Transcript aktiven strategischen Personalmanagement

Strategisches Personalmanagement
Oktober 2012
Transform to the power of digital
Demografische Entwicklungen verändern die Grundbedingungen für das
Personalmanagement der öffentlichen Verwaltung
HERAUSFORDERUNGEN
Das Durchschnittsalter der deutschen
Verwaltung beträgt heute 45 Jahre
AUSWIRKUNGEN AUF DAS
PERSONALMANAGEMENT
“Verwaltung des Mangels”
Bundesministerium des Inneren
Die öffentliche Verwaltung muss sich
genau wie die Wirtschaft dem
Fachkräftemangel stellen.
Capgemini Consulting
Wegfall von Wissen und
Kompetenzen
Steigende Anforderungen der
Mitarbeiter
War for talents!
Steven Hankin, McKinsey & Co.
Härterer Kampf um gute Mitarbeiter
Rund ein Drittel der Mitarbeiter [der
öffentlichen Verwaltung] ist älter als 50
Jahre und wird in den kommenden
Jahren in den Ruhestand gehen.
Alternde Belegschaften
Demographie-Studie der der Robert-Bosch-Stiftung, 2009
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Vom passiven zum aktiven strategischen Personalmanagement
Hebel für den Personalmanager im öffentlichen Sektor
Partnerschaften und Kooperationen
eingehen
Eigene Potentiale ausschöpfen
 „Lebenslanges Lernen“:
Weiterqualifikationsangebote fördern
 Personalfunktionen professionalisieren
 Alumni-Management (Wissenstransfer)
 Innovationen für das Wissensmanagement
nutzen
 Gesundheitsvorsorge
 Bedarfsorientierter Einsatz von
Fachkräften
 Investition in Ausbildung von Fachkräften
(Kooperationen mit Universitäten)
 Verstärkung der Kooperationen mit der
Wirtschaft (z. B. durch PPP, gemeinsame
Ausbildungsprogramme)
Hebel
Arbeitgeberattraktivität steigern
 Organisationskultur verbessern
 Langfristiges Personalmarketing nach
außen und innen
 Leistungsorientierte Vergütungsmodelle
 Neue Leitungskultur
 Flexible Arbeitszeitgestaltung
 Orientierung an attraktiven Arbeitsplätzen
in der Wirtschaft
Senkung des Personalbedarfs/
Erhöhung der Wertschöpfung





Prozesse effizient gestalten
Organisationen agiler gestalten
Dienstleisterverständnis erhöhen
Strategische Personalbedarfsplanung
Nutzung von technologischen
Innovationen, um Personalmangel
aufzufangen
 Altersgerechtes Personalmanagement
 Aufgabenentwicklung/ Aufgabenkritik
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Wir bewegen uns vom passiven zum aktiven strategischen Personalmanagement, um die
Herausforderungen anzunehmen
Strategisches Personalmanagement
Arbeitsorganisation, Personalentwicklung &
Gesundheitsmanagement
Personalbedarfsplanung
Personalmarketing
(intern und extern)
Personaleinsatz und
-erhaltung
Alumni-Management
Organisationskultur & Leitungsfunktion
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Capgemini unterstützt die Entwicklung eines Strategischen Personalmanagements der
öffentlichen Verwaltung von der Analyse bis zur Transformationsvision
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ANALYSE DER AUSGANGSITUATION
 Personalbedarfsplanungen und Prognosen
 Qualifikationen
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 Aufgabenkritik
BEWERTUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
 Personalkosten-Analyse
 Analyse Best Practices auf Praktikabilität
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TRANSFORMATIONSVISION
Strategisches Personalmanagement
Q 4 ‘12
Q 1 ‘13
Q 2 ‘13
Q 3 ‘13
Q 4 ‘14
Arbeitsorganisation, Personalentwicklung &
Gesundheitsmanagement
Onlinecontents
Personalbedarfsplanung
Personalmarketing
(intern und extern)
Personaleinsatz und erhaltung
Alumni-Management
Organisationskultur & Leitungsfunktion
Aktueller Stand
Mobilität
Servicequalität
Prozessqualität
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ÜBERPRÜFUNG DER AUSGEW.
