Transcript Telegyr – das Urfallbeispiel des Grazer Ansatzes

Telegyr
Ein Fallbeispiel zur prozessorientierten
Organisationsgestaltung
unter Verwendung der Kaskadierungs- und
Segmentierungsmethode
aufbereitet von Dr. Andreas Suter
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1
Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen

Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens

Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung
von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)

Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware

Weltweites Geschäft

Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest
verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns

Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr
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2
Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung
sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen
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Deta
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3
Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation

Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB,
Siemens und Telegyr
–
Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“
für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik
–
Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft

Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein
Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)

Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre
–
–
Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr
ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr
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Hohe Organisationskomplexität: Mittelständige und gewachsene
Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten
Einheit Schweiz
Einheit Italien
Einheit Österreich
4 weitgehend autonome
Einheiten mit je funktionalen
Strukturen
Einheit USA
rund 10 Länderorganisationen
mit Verkauf und
lokalem Service
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Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer
(Auftragswert: 1-5 Mio. US$)
UnternehmensSparte
Auftragsregistrierung
Inkasso
Administration
Personalabteilung
Geschäftsbereich
Systeme
BU A1
Geschäftsbereich
Zähler M
BU A2
BU A3
R&D
Spezifikation
Baugruppendisposition
Produktion
Anlagen-Engineering
Modul-Engineering Modulprüfung
Anlagenprüfung
Anlagentest
Verkaufsadministration
Kommissionierung
Modul-Engineering
VertriebsGesellschaft X
Fabrik A
AVOR
Projektabteilung
System-Engineering
Geschäftsbereich
Zähler E
Baugruppenfertigung
Baugruppentest
Modulmontage
Prüfung
Montage
Konzerngesellschaft Y
Auftragsakquisition
Modul-Lieferant
Kunde
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Ergebnis des ersten Augenscheins:
Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement

Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-timeBetreuung

Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre

Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)

