Transcript İYİLEŞTİRME TAKIMLARI REHBERLİĞİ

Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü
İYİLEŞTİRME TAKIMLARI
REHBERLİĞİ
3-4 Kasım 2009
Ankara
ANA BAŞLIKLAR
Sürekli iyileştirme stratejisi
 Takım çalışması
 Problem çözme süreci
 Problem çözme araçları
 SWOT Analizi
 İletişim
 Çatışma yönetimi
 Stres yönetimi
 Motivasyon
 Liderlik

SWOT ANALİZİ
SWOT Analizi
Bir kuruluşun mevcut kuvvetli ve zayıf yönleri ile
 Pazarda karşılaşacağı tehdit ve fırsatlar ortaya
konur.


Buradaki amaç, kuruluşun zayıf yönleri ve tehdit
unsurları dikkate alınarak, fırsatlardan maksimum
faydayı sağlayarak güçlü yönlerin ortaya
konulmasıdır.
SWOT Analizi
Kurum İçi
Faktörler
Güçlü Yönler
Zayıf Yönler
Fırsatlar
Tehditler
Dış/Çevresel
Faktörler
SWOT Analizi
Durum analizi yapmada,
 Stratejik planlamada,
 Strateji geliştirmede,
 İş süreçlerinin geliştirilmesinde,
 Problem havuzu oluşturmada kullanılır.

SWOT Analizinin faydaları

Takım çalışması temelinde yapıldığı için
kuruluşun değişik düzeylerdeki karar alıcılarının
birbirlerinin kuruluşa ilişkin düşüncelerini net
olarak bilmelerine ve mevcut iletişimin
güçlenmesine katkısı olur.

Kurum kendini değerlendirir.

Kurum dış çevreyi tanır.

Yönetsel sorun alanları belirlenebilir.
SWOT Analizi

10-15 kişilik gruplarla yapılır.

Hiyerarşik kademenin her aşamasında yapılır.


Beyin fırtınası ile teknik raporlar ve bilgiler
desteğinde yapılır.
1 moderatör, üyeler ve 1 raportör ile yürütülür.
SWOT Analizi
İç faktörler
Güçlü Yanlar (Strengths)
1.
2.
3.....
Zayıf Yanlar (Weaknesses)
1.
2.
3.....
SWOT Analizi – Kuvvetli yönler
Üstünlüklerimiz nelerdir ?
 Neleri iyi yaparız ?
 Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
 Bizde olup da, başka kurumlarda/takımlarda
olmayan yönler nelerdir?

SWOT Analizi – Kuvvetli yönler
Teknolojik avantajlar
 Yönetimsel uygulamalar
 Beşeri uygulamalar
 Mali yapı
 Tarihsel geçmiş
 İyi bir veri bankası
 İnsan ilişkileri

SWOT Analizi – Zayıf yönler
Zayıf yönlerimiz nelerdir?
 Neleri eksik/kötü/hatalı yaparız?
 Başkaları, zayıf yanlarınız olarak neleri
görmekteler?
 Başkaları hangi konularda bizden daha iyiler?

SWOT Analizi
Dış Faktörler:
Fırsatlar (Opportunities)
1.
2.
3.....
Tehditler (Threats)
1.
2.
3.....
SWOT Analizi – Fırsatlar
Dış çevrede önümüzde duran fırsatlar nelerdir?
 Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta?

Fırsat Yaratan Kaynaklar:
 Sektörde oluşan değişimler
 Teknolojik gelişmeler
 Hükümet politikalarındaki değişiklikler
 Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
 Yerel olaylar
SWOT Analizi – Tehditler
Dış çevrede gelişen tehditler nelerdir?
 Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta?

Tehdit Yaratan Kaynaklar:
 Sektörde oluşan değişimler
 Teknolojik gelişmeler
 Hükümet politikalarındaki değişiklikler
 Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
 Yerel olaylar
SWOT Analizi Sonuçları
1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz?
2. Her bir zayıf yanımızı nasıl geliştiririz veya
düzeltiriz?
3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz?
4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz?
İLETİŞİM
İLETİŞİM



İletişim, başkalarıyla bilgi
paylaşımıdır.
İletişim, 2 veya daha fazla kişi
veya takım arasında bilgi
paylaşımı ile bir ortak anlayışa
varmaktır.
Organizasyonun her boyutunu
etkiler. Örneğin, çalışanın
motivasyon eksikliği veya yüksek
değişim hızında kötü iletişimin
etkisi vardır.
İLETİŞİM



Yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı temel
araçtır.
Yönetici ne istediğini, ne zaman ve nasıl
istediğini haberleşme ile iletir.
Bir şahıstan diğerine olan bilgi, veri ve anlayış
aktarmasıdır.
İletişim fonksiyonları
Bilgi sağlamak
Kontrol ve
koordinasyon
Fonksiyonlar
Duyguları
ifade etme
Motive etmek
İletişim ağları
Takım ya da organizasyon içinde bilginin iletildiği
iletişim kanallarının toplamıdır.
Takım, iletişim ağı ve organizasyon iletişim ağı
olmak üzere 2 boyutta ele alınır.
Formel ve informel olarak da sınıflanabilir.
Kağıt üzerinde organizasyon şeması
Gerçek iletişim kanalları
Haberleşme türleri
Dairesel
Y modeli
Zincir
Serbest
Merkezi
Bavelas’a göre
haberleşme
biçimleri
Haberleşme türleri
Ölçütler\Türler
Merkezi
Y
Zincir
Dairesel
Serbest
Merkezileşme
Çok yüksek
Yüksek
Orta
Az
Çok az
Haberleşme
kanalı sayısı
Çok az
Az
Orta
Orta
Çok yüksek
Liderlik
tatmini
Çok yüksek
Yüksek
Orta
Az
Çok az
Grup tatmini
Az
Az
Orta
Orta
Yüksek
Kişisel tatmin Yüksek
Yüksek
Orta
Az
Çok az
Hız
Çok yüksek
Yüksek
Orta
Az
Az
Doğruluk
Yüksek
Yüksek
Orta
Az
Az
derecesi
Haberleşme türleri




Takım belirlilik altında ise, iş rutin ve basit ise merkezi ya
da Y modeli iletişim gerekir.
Belirsizliğin fazla olduğu işlerde serbest model gerekir.
Klasik organizasyon şemaları, formal haberleşme
sistemleridir. Ancak, kademe sayısı arttıkça mesajın
filtrelenmesi gerekir.
İlişki sayısı yüksek olan takım üyeleri merkezi
haberleşmeyi seçerler.
Haberleşme türleri



