد‪.‬‬
‫‪ ‬سعي کنید حتماً آخرین لحظه‌های مذاکره را با احساس خوب همراه کنید‪ ،‬لبخند‬
‫بزنید‪ ،‬دست بدهید‪ ،‬و به یكدیگر تبریك بگویید‪ .‬این موضوع به اندازه زمان شروع‬
‫مذاکره اهمیت دارد‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