Viele interne Projektübergaben

Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg:
„Management by Excuse“
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Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfall
entsteht die Prozesskette
Kundenzufriedenheit
Auftragsakquisition
Inkasso
Detaillierung
Pflichtenheft
Inbetriebsetzung
SystemEngineering
Anlagentest
ModulEngineering
Modulprüfung
Auftragsbearbeitung
Modul-/
Schrankmontage
Baugruppendisposition
Baugruppentest
Integration & Test
Detaillierungsgrad
Kundenbedürfnis
Baugruppenfertigung
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Streng genommen: „Doppelte Badewanne“, weil Verkaufsphase
und Ausführungsphase getrennt
Kundenanfrage
Angebot
Bestellung
Kundenzufriedenheit
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Projektmanagement – keine Lösung!
Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung
Unter welchen
Bedingungen hat der
Projektmanager
tatsächlich eine Chance,
die Projektkomplexität in
Griff zu kriegen?
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Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nicht
Kundenbedürfnis
Kundenzufriedenheit
Auftragsakquisition
Inkasso
Detaillierung
Pflichtenheft
Inbetriebsetzung
SystemEngineering
Anlagentest
ModulEngineering
Modulprüfung
Auftragsbearbeitung
Modul-/
Schrankmontage
Baugruppendisposition
Baugruppentest
Baugruppenfertigung
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Lösungsansatz
 Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches
durchgängige Geschäftsprozesse definiert:
– Kundengewinnung/-betreuung
– Systemlieferant
– Modullieferant
– Baugruppenlieferant
– Innovation
 Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-AuftragnehmerBeziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz
charakterisiert).
 Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation,
welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.
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Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrieren
Auftragsakquisition
durchgängige Verantwortung
Inbetriebsetzung
durchgängige Verantwortung
SystemEngineering
Anlagentest
ModulEngineering
durchgängige Verantwortung
Auftragsbearbeitung
durchgängige Verantwortung
Baugruppendisposition
Modulprüfung
Modul-/
Schrankmontage
Integration & Test
Detaillierungsgrad
Detaillierung
Pflichtenheft
Inkasso
Baugruppentest
Baugruppenfertigung
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Organisatorisch bedeutet dies:
Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig
verantwortlich ist
Fall A: Case-Manager
Kunde
1
Kunde
2
3
4
... n
Fall B:Case-Team
Kunde
1
Kunde
2
3
4
... n
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Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit
mit – internen oder externen – Unterlieferanten
Kundengewinnung
und -betreuung
Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss
bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Übergabe von
in Betrieb gesetzter
Anlage
Bestellung
Von Angebots- und Auftragsbearbeitung
bis Inbetriebsetzung
Systemlieferant
Anlieferung
geprüfter
Module
Bestellung
Von Auftragsbearbeitung
bis Spedition
Modullieferant
Anlieferung
geprüfter
Baugruppen
Bestellung
Von Auftragsbearbeitung
bis Spedition
Baugruppenlieferant
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Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung
Kundengewinnung und -betreuung:
Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss
bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung
Systemlieferant:
Von Angebots- und Auftragsbearbeitung
bis Inbetriebsetzung
Modullieferant:
Von Auftragsbearbeitung
bis Spedition
Baugruppenlieferant:
Von Auftragsbearbeitung
bis Spedition
Durchlaufzeit (Wochen)
alt
neu
40 - 200
10 - 60
12 - 20
6
ab Lager
3
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Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu
behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft
asynchron zu behandeln
Kurzfristiger Horizont
(Tagesgeschäft)
Mittelfristiger Horizont
(Innovation, Strategie)
€
Systemlieferant
$
£
CHF
Innovation
Kundengewinnung/-betreuung
Modullieferant
Detaillierte
Pläne und
Anweisungen
„Horizontale“ oder
wertschaffende Prozesse
„Vertikale“ oder
wertdefinierende Prozesse
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Kundengewinnung
& -betreuung
Systemlieferant
Modullieferant
Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und
Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung
und Life-cycle-Betreuung)
Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen
des „Tagesgeschäfts“
Innovationsprozess
Baugruppenlieferant
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Makrodesign als Basis der prozessbasierten Organisation
Kundengewinnung und -betreuung:
Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung
Systemlieferant:
Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung
Modullieferant:
Von Auftragsbearbeitung bis
Spedition
Wartung und Unterhalt
Innovation:
Vom Trendmonitoring über
die Ideenkreation und
Disposition von