Bavelas’a göre, en az merkezileşmiş biçime sahip olan
haberleşme yapısı, basit işlerde en fazla hataya sebep olur.
Merkezleşme arttıkça hata azalır. Kimin lider olduğu
bilinir. Merkezi yapılarda en çok memnun olanlar
merkezdekilerdir.
Haberleşme olanağı fazla olanlar yönetici olurlar.
Serbest ya da şebeke haberleşmede herkes birbiri ile
haberleşir.
Haberleşme türleri




İşin gereği ve tipi haberleşme yapısını belirler.
Takımlar sorunların çözümü için merkezi haberleşmeyi
seçerler. Hız artar, hatalar azalır, takım başarısı artar.
Şebeke biçimi haberleşme, basit sorunların çözümünde
zaman kaybına neden olur.
Haberleşme güçlükleri nedeniyle hiyerarşi gereklidir.
Aralarda irtibat noktaları olmalıdır (yöneticiler). Basit
sistemlerden komplex sistemlere geçince yapıda hiyerarşik
durum ortaya çıkar.
İLETİŞİM SÜRECİ
Mesaj
Kodlama
Gönderen
Göndericide
kod açma
İletişim
yönü
Araç
Alıcı
Gürültü
Araç
Geribildiri
m yönü
Alıcıda kod
açma
Kodlama
Mesaj
Mesaj aktarma araçları
Sözel iletişim
 Yüz yüze
 Telefon
 Yazılı not, mektup,
rapor, email, fax vb.
Sözel olmayan iletişim
 Yüz ifadeleri
 Vücut dili
 Giyim tarzı
 Oda ve masa
dekorasyonu
Sözel ve sözel olmayan iletişim


Sözel araçlarla iletilemeyen bazı mesajlar, sözel
olmayan iletişim araçları ile iletilir.
Kucaklaşma ve dokunmanın pek çok farklı
grupta etkili olduğu görülmüştür.
Haberleşmenin unsurları








Gönderici
Algı (filtre)
Mesaj
Haberleşme kanalı
Çevre koşulları
Alıcı
Geri besleme
Gürültü (anlam yeterli sembollerle açıklanmıyorsa
gürültü olur. İmla hatası da olabilir.)
Algı (filtre)
 Kişilerin çevreleri ile ilgili bilgileri duyma, organize
etme, anlama ve değerleme sürecidir.
 Duyu organlarından gelen verilerin organize edilmesi
ve anlam verilmesi ile ilgili süreçtir.
 Mesajın verilişinden ziyade, alıcının ne algıladığı
önemlidir. Astın mesajı algılama yaklaşımı.
 DAVRANIŞI ETKİLEYEN, ALGILAMA TARZIDIR.
 Hem gönderici hem de alıcı tarafında filtreler olur.
Algının farklı olma sebebi









Değer yargıları,
Amaçlar ve hedefler,
İhtiyaçlar,
İçinde yetişilen kültür,
Bilgiler,
Hisler,
Tecrübeler,
Kişilik yapısı,
Sosyal çevre.
Algının farklı olma sebebi
 Dışsal faktörler
– Uyarıcılar arası farklılık
– Uyarıcının yoğunluğu
– Uyarıcının hareketliliği
– Tekrarlama
– Ortama göre cismin/uyarıcının farklı olması
– Yenilik ve benzerlik
– Statü ve genel görünüş
 İçsel faktörler
– Algılayanın kişilik yapısı
– İstekleri (istemediğini görmemek, duymamak)
Mesaj
 Haberin, mesajın içi sembol ve işaretlerle doludur.
 Ortak dil geliştirilmeli ki, alıcı göndericinin mesajını
anlayabilsin.
 Sembol, işaret ve imgelerin etkisi yoğun olarak
araştırılır.
 Kültür ile haberleşme sembolleri arasındaki ilişki
önemlidir.
Haberleşme kanalları

Kanalın mesajı bozma ihtimali vardır.

Formal ve informal kanallar vardır.
Haberleşme çevresi

Mesajın haberleşme kanalı içinden akışını etkileyen koşullardır.

İletişimin geçtiği sosyal ortam, algılamayı etkiler. İletişimin yönünü
bozabilir.
Alıcı

Aktif dinleyici olmalıdır.

İstemediklerini algılamaz.


Kişinin dini, ahlaki ölçüleri, yaşam standardı,
alışkanlıkları, tutumu vb. konular iletişimi
etkiler.
Bireyin daha önce aşina olduğu araca karşı
geliştirdiği yargı olabilir.
GERI BESLEME
Etkin
 Kişiye yardım amaçlı
 Zamanında gelir.
 Açıklayıcı, bilgiyi paylaşır.
 Ayrıntılı
 Faydalı ve konuyla ilgili
 Kişi bu bilgiyi bekler.
 Davranış üzerinde durur.
 Gözlem ağırlıklıdır.
Etkin olmayan
 Kişiyi küçük düşürme ön planda
 Genel
 Öneri verir.
 Zamansız
 Kişiyi savunmaya yöneltir.
 Anlaşılması güç
 Kişi ve kişiliği vurgular.
 Davranışın nedeni üzerinde
durur.
 Tahmin ve yorum ağırlıklıdır.
İnformel haberleşme




Önceden belirlenmiş kalıbı yoktur.
Her yönde olabilir, kademe ve unvana bağlı değildir.
İnteraktif iletişim olarak da bilinir.
Nedenleri:
 Güvensizlik ve gelecek endişesi
 Belirsizlik ve yönetimdeki değişiklikler
 Sanayi dalındaki genel eğilimler
 Çalışanların kişilik özellikleri
 Formel kanalların yetersizliği
 Gruplaşmalar
 Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon sağlama)
İnformel haberleşme









Mesajın akış hızı yüksektir.
Yöneticilere ip ucu verir.
Formal sistemin taşımadığı mesajları taşır.
Güvensiz ve belirsizlik ortamında kişiler bu
kanallardan gelen mesajlara daha fazla güvenirler.
Örgüt kültürünü kuvvetlendirebilir.
Akış yönü kestirilemez.
Bir yönetim aracı olabilir.
Grup dayanışmasını kuvvetlendirebilir.
Yönetim tarafından kontrol edilemez ama
etkilenebilir.
Etkili iletişime engeller
Filtreleme ve
bilgi kaybı
Kültürel
farklılıklar
Dinlememe
Etkili
iletişime
engeller
Kişisel ve
mesleki
farklar
Yetersiz veya
eksik
feedback
Dedikodular
Dil stili
Ses tonu
 Ses gücü
 Hız
 Duruşlar
 Direkt olma veya
olmama

