Transcript Predavanje 7

10
Obuka i razvoj karijere
Dr Jovan Zubović
Mapa procesa ljudskih resursa
Poslovno
planiranje
PerformanseVrednovanje
Informacioni
sistemi
HR
Politika
Nagrađivanje
Odnosi sa
zaposlenima
Planiranje
HR
Staffing
Upravljanje
talentima
Obuka i
razvoj karijere
Zdravlje i
bezbednost
Opis
• Obuka – pruža pomoć zaposlenima da bolje
obave sadašnji posao
• Razvoj – omogućava radnicima da se obave
buduće poslove
• Obuka – sticanje veština, usvajanje pravila,
formiranje stavova
• Obuka nekad – izučavanje tehničkih veština
• Obuka danas – timski rad, donošenje odluka,
komunikacije, programiranje
Obuka




Cilj obuke je da obezbedi svim zaposlenima da
imaju i održe neophodne sposobnosti za obavljanje
svojih uloga u poslovnom procesu.
Država kroz javno finansiranje školstva zadužena
za obezbeđivanje novih učesnika na tržištu rada sa
odgovarajućim kvalifikacijama,
Nastavak obuke - organizacije i pojedinci
Loš sistem obrazovanja – potreba za većom
obukom kod poslodavca


USA – 2% od plata
EU – 1.5% od plata
Ciljevi obuke


Na osnovu potreba se identifikuju ciljevi obuke
Pokazuju očekivani budući rezultat




Organizacije
Odeljenja
Pojedinca
Ciljevi mogu biti



Instruktivni – šta naučiti
Ciljevi organizacije i odeljenja – kakav uticaj ima na org.
Individualni – kakve efekte daje sada i u budućnosti
Koraci u obuci

Noe et al (1997)
(+ 6 sledećih)
Procena
potreba
Obezbeđenje
spremnosti
za obuku
Evaluacija
Obuka
Metodi
obuke
Stvaranje
okruženja
Obezbeđ
enje
transfera
1. Procena potreba


Procene se daju u odeljenju za ljudske resurse
Procena uključuje:

Analizu organizacije




Analizu osoblja




Podrška top menadžmenta
Strategije kompanije
Resursi
Da li je problem u motivaciji ili nedostatku znanja
Kome treba obuka
Da li su spremni
Analizu zadataka

Šta se treba uključiti u program obuke
2. Obezbeđenje spremnosti za obuku


Motivacija učesnika
Faktori koji utiču na motivisanost


Samopouzdanje
Razumevanje koristi od obuke


Svest o potrebi za obukom


Znati prednosti i nedostatke
Karakteristike radnog okruženja


Poslovne, lične i karijerne
Situacione i socijalne
Osnovne veštine
3. Stvaranje okruženja za učenje

Zaposleni:
moraju da znaju zašto trebaju da uče
 moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za
učenje
 trebaju da imaju šansu za vežbanje
 očekuju povratne informacije
 uče gledajući druge

4. Obezbeđenje transfera obuke

Učenje zavisi od



Okruženja za učenje
Spremnosti zaposlenih da prihvate program
Presudna je uloga menadžera
5. Metode obuke

Tehnike prezentovanja




Hands-on (aktivne) tehnike učenja







Učionice – najjeftinije
Učenje na daljinu – geografski udaljene
Audio-vizuelne tehnike – fleksibilno
Obuka na poslu (on job)
Samoinicijativna obuka
Šegrtovanje – zanati
Simulacije – letenje…
Business game
Studije slučaja
Tehnike izgradnje grupe


Učenje kroz avanturu
Timska obuka
6. Evaluacija obuke

Rezultati se mogu meriti primenom različitih metoda





Spoznajno – testovi
Afektivno – stavovi o tome šta je uspešno a šta sprečava
obuku
Zasnovano na sposobnostima – praćenje učinka
Analiza troškova - određivanje ekonomske koristi
Evaluacija se može vršiti primenom raznih planova

Pretest – posttest



Sa kontrolnom ili bez kontrolne grupe
Posttest
Time series
Razvoj karijere



Po McLagan-u i Suhadolnik-u (1989) razvoj se razlikuje od
upravljanja ljudskim resursima i programa obuke u tome što
naglašava povezivanje organizacione strategije sa
performansama, individualnim razvojem, organizacionim
učenjem i održavanjem stečenih sposobnosti.
Obuka je dizajnirana sa određenim ciljem učenja - razvoj je
fokusiran na individuu i bavi se dugoročnim ličnim
unapređivanjem i razvojem karijere.
U Francuskoj se umesto reči développement (razvoj) koristi
izraz évolution professionnelle (profesionalna evolucija) čime se
više naglašavaju ciljevi razvoja u odnosu na sredstva kojima se
razvoj postiže.
Karijera