HANDLUNGSOPTIONEN
WiBE
Machbarkeitsstudie
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Back-up
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Bewertung der Optimierungsoptionen im Personalmanagement
Personalbedarfsplanung
Internes
Personalmarketing
Externes
Personalmarketing
Personaleinsatzpla
nung
AlumniManagement
Nicht vorhanden.
Schwierig, geeignetes
Personal für
Ingenieursstellen zu
finden
Keine Transaktionen
online möglich.
Nicht vorhanden
++
+++
+++
++
+++
Potential
(Erläuterung)
Eine ständige
Aufgabekritik kann
neue Erkenntnisse zur
Personalbedarfsplanun
g bringen
Die ArbeitgeberAttraktivität kann
erheblich durch internes
Marketing verbessert
werden 
Empfehlungsmarketing
Einbindung eines OnlineRekruiting-Tools.
In allen
Leistungsbereichen kann
zumindest ein Teil der
Transaktionen über
sichere Onlineverfahren
angeboten werden.
Alumni-Verfahren kann
große Potentiale im
Wissenstransfer und
Ausbildung freilegen.
Aufwand
n/a
+++
+
--
++
Aufwand
(Erläuterung)
n/a
Geringer Aufwand.
Dokumente müssen nur
digitalisiert und online
bereitgestellt werden.
Relative einfach
umsetzbar. Tool kann
eingekauft werden,
interne Prozesse sind
schnell umgestellt.
Größerer konzeptioneller
und
Umsetzungsaufwand,
der eine intensive
Begleitung voraussetzt.
Mittelgroßer Aufwand.
Rechtliche
Rahmenbedingungen
müssen genau überprüft
werden.
Wirkungen
n/a
+
++
++
+++
Wirkungen
(Erläuterung)
n/a
Positive, aber eher
mäßige Wirkung auf
Kundenzufriedenheit
und Prozessqualität.
Hohe Wirkung im
Bereich der
Kundenzufriedenheit.
Hohe interne
Prozessverbesserung.
Stark wachsende
Nachfrage nach OnlineTransaktionen. Hohes
Potential zur
Prozessoptimierung
Alumni-Verfahren kann
große Potentiale im
Wissenstransfer und
Ausbildung freilegen
Priorität
Umsetzung
n/a
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1
2
3
Situation
Wird in
unregelmäßigen
Abständen erstellt.
Potential
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Fallstudie 1: „Eigene Potentiale ausschöpfen“
Bosch Management Support GmbH: Antwort auf den drohenden Wissensverlust und
Fachkräftemangels durch die Robert Bosch AG
Ausgangssituation: Drohende Überalterung der Belegschaft: Von heute 42 Jahren
wird das Durchschnittsalter der Bosch AG auf 49 Jahre in 2030 steigen. Der Anteil der
über 50-Jährigen wird bei knapp der Hälfte liegen
 Entwicklung des Programms „Generation 50plus“
 Pfeiler: Gesundheitsförderung ausbauen; Für das Alter vorsorgen; Karriere im Alter
 1999 Gründung der Bosch Management Support GmbH:
–
–
–
–
–
Ziel: Nutzung des Expertenwissens der pensionierten Bosch-Mitarbeiter
In Rente gehenden Bosch-Mitarbeiter wird die Aufnahme in die Kontaktdatenbank angeboten
Dienstleistungen werden an Einheiten der Bosch-Gruppe vermittelt
Alleine in 2010 wurden 841 Aufträge vermittelt, 530 Experten wurden eingesetzt
Dienstleistungen bewegen sich in den Bereichen: Qualitätssicherung, Konstruktionsunterstützung,
Marktanalysen , Stellvertretungen auf Zeit sowie im Mentoring und Weiterqualifizierungsbereich
(Wissenstransfer)
– Eine wichtige Voraussetzung für das Funktionieren des Programms waren die rechtlichen
Bedingungen:
• Sozialversicherungspflicht: kurzfristige Beschäftigung (max. 50 Arbeitstage)
• Hinzuverdienstgrenzen beachten
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Fallstudie 2: „Arbeitgeber-Attraktivität erhöhen”
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Fallstudie 3: „Partnerschaften und Kooperationen eingehen”
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Fallstudie 4: „Senkung des Personalbedarfs/ Erhöhung der Wertschöpfung“
 Bürgerterminal in Sachsen
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