Kelime seçimi
 Soru kullanımı
 Şakaların kullanımı

Etkin dinleyici özellikleri











Konuşma ve dinleme bir arada olmaz.
Konuşana rahat ortam sağlamak
Konuşanın dinlendiği mesajını vermek
Haberleşmeyi bozan faktörleri kaldırmak
Empati
Sabırlı olmak
Kendine hakim olmak
Soru sormak
Kişinin mesaj yüklü olmaması
Mesaja ön yargı ile bakmamak
Mesajı gönderen açısından olaya bakmamak
Dinlemeyi iyileştirme

Mesajı gönderene pür dikkat odaklanmak

Mesajı gönderenin gözlerine bakmak

Konuşmayı kesmemek

Duyduklarımızı anlamak

Soru sormak

Önemli noktaları tekrar ifade etmek

Mesajı gönderenin dikkatini dağıtmamak
Enformasyon zenginliği
Bilgi zenginliği teorisi, bir iletişim aracının
taşıyabileceği bilginin miktarı ile ilgilenir. Alıcı ve
göndericinin ne derece ortak bir anlayışa sahip
olabileceği üzerinde odaklanır.
Mesaja uygun aracın seçilmesi, iletişim sürecinin
kalitesini etkiler.
ENFORMASYON ZENGINLIĞI
Bilgi zenginliği
Yüksek
Yüz yüze
iletişim
Düşük
Orta
Telefon
Sesli mesaj
Telesekreter
Mektup
Notlar
E-mail
İlanlar
İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar
Enformasyon
zenginliği
Zaman miktarı
Enformasyon
zenginliği
Kağıt işlemleri
ihtiyacı
İletişim aracı seçiminde kazanç ve kayıplar

Sözlü ve yüz yüze haberleşmede bilgi zenginliği vardır
ancak, harcanan zaman da yüksektir.

Mesaj önemli ise, yazılı mesajın anlaşılacağından emin
değilsek sözel iletişim seçilir.

Mesaj açık ve anlaşılır ise, yazılı not veya mektup yeterli
olur.


Mesaj karmaşık ve daha sonra da kullanılacaksa (prosedür
veya kullanma klavuzu gibi) kağıt veya elektronik araç
gerekir.
Göndericinin mesajla ilgili kanıt istemesi halinde yazılı
olması tercih edilir.
Intranetler
El kitapları
 Hizmet türleri ve özellikleri
 Yönetmelikler, yönergeler
 Genelgeler ve duyurular
 Çizelgeler
 Toplantı notları

ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Organizasyonel çatışma
Bir çalışan ya da TAKIMIN amaç ve hedeflerinin
başka bir birey veya TAKIMIN amaç ve hedefleri
ile uyumsuz olması sonucu ortaya çıkan hal
Organizasyonel çatışmanın performans
üzerine etkileri
Optimum çatışma düzeyi
Performans düzeyi
Yüksek
Düşük
Düşük
Çatışma düzeyi
Yüksek
Çatışma kaynakları
Farklılık
Görev ilişkileri
Kaynakların kıtlığı
Görev ilişkilerinden türeyen çatışmalar
Yetkilerin çatışması
Görevlerde karşılıklı bağımlılık
Uyumsuz değerleme sistemleri
PONDY’nin organizasyonel çatışma modeli
Düzey 1:
Potansiyel çatışma
Düzey 2:
Algılanan çatışma
Düzey 3:
Hissedilen çatışma
Düzey 4:
Açık çatışma
Düzey 5:
Çatışma sonucu
Çatışma türleri


Fonksiyonel olan ve olmayan çatışmalar
Ortaya çıkış şekli ile ilgili sınıflama





Çatışma tarafları ile ilgili sınıflama






Kişilerin kendi içlerindeki çatışma
Kişilerarası çatışma
Kişi ve gruplararası çatışma
Grup içi ve gruplararası çatışma
Organizasyonlararası çatışma
Çatışmanın organizasyon içindeki yeri ile ilgili sınıflama




Potansiyel çatışma (latent conflict)
Algılanan çatışma (perceived conflict)
Hissedilen çatışma (felt conflict)
Açık çatışma (manifest conflict)
Dikey çatışma (vertical conflict)
Yatay çatışma (horizontal conflict)
Emir-komuta kurmay çatışması (line-staff conflict)
Türüne göre sınıflama




Amaç çatışması
Rol çatışması
Kurumlaşmış çatışma
Beliren çatışma
Çatışma nedenleri
















İşler arası fonksiyonel karşılıklı bağlılık
Faaliyetlerin zamanlamasında iç bağımlılıklar
Kaynak paylaşımı
Amaç farklılığı (birey, bölüm, grup ve organizasyon)
Algılama farklılığı
Yönetim alanı belirsizliği
Haberleşme eksikliği
Statü farklılığı
Yönetici tarzları farklılığı
Çıkar farklılığı
Kişilik ve kültür farklılığı
Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler
İşçi-işveren arası kutuplaşmalar
Örgüt içi güç mücadelesi
Bilgi edinme ve göndermede farklılıklar
Bilgi sağlamada bağımsızlık
Açık çatışma şekilleri
Açık saldırganlık
 Şiddet
 İç çatışma
 Sabotaj
 Fiziksel sindirme
 İşbirliği eksikliği

Görüşme ve anlaşma
İlk teklif
Uzlaşma
Karşı teklif
Kabul
Takım düzeyinde çatışma yönetimi
Uzlaşma
 İşbirliği
 Uyum
 Kaçınma
 Rekabet

Takım düzeyinde çatışma yönetimi
yüksek
İşbirliği
Uzlaşma
düşük
Başkalarının hedeflerine
ulaşmalarına yardım etme
Uyum
Düşük
Kaçınma
Rekabet
yüksek
Bireysel hedefleri gerçekleştirmeyle ilgilenme
Uzlaşmanın geliştirilmesi
Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak
 İnsanların değil, problemlerin üzerinde durmak
 İlgi alanlarının üzerine odaklanmak
 Ortak kazançlar için fırsatlar yaratmak
 Adil olan konular üzerine odaklanmak

Çatışma yönetimi yolları
Kaçınma ve bağlanmama
 Problem çözme yaklaşımı
 Yumuşatma
 Güç kullanma
 Daha önemli amaçlar belirleme
 Taviz verme
 Çatışmaya taraf olanları değiştirme
 Örgütsel ilişkileri değiştirme
 Çoğunluk oyu
 Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması

STRES YÖNETIMI
STRES
Stres, kişilerin kendileri
için önemli gördükleri
fırsat veya tehdit
deneyimleridir.
Fırsatlar kişiye katkısı
olacak, tehditler ise
zararı olabilecek
olgulardır.
STRES
Fırsatlar
 Yeni beceriler edinme, yeni işe başlama, vb.
 Tehditler
 Çalışan sayısının azaltılması, artan iş yükü,
uzun çalışma saatleri, önemli bir toplantıya
geç kalma, iş yerinde yaşanan şiddet vb.