5 stadijuma





Izbor zanimanja
Ulazak na posao (18-25)
Rana karijera (25-40)
Srednja karijera (40-50)
Kasna karijera
Sidra karijere





Tehničko – funckionalna kompetentnost
Menadžerska kompetentnost
Sigurnost i stabilnost
Kreativnost
Autonomija i nezavisnost
Vrste razvoja



Proces razvoja menadžera se odvija u neformalnim
okolnostima.
Ako su menadžeri prepušteni sami sebi u procesu razvoja
(seminarima, profesionalna udruženja, stručni časopisi)
često dovodi do neuspeha, pošto ne postoji sistem
planiranja, koordinacije i evaluacije razvoja.
Formalni i planirani pristup sa mnogo većom sigurnošću
može dovesti do uspešnog i zadovoljavajućeg upravljanja
razvojem pojedinaca, menadžmenta i organizacije.
Faze razvoja

Peery i Shetty (1976) su definisali tri faze razvoja kao:
 analiza potreba za razvojem


dizajniranje programa razvoja



Interpersonalne i konceptualne veštine kao što su liderstvo, komunikacija,
planiranje, organizovanje i kontrola.
Razvoj na poslu može da uključi: planirano napredovanje, promenu posla, stvaranje položaja
pomoćnika, privremena imenovanja, kolektivno rukovodstvo i vežbanje
Eksterni razvoj: vežbe osetljivosti ili vođenja, konferencijske programe, univerzitetske programe
menadžmenta (MBA), članke, televiziju, poslovne simulacije i posebne programe razvoja.
Evaluacija
Razvoj talenata 1.



Razvoj talenata je sposobnost organizacije da uskladi stratešku obuku i
razvoj karijere mlađih zaposlenih.
Većina zaposlenih nakon nekog perioda obuke i iskustva koje steknu kroz
rad postaju produktivne osobe na koje može da se osloni u kvalitetnom
obavljanju poslovnih aktivnosti.
Za razliku od obuke i razvoja „prosečnih“ zaposlenih, postupci koji se
sprovode sa mlađim talentima koji uče brzo i prenose stečena znanja u
posao sa iznenađujuće dobrom sposobnošću, ni u kom slučaju ne smeju biti
isti.
Nivo povrata na ulaganje u ljudske resurse
Povrat na učenje
osobe visokog
potencijala
osobe niskog
potencijala
predškolski
školski
visokoškolski
Izvor: Heckman i Masterov (2004)
uzrast
Razvoj talenata 2.



Na osnovu krive učenja, za većinu zaposlenih je moguće dosta precizno
predvideti neophodno vreme za obuku i nivo produktivnosti koji će
ostvarivati tokom karijere.
Upravljanje ovakvim ljudima je kompleksan i često frustrirajući postupak, ali
ako se kvalitetno sprovede, korist za poslodavca može biti barem jednaka
sa koristi koju može da ostvari takav mladi talenat. Takvi ljudi su nezavisni,
vole da rade poslove koji su izazovni, visoko su produktivni, sve dok im se
obraća posebna pažnja i omogućava sloboda u radu.
Kao posledica posebnog odnosa prema takvim pojedincima u organizaciji,
česta je situacija da se javlja sumnja i ljubomora kod ostalih zaposlenih, što
može da ima negativne posledice na poslovanje uopšte. Iz tog razloga je
neophodan poseban pristup koji će umanjiti negativne efekte na poslovanje.
Analize
Povrat na investicije za jednu dodatnu godinu obrazovanja
Region
Društveni povrat na
Privatni povrat na
investicije (%)
investicije (%)
Osnovno Srednje Visoko Osnovno Srednje Visoko
Azija*
Evropa, Bliski Istok,
Severna Afrika*
Latinska Amerika
OECD
Subsaharska Afrika
16.2
15.6
11.1
9.7
11.0
9.9
20.0
13.8
15.8
13.6
18.2
18.8
17.4
8.5
25.4
12.9
9.4
18.4
12.3
8.5
11.3
26.6
13.4
37.6
17.0
11.3
24.6
19.5
11.6
27.8
Svetski prosek
* bez zemalja članica OECD
18.9
13.1
10.8
26.6
17.0
19.0
Izvor: Psacharopoulos 2004
Analize
Privatni povrat na ulaganje u visoko obrazovanje po uzrastu (u %)
Zemlja
SAD
Japan
Nemačka
Francuska
Italija
Velika Britanija
Kanada
Švedska
40 godina
8,9
0,9
-1,5
7,3
0,4
11,1
1,0
3,9
45 godina
6,7
-3,0
-9.7
1,9
-4,1
8,8
-3,0
0,6
50 godina
3,5
-10,5
-23,0
-11,4
-21,6
5,5
-10,5
-7,5