MANAGEMENT DES PROCESSUS - I -

Stratégie fondamentale du reengineering

DÉFINITION DU REENGINEERING Le reengineering :  recouvre l'ensemble des structurelle de l'entreprise économiques actuelles.

actions aux d'adaptation conditions  remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais.

DÉFINITION DU PROCESSUS Un

processus

moins est une chaîne plus ou ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

MANAGEMENT DES PROCESSUS Changement rapide de l'environnement.

Comment développer les processus ?

Importance des processus dans la compétitivité.

Renouvellement des cadres.

Comment identifier et diffuser les processus ?

Comment mémoriser et réactualiser les processus ?

L'entreprise est gérée en organisation apprenante.

FINALITÉ DU PROCESSUS Identifier et suivre les élément important stratégique.

processus

du est un pilotage Analyser et chercher à améliorer un

processus

permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS Un

processus

se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client).

Un processus processus.

peut se décomposer en sous-

DYNAMIQUE DU PROCESSUS Dans un

processus

, chaque fonction reçoit un produit en entrée.

-- La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante.

Un

processus

succession fournisseurs.

-- est donc de conçu comme une relations clients-

NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS CULTUREL POLITIQUE STRATÉGIQUE TACTIQUE  Les principes fondateurs  La vocation  La culture  La finalité / Les ambitions  Les valeurs  L'exercice de la décision  Les doctrines et les modèles  Les orientations (axes)  La culture  Les actions, les résultats, les outils  Les concrétisations, les résultats  La gestion, le management et le suivi

LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS

DIMENSION HUMAINE DIMENSION ÉCONOMIQUE ÊTRE AVOIR AGIR

 Comportements  Attitudes  Management  Développement personnel  Ressources humaines  Mobilisation  Compétences  Organisation  Pratiques et règles  Projets sociaux  Formation  Conditions de travail  Positionnement  Rentabilité  Part de marché  Ressources financières  Plans d'action et projets  Nouveaux concepts

DIMENSION TECHNIQUE

 Compétences et potentiel  Capacité à innover  Part de marché  Ressources financières  Nouvelles compétences  Nouveaux produits

EXEMPLES DE PROCESSUS        

Processus

de : stratégique développement de nouveaux produits, vente, production, gestion financière, gestion des ressources humaines, management, choix des investissements...

Forces Faiblesses Opportunités Menaces Diagnostic de la Position stratégique Analyse de l'écart stratégique Recherche des stratégies Sélection de la stratégie efficace Priorités et allocations de ressources Programmes détaillés Arbitrages et programmes définitifs Objectifs Généraux Budgets Mission Finalité Réalisations et révision stratégique RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE

EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS  Améliorer les produits et services fournis au client.

      Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration permanente.

Améliorer le fonctionnement inter-services.

Diminuer le temps de réaction.

Diminuer les coûts de fonctionnement.

Mettre en place des boucles de rétroaction pour une meilleure régulation des processus.

Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour ce qui est fourni au client...

QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS  Identifier et choisir le processus à améliorer, en priorité : - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance.

 Comprendre et décrire ce processus en : identifiant les points d'entrée et de sortie ; associant un indicateur de mesure apprécié par le client.

 Stabiliser la performance du processus à améliorer : fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ; éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle.

 Suivre une démarche précise : définir les attentes du client sur ce processus ; préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ; décider des actions à mener.

VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE

Conception et mise en vente d'un produit

Trois façons d'analyser ce processus.

1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Fonction s d'appui Fonctions principales

INTÉGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS

Gestion économiqu e et financière Management général et Communicatio n Gestion des ressources humaines

STRATÉGIE (Recherche Développement) CONCEPTION (Marketing) 3 2 5 7A VENTE 4 TRAITEMENT (Exploitation) 7B 7 1 6

Politique produits Avantages concurrentiels

CLIENTS LÉGENDE :

1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 :Traduire les attentes en : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit idée de produit. 4 finalisé à la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7A : Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement.

2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT

STRATÉGIE CONCEPTION VENTE TRAITEMENT MARCHÉ/CLIENT

Exprimer ATTENTES Recueillir les attentes des clients BESOINS Analyser Concevoir BESOINS PRODUITS Informer INFORMATION MISE AU POINT Vérifier la faisabilité Ajuster Faire le planning CONTACTS Prospecter BESOINS NON COUVERTS CONTRATS Informer PRÉVISION DE CONTRATS Planifier/Collecter Transporter/Distribuer Étudier Décider PRODUITS FACTURÉS BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS Fidéliser Analyser le service rendu DÉCISION Renouveler ou annuler

3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT S C V T MC

ACTIONS PRODUITS

 Exprimer des besoins.

 Recueillir les attentes des clients.

 Analyser les attentes clients et la concurrence.

 Concevoir un produit nouveau.

 Mettre au point le produit avec l'exploitation.

 Formaliser le produit et informer la vente.

 Prospecter les clients.

 Faire part des premières réactions des clients.

 Informer (Annoncer) le produit.

 Mettre en place les procédures de traitement.

 Analyser le service rendu.

 Renouveler ou annuler.

 Fidéliser.

 Recueillir les réactions des clients.

 Rapport sur les attentes.

 Études marketing.

 Cahier des charges produit.

 Procédures formalisées.

 Argumentaire de vente.

 Campagne promotionnelle.

 Remontée d'informations.

 Publicité.

 Mise en œuvre des procédures.

 Contacts avec les clients.

 Remontée de la force de vente.

CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS  Tenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer.

 Ne pas se concentrer sur la dimension opérante du processus.

 S'intéresser seulement au remodelage des processus.

 Négliger les valeurs et les convictions des individus.

 Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs.

 Tenter de faire le management des processus à partir de la base.

 Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants.

 Fixer des limites hâtives aux problèmes.

 Sous estimer les ressources nécessaires au management des processus.

 S'attacher exclusivement aux concepts.

 Vouloir ne déplaire à personne.

 Reculer devant les résistances.

 Faire traîner l'effort en longueur.

 ...

MANAGEMENT DES PROCESSUS - II -

Mise en œuvre méthodologique et outils

Salem YAHI

MANAGEMENT DES PROCESSUS THÈME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THÈME 2 : Construction d'un processus THÈME 3 : Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus THÈME 4 : Amélioration d'un processus

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 1 - Identification des macro activités  Historique de l'Entreprise  Évolution des exigences clients externes  Environnement de fonctionnement  Culture interne (relation client/fournisseur interne)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 2 Définition des critères de formalisation d'une macro-activité (données d'entrée  Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle  Cahier des charges technique (outil 1)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 3 Formalisation et visualisation (donnée de sortie)  Ordinogramme classique  Visualisation spécifique : exemple : Norme CNOMO  Plan de surveillance  Plan de contrôle (outil 2)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 1 ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNEL ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE  Identification des éléments extérieurs au processus (environnement).

Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieurs  Classement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendances et un graphe des dépendances : Repérage des fonctions principales Repérage des fonctions secondaires.

 Réalisation du C.d.C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances.

 Identification des données d'entrées du C.d.C. technique à partir du C.d.C. fonctionnel.

 Recherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée (données de sortie).

 Réalisation du C.d.C. technique.

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 2  1 - PLAN DE SURVEILLANCE Identifier les produits concernés par le processus.

Identifier les actions de transformation du produit (opération).

Identifier les points de contrôle ou de vérification.

- Formaliser.

 2 PLAN DE CONTRÔLE Pour chaque point de contrôle ou de vérification : Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances.

Identifier les moyens de contrôle et de vérification.

Identifier le mode de contrôle ou de vérification.

Définir les règles de décision.

Formaliser le plan de contrôle.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Définition du processus à construire : début / fin.

Formalisation et visualisation.

Décomposition en phases de transformation du produit.

Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Identification des opérations aux postes.

→ Nature.

→ Moyen de réalisation.

→ Caractéristiques à contrôler : AMDEC produit ou process (outils 3 et 4).

→ Moyen de contrôle.

→ Documents associés : mode opératoire, gammes, fiche technique, carte de contrôle.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Implantation des postes.

Validation du processus (outil 5) : → CapabiIité process (Cp, Cpk).

→ Capabilité machine (Cm, Cmk).

→ Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 3 AMDEC PRODUIT Analyse fonctionnelle.

Cotation de la non réalisation d'une fonction principale : → G : Gravité.

→ F : Fréquence.

→ D : Détection.

→ lPR: Indice de Priorité des Risques.

Action d'amélioration sur tout IPR m 100.

Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 4 AMDEC PROCESS Décomposition du processus en phases de transformation produit.

Décomposition de chaque phase en postes.

Décomposition de chaque poste en opérations.

→ Cotation de la mauvaise réalisation ou la non réalisation d'une opération : G, F, D, lPR.

Action d'amélioration sur tout IPR m 100.

Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS PROCESS → Calculer le cœfficient de centrage : Cpk.

_ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3 r 3 r → Cpk m

.

1,33 (en utilisation) ou 1,67 (en validation : RAS).

→ Cpk <.1,33 ou 1,67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6 r → Cp m

.

1,33 ou 1,67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglage vers TI 3 r _ Cpk = X - TI : réglage vers TS 3 r Cp <.1,33 ou 1,67 : le process n'est pas capable

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS MACHINES Même démarche que la «

capabilité process

», mais en prenant : _ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3 r i 3 r i Cm = IT 6 r i

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS ANALYSE AnaIyse du processus généraI : AMIDEC Process.

Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6).

Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS SUIVI DE L'EFFICACITÉ Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement.

Suivi de la qualité des produits :Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8) .

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 AMDEC MACHINE Décomposition de la machine en éléments.

Décomposition de chaque élément en pièce.

Cotation de la défaillance d'une pièce.

→ G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI " → Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparation ou remplacement + temps de remise en route.

→ F Fréquence → D Détection → IPR indice de priorité des risques → Action d'amélioration pour tout IPR m Après l'action nouveau calcul de l'IPR.

12 ou 16 ou 24 (contractuel).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 ANALYSE STATISTIQUE Identification du caractère à analyser.

Récolte des valeurs.

Visualisation: Histogramme.

Calcul des valeurs statistiques : → Moyenne : valeur de tendance centrale → Écart-type : valeur de dispersion Test de normalité → Comparaison de la Moyenne et de la Médiane.

→ Droite de Henry.

Détection des hors normes : application de la caractéristique principale de la loi Normale (dispersion à 99,80%).

Valorisation des hors normes : loi Normale centrée et réduite.

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP) Identification de la caractéristique et du process à maîtriser.

Choix du type de contrôle.

→ Moyenne, écart-type.

→ Moyenne, étendue.

→ À valeurs individuelles.

Travaux préliminaires : étude de stabilité du process.

Création de la carte de contrôle.

→ Calcul des limites.

→ Définition de la taille et de la fréquence de contrôle.

→ Calcul de l'étendue maximale pour les cartes à valeurs individuelles.

→ Règles de décision.

Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier le processus.

Analyser le processus.

→ AMDEC process.

→ Suivi des Capabilités.

→ Exploitation des cartes MSP.

Identifier les points d'amélioration.

Action d'amélioration.

→ Amélioration globale : méthode 5S, SMED.

→ Amélioration des IPR m « F » et « D ».

100, détectés en AMDEC sur les facteurs → Amélioration des dérives process identifiées sur les cartes MSP.