Tehditler sonucu çalışanın sağlığı, ekonomik
durumu, pozisyonu ve kariyeri olumsuz yönde
etkilenebilir.
Belirsizlik ve algılar




Eğer kişi fırsat veya tehditleri kolaylıkla halledebileceğine
inanırsa stres düzeyi düşük olacaktır.
Konusunda uzman olan bir doktorla, ilk defa bir ameliyatı
tek başına yapacak doktorun yaşayacakları stres düzeyi
farklı olacaktır.
Rutin işlerin yapılışında stres, rutin olmayan işlere
nazaran daha az miktardadır.
Stres düzeyi, fırsat ve tehditleri kişilerin nasıl algıladığına
bağlı olarak değişecektir. Kişinin yeni işe başlaması, terfi
etmesi gibi.
Bireysel farklar ve stres
Kişilik
Yetenekler
Yetenek ve stres


Kişi, kadronun gerektirdiği yeteneklere sahip
değilse yaşayacağı stres seviyesi büyük olacaktır.
Aynı şekilde konu ve iş hakkında deneyimi
yeterli olan kişilerin de stres düzeyleri az
olacaktır.
Stresin Sonuçları
Fizyolojik sonuçlar
Psikolojik sonuçlar
Davranışsal sonuçlar
Tükenmişliğin göstergeleri



Tükenmişlik: fiziksel, duygusal ve psikolojik
olarak kişinin kendini yorgun hissetmesi
Başkalarına yardımla vakti geçen kişilerde
görülür. Hemşire, doktor, sosyal hizmetler
çalışanları, avukatlar, öğretmenler, polisler gibi.
Yardım etmeleri gereken seviyeden daha az
yardım ettiklerini düşünerek kendilerini yetersiz
hissederler.
Stres ve Performans Arasındaki İlişki
Optimum stres düzeyi
Performans düzeyi
Yüksek
Düşük
Çalışan
sıkılır.
Düşük
Çalışan
stresten iş
yapamaz.
Stres düzeyi
Yüksek
Stres Kaynakları
Kişisel yaşam
İşteki sorumluluklar
Grup üyeliği
İş-yaşam dengesi
Çevresel belirsizlik
Kişisel stres kaynakları

Büyük olaylar







Sevilen birinin ölümü
Boşanma
Önemli bir hastalık
Tutuklanmak
Evlenmek
Yeni bir ev almak
Bebek sahibi olmak

Küçük olaylar





Trafik cezası
Akrabalarla anlaşmazlık
Trafikte sıkışmak
Tatile çıkmak
Yeni bir göreve atanmak
İşle ilgili stres kaynakları
Rol çatışması - Role conflict
 Rol belirsizliği - Role ambiguity
 Fazla iş yüküne sahip olmak - Overload
 Az iş yüküne sahip olmak - Underload
 Yeni görevler
 Ekonomik refah (primli ücret) ve iş güvenliği
(işten çıkarmalar)

Takım ve örgütle ilgili stres kaynakları
Kültürel farklılıklar, uluslararası firmalar
 Siemens, Toshiba ve IBM’in New York’ta
kurduğu bilgisayar firmasında yaşananlar
 Rahatsız iş koşulları
 Aşırı gürültü, aşırı sıcak, kötü ofis ve atölye
ortamı, yasaklanan molalar
 Güvensiz iş koşulları
 Şirket birleşmeleri ve gelecek hakkındaki
belirsizlik

İş-yaşam dengesi
Ebeveynlerin bakımı
 Çocuk bakımı
 Değer çatışması

Bireysel olarak stresle başa çıkma

Problem odaklı
 Zaman yönetimi
 Mentoring
 Rol görüşmesi

Duygu odaklı
 Spor
 Meditasyon
 Sosyal destek
 Tıbbi destek
Zaman yönetimi adımları
Yapılacak işlerin listesini yapmak
 Öncelikleri belirlemek
 Her bir iş için gerekli zamanı tahmin edebilmek

Örgütsel olarak stresle başa çıkma
Problem odaklı
 İşlerin yeniden tasarımı
 İş rotasyonu
 Belirsizliğin azaltılması
 İş güvenliği
 Çocukların bakımı için
fırsat yaratma
 Esnek çalışma saatleri ve
iş paylaşımı
 Telecommuting
Duygu odaklı
 Kurum içi spor tesisleri
 Organizasyonel destek
 Çalışana destek
programları
 Kişisel günler/ uzun süreli
izinler
LİDERLİK
Liderlik ve yöneticilik


Belirli şartlar altında kişisel veya TAKIM
amaçlarını gerçekleştirmek üzere başkalarının
faaliyetlerini etkileyen ve yönlendiren kişi
liderdir.
Kar ve riski başkalarına ait olmak üzere, üretim
faktörlerinin bilinçli ve sistemli olarak
birleştirilmesini sağlayan kişi yöneticidir.
Liderlik ve yöneticilik




Lideri etkileyenler, üyeler, amaçlar ve çevredir. Grubun
yapısı, kültür, yaş, tecrübe, hiyerarşik seviye, izleyicinin
amaç, davranış ve liderlik şeklini etkiler.
Liderlik = {lider, üyeler, koşullar, amaçlar}
Lider, başkalarını amaçlarına yönlendirmedeki aracı
güçtür. Güç, başkalarını etkileme yeteneğidir. Lider de
buna sahiptir. Yönetici yetki, lider güç sahibidir.
Yönetici pozisyonda kalmak için astlarının amaçlarını
dikkate almasa da lider alır.
Yönetici ve lider



Belirli görevlere ve planlara uygun olarak astların
davranışlarına rehber olmak
Bu davranışları güdülemek
Astların duygularını ve işte karşılaştıkları sorunları
anlamak için kişisel ve etkin biçimde önderlik eden kişidir.
Güç ve yetki





Yasal güç: formel yetki
Zorlayıcı güç: maddi manevi zorlamalar
Karizmatik güç: kişisel özellikler
Uzmanlık gücü: bilgiye dayalı güç
Ödüllendirme gücü: ödül verme gücü
Liderlik özellikleri