Innovationsaufträgen zur
Realisierung und Life-cycleBetreuung
Baugruppenlieferant:
Von Auftragsbearbeitung
bis Spedition
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Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung
der Leistungsfähigkeit
Kundengewinnung und -betreuung
Inbetriebgesetzte
Anlage
Bestellung
Märkte resp.
Kundentypen
Systemlieferant
Anlagenfamilien
Anlieferung
geprüfter
Module
Bestellung
Modullieferant
Bestellung
Anlieferung
geprüfter
Baugruppen
Modultypen
(auch externe Lieferanten)
Baugruppenlieferant
Baugruppenfamilien
(auch externe Lieferanten)
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Klare Regelung der Zuständigkeiten im KAM/PEM-Ansatz
Pre-Sale
Execution
(Auftragserfüllung)
Kunde
Kunde
Kundengewinnung
Technische
Verkaufsberatung/
unterstützung
Fortgesetztes
Management der
Kundenbeziehung
Anwendungsberatung
Technischer
Vorschlag/ Entwurf
Kommerzielles
Vertragsmanagement
Angebotslegung und
Preisfestsetzung
Kostenkalkulation
Vertragsverhandlung
Lieferantenauswahl/
verhandlung
Management der
Kundenbeziehung
KAM*
PEM*
KAM*
PEM*
Lead
Auftragsverrechnung/
Kostenverfolgung
Projektmanagement
Rechnungsstellung/
Inkasso
Nachforderungen
(z.B. „Change Orders“)
Technisches
Vertragsmanagement
Design/Engineering
Lead
Lieferantenmanagement/
Überleitungen
Änderungsmanagement
(„Change Requests“)
* KAM: Key Account Manager
PEM: Project Engineering Manager
Sicherstellung der
Kundenakzeptanz &
Qualitätssicherung
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Klärung der Margenverantwortung zwischen KAM und PEM
Üblicherweise vom KAM kontrolliert
Üblicherweise vom PEM kontrolliert
Margen-Verluste
„Pre-Sale“
Verantwortlichkeit
„Verkauf“
„Execution“
(Auftragserfüllung)
Verantwortlichkeit
„Projektrealisierung
“
Marge zur Deckung
der Overheads aller
Stufen
Personalkosten
(Engineering,
Endmontagen)
Material (inkl.
Lieferungen
Dritter)
Vorkalkulierte
Kosten
(Herstellkosten)
1. Preisangebot
Preisreduktion
Ab(direkt EBIT- geschlossener
wirksam)
Preis
Budgetierte
Margen- Abgerechnete
Kosten
verlust
Kosten
(Vorgabe)
während
(HerstellAuftragserfüllung kosten)
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Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare
Gemeinsamkeiten
Einheit Schweiz
Einheit Italien
Einheit Österreich
4 weitgehend autonome
Einheiten mit je funktionalen
Strukturen
Einheit USA
rund 10 Länderorganisationen
mit Verkauf und
lokalem Service
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… und klare prozessbasierte Organisationsstrukturen
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Organisationsmodell
Organisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell
Region mit
regionalem Hub
(„Systemhaus“)
Prozess
Geographie
Lokal
(Kundennähe)
Regional
Kundengewinnung
& -betreuung
Land
X
Land
Y
System-Lieferant
Key
Satellit
Account
Andere
Länder
Globaler
Modullieferant
mit Produktionsstätten
Satellit
Globaler
Innovator
Modul-Lieferant
Innovation
Satellit
Pool
CoC
CoC
CoC
Marketing Support
Komp. Modul
Modul
Global
Beschaffung
Globale Führung
Integrale Ergebnisverantwortung
der Region (Top- & Bottom-line)
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Globales und lokales Management
Anlagenbauer
Globales
InnovationsManagement
Region
Südeuropa
Region
Mittel- und
Nordeuropa
F+C
Region
Osteuropa
Region Amerika
(inkl. Asien)
Modullieferant
Kundengewinnung
&-betreuung
Systemlieferant
Dezentrale
Entwicklungseinheit
(zentral geführt)
Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte
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Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren
direkt an den Regions-Chef
(Regionsstruktur EMEA)
Führung der
Innovationstätigkeiten auf
Divisionsstufe
F&C
KAM
(entsprechend Marktbereichen)
BD
PEM
(entsprechend Systemtypen)
Innovationsmanagement
(Produktmanagement und R&D)
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Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und
Verantwortlichkeiten
(Regionsstruktur EMEA)
Geschäftsprozess
Anzahl
Bereiche
Führungsspanne
(in FTE)
Kernaufgaben der
Leistungsträger
Kernaufgaben des
Managements

Kundengewinnung und
-betreuung
(KAM)
4
5,7,7,15


Projekt-engineering
(PEM)
2
40 bzw. 90

Kompetenter &
professioneller
Kundendienst
Projektmanagement
Marktentwicklung




Produktmanagement
& -entwicklung
(Innovation)

1
70
Produktmanagemen
t & -entwicklung
(Innovation)

Unterstützung der
Leistungsträger
Kapazitäts- und
Ressourcenmanagement
PerformanceMonitoring
Zielvereinbarung mit
den
Leistungsträgern
Personalentwicklung
Strategieentwicklung
und -umsetzung
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Telegyr – profitables Geschäft

Ergebnissprung innerhalb von 18 Monaten:
von minus 8% auf plus 4% EBIT

Markante Verbesserung der Kundenzufriedenheit
–
–
–



Bessere Projektqualität
Kürzere Lieferfristen
Kompetentere Betreuung
Weltweit meist verkauftes System (installierte Basis)
Neue Unternehmenskultur: Stolz für exzellenten Dienst für den Kunden
Heute: Integriert in Siemens
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