Hızlı ve doğru karar alma
Kararlarını astlarına
danışarak alma
Veri ve bilgiye dayalı karar
verme
Astlarını geliştirici olma
Kendine güvenme
İnsiyatif sahibi olma
Taraf tutmama
Adil olma











Sabırlı olma
Sakin olma
Tutarlı olma
Planlama yapabilme
Yetki devretme
İletişim yeteneği
Yaratıcı olma
Ayrıntılarla ilgilenme
İleriyi görme
Pratik olma
Ekip çalışmasını koordine
etme
Liderlik teorileri



Davranışsal teoriler
Durumsallık teorileri
Modern teoriler
Liderlik davranışları teorisi






Iowa araştırmaları
Ohio State araştırmaları
Michigan araştırmaları
Mc Gregor’un X ve Y teorileri
Likert’in Sistem 1 Sistem 4 yaklaşımı
Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim kafesi
Iowa araştırmaları


Kurt Lewin araştırmaları ile yönlendirilen bir teoridir.
3 tip liderlik tanımlanır.





Demokratik: katılım
Otokratik: merkezi otorite
Tam serbesti sağlayan: tamamen serbestlik
En etkili liderlik tipi, işin miktarı ve kalitesini en iyilemesi
nedeniyle demokratik liderliktir.
Performans mı önemlidir, çalışanların memnuniyeti mi?
Otokratik liderliğin yararları


Otokratik ve bürokratik ortamda yetişmiş kişilerin beklentilerine
uygundur.
Toplumun her kesiminde kararı büyükten bekleme ve büyüğe
aşırı saygı varsa, yararlıdır.

Lider, tam yetkili olduğunda kendini daha iyi hisseder.

Karar süreci hızlı işler ve zaman kaybı asgaridir.
Otokratik liderliğin zararları

Lider, aşırı bencildir.

Üyelerin duygu ve inançlarını dikkate almaz.

Çalışanda psikolojik açıdan tatminsizlik yaratır.

Yaratıcılık azdır.

Örgütsel yenilikler asgaridir.
Demokratik-katılımcı liderliğin yararları


Üyeler, lider kadar kurumu ilgilendiren amaç, karar ve
politikalara ilgi gösterir ve öneriler getirirler.
Fikirlerine önem verilen işgören, psikolojik tatmin duyar.
Demokratik-katılımcı liderliğin zararları

Zaman kaybı vardır.

Acil karar durumlarında başarısızdır.

Herkesin fikrinin alınması, uzman olmadıkları durumda
sıkıntı yaratır.
Tam serbesti sağlayan liderliğin yararları



Tam serbesti sağlayan lider: yönetim yetkisine en az
ihtiyaç duyan, üyeleri elindeki kaynaklarla kendi haline
bırakan, yetkileri astlara bırakan liderdir.
Serbest çalıştıkları için her üyenin yaratıcılığı desteklenir.
Lider kendine birşey sorulduğunda devreye girer. Ancak
söyledikleri, üyeleri bağlayıcı değildir.
Tam serbesti sağlayan liderliğin zararları

Yaratıcı fikir geliştirme ve sorumluluktan kaçanlar için
uygun değildir.

Grup içi anarşiye açıktır. Farklı amaçlar çatışabilir.

Bireysel başarıların dışında, takım başarısı azalır.
Ohio State araştırmaları




Liderlerin davranış türlerini sınıflamay çalışan bir
teoridir.
Liderlik davranışını tanımlamada iki önemli değişken
etkili olur: Kişiyi dikkate alma ve inisiyatif
Kişiyi dikkate alma: liderin izleyicileri üzerinde güven ve
saygı yaratması, dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi
üzerindeki davranışlar
İnisiyatif (işe ağırlık verme): liderin amaca zamanında
ulaşması için çaba göstermesi
Ohio State araştırmaları
İnisiyatif (yüksek)
5
1
Kişiyi dikkate
alma (düşük)
Kişiyi dikkate
alma (yüksek)
3
2
4
İnisiyatif (düşük)
6
Ohio State araştırmaları sonuçları

Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça devamsızlık ve
değişim oranı azalır.

Liderin inisiyatifi dikkate alan davranışları arttıkça ekip
üyelerinin performansı artar.

İşgörene yönelik lider, liderlik için koşulların orta derecede
elverişli olduğu durumlarda daha üstün başarı elde ederler.

Tepe yöneticilerin davranışları ortamdan, diğer liderlere göre
daha fazla etkilenirler.
Michigan araştırmaları



Araştrmanın amacı, ekip üyelerinin tatminine ve ekibin
verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek
Sonuçlar Ohio State çalışmaları ile benzerdir. Liderlik
davranışları iki grupta toplanır: Kişiye yönelik davranışlar
ve işe yönelik davranışlar.
Kişiye yönelik davranışlar


İşe yönelik davranışlar


Yetki devri, çalışan tatmini, kişisel gelişim
Kontrol, formal yetki kullanımı, cezalandırma
Kişiye yönelik liderlik tarzı daha etkilidir.
Douglas McGregor’ın X-Y yaklaşımı



Örgütte yöneticilerin davranışları, diğer insanları
algılama biçimine bağlıdır.
Yöneticilerin bir kısmı X (klasik), bir kısmı Y (modern)
yaklaşımını gösterirler.
X tipi otoriter ve müdahaleci, Y tipi demokratik ve
katılımcıdır.
X-Y kuramı

Ortalama insan çalışmayı sevmez.

Sorumluluk almaktan kaçarlar.



Örgüt amaçlarına yönelmeleri için
denetim ve ceza gerekir.



Ekonomik güdüler önemlidir.
Yönetmekten çok yönetilme
eğilimindedirler.


Çalışmak, oyun oynamak kadar
doğaldır.
Kişilik ve saygınlık için
sorumluluk peşindedirler.
Yaratıcılık gücüne fırsat
verilmelidir.
Oto-kontrolle örgüt amaçlarına
ulaşabilirler.
İnsanın zihinsel potansiyelinden
sınırlı ölçüde yararlanılıyor.
Rensis Likert’in
Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı

Lider davranışları 4 grupta toplanır.




Sistem 1: istismarcı otokratik (sömürücü otoriter)
Sistem 2: yardımsever otokratik (babacan otoriter)
Sistem 3: katılımcı (danışmalı)
Sistem 4: demokratik (katılmalı)

Verimi yüksek gruplar Sistem 3 ve 4 tipi yönetimdedir.

En iyi başarı gösteren lider, astları ile ilgilenen, yüksek iş
başarımını amaç edinen ve etkili gruplar kurabilendir.
Rensis Likert’in
Sistem 1 – Sistem 4 yaklaşımı
Liderlik
değişkeni
Sistem 1
İs.ot.
Sistem 2
Yrd.ot.
Sistem 3
Katılımcı
Sistem 4
demokratik
Tam güven
Astlara
güven
Astlara
güvenmez
İtaatkar bir
güven
Kısmen
Astların
algıladığı
serbesti
Yok
Fazla serbest
hissetmezler
Oldukça
serbest
Tam serbesti
Üstün
astlarla
ilişkisi
Nadiren fikir
alır
Bazen
Genelde alır,
kullanmaya
çalışır
Daima
Robert Blake ve Jane Mouton’un iki boyutlu
yönetim kafesi








Liderlerin davranışları 2 ana grupta toplanır.
Kişilerarası ilişkilere yönelik olma ve
Üretime yönelik olma.
Davranış gruplarına göre bir matris oluşturulur ve liderlik
davranışları sınıflandırılır.
1.1. Liberal (cılız) tip
1.9. Sosyal klüp tipi
9.9. Ekip çalışması tipi
9.1. İşe yönelik
Blake ve Mouton’un iki boyutlu yönetim
kafesi
Kişiler arası
ilişkilere yönelik
olma
1.9.
9.9.
5.5.
9.1.
1.1.
Üretime yönelik olma
Durumsallık teorileri


Davranışsal teorilerin her durumda geçerli tek bir liderlik tipi
yaklaşımına karşı çıkar. Önceki çalışmalarda demokratik tip
sürekli en iyi model olmuştur.
Liderin etkinliğini etkileyen unsurlar:







Amaç
İzleyicilerin yetenek ve bekleyişleri
Meslektaşların özellik ve bekleyişleri
Organizasyonun özellikleri, örgütsel iklim ve politikalar
Liderin bilgisi ve deneyimi
İzleyicilerin tecrübeleri ve bilgisi
Üstlerin bilgisi, bekleyişleri ve deneyimi
Liderlik teorileri

Durumsallık teorileri






Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı doğrusu
Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
Amaç – Yol Teorisi
Vroom ve Yetton’un normatif liderlik teorisi
Reddin’in 3 boyutlu liderlik davranışı yaklaşımı
Hersey ve Blanchard’ın yaşam eğrisi yaklaşımı
Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı
doğrusu



Bir doğru üzerinde liderlik tarzlarını gösterirler.
Liderlik tarzı seçiminde “durumun gerekleri” ile “liderin ve
astların özellikleri” dikkate alınır.
Astların kararlara kayıtsız şartsız katılımından, karar
almaya katılıma kadar giden 7 farklı liderlik tipi ortaya
çıkar.
Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı
doğrusu
Yöneticinin
yetki alanı
Astın
serbestlik
alanı
Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik tarzı
doğrusu


Lider uygun tarzı seçmeden önce “kendinin ve
astlarının özellikleri”ni ve “durumun
gerekleri”ni dikkate almalıdır.
Otokratik, katılımcı ve serbest liderlik vardır.
Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı

Liderin davranışlarının etkinliğini,
lider-ast ilişkileri
 Görevin niteliği ve
 Liderin formel yetki derecesi belirler.


Her durumda geçerli bir liderlik tarzı yoktur.
Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı




Lider için “En az tercih edilen iş arkadaşı” (Leastpreferred co-worker-LPC) puanı hesaplanır.
1(en düşük)-8 (en yüksek) arası bir ölçekle 18 soru
yöneltilir.
LPC puanı yüksek ise insani ilişkilere yönelik lider
(relationship-oriented)
LPC puanı düşük ise göreve yönelik lider (task-oriented)
Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
Lider-ast ilişkileri
 Görevin niteliği
 Liderin formel yetki derecesi

(iyi – zayıf)
(planlı-plansız)
(fazla-az)
Fred Fiedler’in durumsallık yaklaşımı
İyi
Zayıf
Lider-ast
ilişkileri
Planlı
Fazla
İşe yönelik
Az
İşe yönelik
Fazla
İşe yönelik
Plansız
Az
Kişiye yönelik
Planlı
Fazla
Kişiye yönelik
Az
Kişiye yönelik
Fazla
İşe yönelik
Az
İşe yönelik
Plansız
Görevin
niteliği
Formel
yetki
Tercih
edilir
Orta
Tercih
edilmez
Amaç – Yol Teorisi




Modelde, liderin izleyicileri nasıl etkilediği, işle ilgili amaçların
nasıl algılandığı, amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde
durulur.
Liderin davranışının kabul edilmesi, bu davranışın tatmin edici
olmasına veya onların gelecekte erişecekleri bir tatmin için araç
olma koşuluna bağlıdır.
Yönetici başarı istiyorsa, yapacağı ilk şey, amaçların
belirlenmesinde gruba yardımcı olma ve yol göstermektir. Rutin
işlerde lidere az iş düşerken, özel görevlerde lider daha fazla çaba
gösterir.
Yöneticinin örgütsel amaçların, izleyicilerin bireysel amaçlarını
gerçekleştirmede araç olabileceklerini göstermek, amaç yol
teorisinde temeldir.
Liderlik teorileri

Modern teoriler






Dönüşümcü liderlik
Girişimci liderlik
İleri görüşlü liderlik
Karizmatik liderlik
Manevi liderlik
Amaç odaklı liderlik
Dönüşümcü liderlik




Takipçilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını
değiştiren kişidir.
Organizasyonlarda değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek
üstün performansa ulaştıran kişidir.
Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu takipçilerine kabul
ettirmesi ile mümkündür. Astlarından bekledikleri rol ve
görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yöneltme ve
yönlendirmeye çaba sarf ederler.
Geçmişe bağlılık azdır. Değişim ve reform esastır. Astlarının
becerilerini geliştirme ve başarılarını desteklemek için onlara
sorumluluk verir.
Dönüşümcü liderlik

Güveni sağlamak, organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve
yüksek seviyede performans göstermek için astları motive
etmede liderin değiştirdikleri



Astlara görevlerinin önemli olduğunu hatırlatma
Astlara kişisel gelişim ihtiyacını fark ettirme
Kendi iyiliklerinden çok organizasyonun iyiliği için çalışmak

Karizmatik liderlerdir.

Astların problemleri farklı şekilde görmelerini sağlar. Problem
çözme için sorumluluk almalarını sağlar.

Güven inşa eder.
Dönüşümcü lider ve örgütsel lider farkı
Geçmiş
Şimdi
Gelecek
Zaman
yönelimi
Yönetici lider
Değişimci lider
Liderlik
tarzı
Şimdiden geçmişe uzantı
Şimdiden geleceğe uzantı
Girişimci liderlik



Dinamik iş ortamlarında gerekli liderlik tipidir.
Lider bu tür yaklaşımı iç ve dış ortamlarda
görüşmelerdeki ustalığıyla gösterir.
Dönüşümcü liderlerin niteliklerini taşır.
İleri görüşlü liderlik

Literatürde en çok bilinen liderlik yaklaşımıdır.

Vizyon yaratır ve çalışanların organizasyonda vizyonu
sahiplenmelerini sağlar.

Lider net vizyonunu çıkarlar doğrultusunda korumalı ve
takipçilerine aşılamalıdır.

Bulunduğu duruma uygun fırsatları, zaman içinde
meydana gelebilecek değişiklik ve karmaşıklıkları ve
tehditleri önceden görmelidir.
Karizmatik liderlik

Sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile başkalarını,
kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir.

Takipçilerini üstün performansa sevk edebilen kişidir.


Takipçilerine bu tür liderle olan temasları ilham kaynağı
olur. Takipçileri liderlerine tamamen güvenir ve onu
insanüstü niteliklere sahip biri gibi görürler.
Örgüt üyeleri üstünde önemli bir etki gösterir, takipçileri
onu rol-model olarak görürler ve onun davranışlarını
kendilerine örnek alırlar.
Manevi liderlik



Lider bu tür yaklaşım tarzını, örgütü sevgi üstüne kurduysa
gösterir.
Örgüt çalışanları üzerinde organizasyonun çıktılarındaki
başarıya katkıda bulunmada özel çaba sarf ettikleri hissi verecek
bir ortam yaratır.
Bu özverili sevginin yayıldığı bu kültürde gerek liderler gerek
çalışanlar birbirlerine gerçek anlamda önem verirler.
Amaç odaklı liderlik


Takipçilerine güven sağlar. Bu da liderin
takipçilerine mücadeleci ve motive edici amaçlar
gösterebilmesini sağlar.
Takipçilerinin sadece değişim amacıyla
mücadele göstermelerini değil, örgütün ideal
amaçları için hizmet vermeye hazır olmalarını
sağlar.
MOTİVASYON
İş motivasyonu nedir?
Kişinin organizasyon içindeki davranışlarının
yönünü belirleyen,
 Kişinin çaba düzeyini belirleyen,
 Kişinin engeller karşısındaki ısrar düzeyini
belirleyen

psikolojik güçlerdir.


Yöneticinin başarısı, astlarını ne kadar amaçlara
yöneltebildiği ile ilgilidir.
Motivasyon ile performans yakından ilişkilidir.
İş motivasyonu nedir?

Kişinin belirli bir amacı gerçekleştirmek
üzere kendi arzu ve isteği ile davranması





Kişilerin beklenti ve ihtiyaçları
Amaçları
Davranışları
Çalışma isteği
Kuruma ve işe kendini verme-bağlılık
Motivasyon ve performans

Yüksek düzeydeki
motivasyon, yüksek
performansın garantisi
değildir. Performansı
etkileyen diğer faktörler
de vardır.
Motivasyon

İçsel

Kişinin kendinden
doğan motivasyon
sebepleri

Ressamın veya
müzisyenin isteyerek
sanatlarını icra etmeleri

Dışsal

Motivasyon kaynağı bir
sosyal ödül (maaş artışı,
ikramiye) ya da cezadan
kaçıştır.
MOTİVASYON TEMEL SÜRECİ






Tatmin edilmemiş ihtiyaç
Gerginlik
Amaca doğru yönelme
Amaca ulaşma
Tatmin edilmiş ihtiyaç
Gerginliğin azalması (motivasyon)
MOTİVASYON TEORİLERİ


Kapsam teorileri: kişiyi motive eden içsel
faktörlere odaklanır (content). Yönetici, kişiyi
belirli şekilde davranmaya iten nedenleri bilirse
bu faktörlere hitap ederek kişiyi yönetebilir.
Süreç teorileri: kişiyi motive eden dışsal
faktörlere odaklanır (process).
MOTİVASYON TEORİLERİ

Kapsam teorileri
David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme İhtiyacı
 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
 Clayton Alderfer’in ERG Yaklaşımı


Motivasyon Süreci Teorileri
Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
 Adams’ın Eşitlik Teorisi
 Locke’ın Amaçlar Teorisi
 Vroom’un Bekleyiş Teorisi

David Mc Clelland’ın Gerçekleştirme-Başarma
İhtiyacı

İlişki kurma ihtiyacı

Güç kazanma ihtiyacı

Başarma ihtiyacı


Personelin ihtiyaçları bilinirse, işgören seçme yerleştirme
sistemleri geliştirilebilir.
Herkesin ihtiyaçları doğrultusunda ilgili kadrolara atanması
mümkün olur.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi



Varsayımlar

Kişinin gösterdiği her davranış, belirli ihtiyaçları
gidermeye yöneliktir. İhtiyaçlar, davranışları belirler.

Kişi, belirli sıralanması olan ihtiyaçlara sahiptir.
Yönetici personelin hangi ihtiyacını tatmin etmesi
gerektiğini bilirse, ona yönelir.
Kişiler sahip oldukları şeyden çok, sahip olmak istedikleri
şeylerle motive olacaklardır. Yönetici açısından kişinin
sahip olmak istediklerini öğrenmek önemlidir.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Kendini tamamlama
Kendini gösterme
Sosyal ihtiyaçlar
Güvenlik
Fizyolojik ihtiyaçlar
Ortalama bir insan :





Fizyolojik ihtiyaçların % 85’ini
Güvenliğin % 70’ini
Sosyal ihtiyaçların % 50’sini
Saygınlığın % 40’ını ve
Kendini tamamlamanın % 10’unu karşılar.
Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Pozitifler
 İş bitirme
 Takdir
 Kişisel doyum
 Yükselme imkanı
 Gelişme imkanı
 Sorumluluk
 Vb.
Negatifler
 İş güvenliği
 Çalışma koşulları
 İşletme politikası
 Prestij
 Adil iş ortamı
 İş dışı sorunlar
 Ücret artışları
Davranış Şartlandırması Yaklaşımı



Psikoloji temellidir.
Klasik şartlandırma ve sonuçsal (operant) şartlandırma
yaklaşımları vardır.
Klasik şartlandırmada, Pavlov’un köpekler üzerinde
deneyleri ile yemek yeme-zil sesi arasındaki ilişki
(şartlandırılmış davranış) ortaya konmuştur. Uyarıların
davranışı etkilemesi beklenir.
Davranış Şartlandırması Yaklaşımı

Sonuçsal şartlandırmada, davranışın karşılaştığı sonuçlar
tarafından şartlandığı varsayılır (BF Skinner).

Bu sayede örgütsel davranış değiştirme kavramı ortaya çıkar.

Etki Kanunu (EL Thorndike)
Davranış, kişi tarafından “memnun edici” sonuçlarla karşılaşırsa
aynı davranış tekrarlanır.
 Davranış, kişi tarafından “üzücü” sonuçlarla karşılaşırsa aynı
davranış tekrarlanmaz.
 Kişinin bir davranışı tekrarlaması istenirse, o davranışın sonucunda
kişi memnun edici sonuçlarla karşılaşmalıdır.
 Genel sonuç: davranışlar karşılaştıkları sonuçlara göre şartlanır.

Davranış Şartlandırması Yaklaşımı




Personelin davranışı örgüt açısından istenen bir davranışsa
yönetici bu davranışın tekrarlanma olasılığını arttırmak için
ödüllendirme aracını kullanmalıdır.
Ödüle ve ceza şartlandırmanın elemanlarıdır. Kişi davranışının
tekrarlanma olasılığını artıran sonuç ödül, bu olasılığı azaltan
fiziksel ve zihinsel olay da ceza olarak tanımlanır.
Ödüller içsel (intrinsic) ve dışsaldır (extrinsic). Maaş artışı
dışsal, övme, takdir etme vb. içsel ödüllerdir.
Cezanın, davranış değiştirmede ödüllendirme kadar etkili
olmadığı görülmüştür. Bu aşamada ödüllendirmeye ağırlık
verilmelidir.
Ödül ve ceza örnekleri








Ücret artışı
Övülme
Takdir
Terfi
Sorumluluk arttırma
Kararlara katılma
Statü geliştirme
Çalışma koşullarını
iyileştirme








Eleştirme
Ödül vermeme
Öncelikleri kaldırma
Yetkileri kısıtlama
Rütbe indirme
Pasif görevlere çekme
İşine son verme
Uyarı cezaları
Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi

Kişinin belli bir iş için gayret göstermesi 2
değişkene bağlıdır:
Valens: kişinin ödülü isteme derecesi
 Bekleyiş: ödüle ulaşma olasılığı



Motivasyon=Valens*Bekleyiş
Kişinin hem valensi hem de bekleyişi yüksek ise
motive olur.
Araçsallık



Kişinin performansının ödüllendirilmesi birinci kademe
sonuçtur. Birinci kademe sonuç, ikinci kademe sonuç olarak
isimlendirilen amaçları gerçekleştirmek için bir araçtır.
Kişi gayreti sonunda maaş artışı alır (birinci kademe sonuç).
Bu artış, aslında kişinin daha rahat yaşam koşulu elde
etmesi için bir araçtır. Maaş artışının kendi başına bir anlamı
yoktur.
Araçsallık, birinci kademe sonucun ikinci kademe sonucu
doğurma konusunda kişinin subjektif olasılığıdır.
Victor Vroom’un Bekleyiş Teorisi




Kişi, gayretin belirli bir performans ile sonuçlanacağına
inanırsa (bekleyiş),
Bu performansın da birinci kademe sonuç-ödül ile
karşılanacağına inanırsa (bekleyiş) ve
Kişi bu birinci kademe sonuç ödülü ikinci kademe sonuçlar
için gerekli görürse (araçsallık),
Kişi hem birinci hem de ikinci kademe ödülleri arzu ederse
motive olur.
Lawler – Porter Modeli

Vroom’un modelini esas alır. Motive olma derecesi bekleyiş
ve valensten etkilenir.
Algılanan
eşit ödül
Bilgi ve yetenek
Valens
İçsel ödül
Performans
Gayret
Bekleyiş
Dışsal ödül
Algılanan rol
Tatmin
olma
Lawler – Porter Modeli




Kişinin yüksek gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir
performansla sonuçlanmaz. Kişinin bilgi ve yeteneği ile
algıladığı rol (beklenen davranış), performansı etkiler.
Gayret, bilgi-yetenek ve algılanan rol ile ortaya konan
performans ödüllenir (birinci kademe sonuç).
Modelin esas katkısı şuradadır: Herkes kendi performansı ile
başkalarınınkini karşılaştırır. Kendi performansının nasıl
ödüllendirilmesi gerektiği konusunda bir fikre sahip olur
(algılanan eşit ödül).
Kişi, aldığı ödül ile algılanan ödülü karşılaştırır ve buna göre
motivasyon seviyesi oluşur.
Lawler – Porter Modeli

Motivasyon açısından:

Personel, kendinden beklenen performansa göre eğitim almalı ve
yetiştirilmelidir.

Rol çatışmaları azaltılmalıdır.

Personele verilen ödülden çok, aynı düzeyde performans gösteren
personele verilen ödüle dikkat edilmelidir.

Kişilerin içsel ve dışsal ödüllere farklı derecede önem verdikleri
bilinmelidir.

Personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler
konusundaki anlayışı izlenmelidir.
J. Stacy Adams’ın Eşitlik Teorisi


Bireyin kendine eşdeğer gördüğü bir bireyle kendini
karşılaştırması
Eşitlik, Adalet ve adaletsizlik hissi

Birey kazancı/birey gayreti =
Eşdeğer kazancı/eşdeğer gayreti

Kazanç ücret, terfi, sorumluluk artışı, statü vb.dir.


Gayret çaba, emek, yaş, sosyal statü, örgütsel pozisyon
vb.dir.
Çalışanın davranış türleri






Sarfedilen gayretin değiştirilmesi
Sonucun değiştirilmesi (daha yüksek ücret, ödül
isteği)
Gayret ve kazanç tanımlarını değiştirme
İşi terk etme
Başkalarının gayretini azaltma çabası
Karşılaştırma kriterlerini değiştirme
Locke’ın Amaçlar Teorisi

Kişilerin belirlediği amaçlar, motivasyon derecelerini
belirler.

İşgörene başarması zor bir amaç vererek buna
ulaşmasını sağlama

İşgören amaçlarını gerçekleştirebildi mi?

Yönetici açısından önemli olan, işletme ve çalışan
amaçlarının uyumlu hale getirilmesidir.