Transcript Reengineering Présenté par: Oumaya ABBES, Maroua TRABELSI, & Mariam Islam CAID ESSEBSI. Mastère de recherche en Management 2010-2011 Responsable du cours : Mme A.

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Reengineering
Présenté par:
Oumaya ABBES,
Maroua TRABELSI,
&
Mariam Islam CAID ESSEBSI.
Mastère de recherche en Management
2010-2011
Responsable du cours : Mme A. BEN MOUSSA.
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Plan
I- Partie théorique:
1-L’ historique du reengineering
2-Définitions du reengineering
3- En entreprise, le reengineering, en quoi
consiste t-il?
4- Pourquoi recourir au reengineering?
5- La démarche à poursuivre
6-Les objectifs du reengineering
II- Étude de cas
III- Le reegeneering en resumé
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Historique
• Le reengineering
apparaît au début des
années 90 aux Etats-Unis, c’est un concept
évoqué pour la première fois avec M.Hammer et
J.Champy
• Les américains ont été ainsi très actifs à
remettre en cause les concepts de base de
leurs organisations. Quelques années plus tard
la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc
la France, d’où le terme de reconfiguration des
entreprises a été proposé pour aider l’entreprise
à faire face à la concurrence et à un
environnement perçu comme menaçant et
changeant.
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Définitions
Michel.Hammer et James.Champy:
La remise en cause fondamentale et
radicale des processus afin d´obtenir des gains
dans les performances critiques: coûts, qualité,
services et rapidité
•
‘‘Une démarche scientifique ou de management qui consiste a
revoir totalement le mode de fonctionnement de l’entreprise et
de ses processus’’ Franck Debouck, ingénieur Air France
« faire le deuil avec les anciens systèmes pour repartir de zéro ».
Source: CONFERENCE , Le reengineering : comment passer d'un domaine à l'autre ?
Source: M.Hammer, J.Champy, 1990,le reengineering,pp 249
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En entreprise, reengineering,en quoi
consiste t-il?
Généralement dans un contexte de crise, le reengineering est
le remède pour l’entreprise:
il consiste à améliorer radicalement les performances de
l’entreprise, c’est une démarche globale de restructuration qui
peut s’accompagner de l’externalisation des processus les
moins créateurs de valeur.
Le Reengineering suppose une évolution de la culture de
l'organisation aussi
profonde que celle de sa structure.

Elle s’oppose à la démarche Kaizen
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Ses principes
• On ne raisonne plus en services fonctionnels mais en
responsables de processus.
• Les salariés ne sont plus affectés à la réalisation d’une
seule tâche mais à plusieurs. ( vs spécialisation de
Taylor).
• Le salarié devient responsable et formé c'est-à-dire
flexible, capable de s’adapter à un nouveau poste ou à
de nouvelles tâches.
• Le mode de rémunération va lui aussi évoluer vers une
rémunération non plus au temps mais au résultat.
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• Le reengineering, à la fois fait partie et
s’inspire des méthodes
organisationnel
• Total Quality Management TQM
• Simultaneous Engineering SE
• Just-In-Time JIT
• Time Compression Management TCM
• Fast Cycle Response FCR
de
changement
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Objectif
Rythme du
changement
Structure
Rôle du client
Total Quality
Management
Qualité
Concentration sur
les consommateurs
Continu
Objectifs communs
à tous les
départements
Satisfaction interne
et externe
Processus
a) simplifier
b) améliorer
c) mesurer pour
mieux contrôler
Techniques
Cartes
Diagrammes
Benchmarking
Auto-évaluation
Just-In-Time
Re-engineering
Réduire les stocks
Concentration sur
Eliminer les surplus les processus
(Minimiser les
processus qui
n’apportent pas de
plus-value)
Continu
Révolutionnaire
Radical
Travaille en équipe : Basée sur les
cellules de travail
processus
Rôle initiateur, il
pousse la
production
Utiliser les matières
premières
efficacement
Visibilité
Kanban
Lots
Concentration sur
les résultats
Trouver un
processus idéal :
-soit complètement
innovateur
-soit un redesign
d’un processus
existant
Cartes
Benchmarking
Auto-évaluation
Technologies de
l’information
Créativité
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Pourquoi recourir au reengineering?
• La réussite des organisations d’hier, n'est plus adapté au
contexte actuel.
• La mondialisation : Le développement technologique,
l'ouverture des frontières, l’exigence des consommateurs
• La concurrence s’intensifie, devient multiforme et
nécessite une attention, une réactivité et une flexibilité.
• L’évolution des trois C
redéfinir l’organisation des entreprises
pour rester compétitives 
elles ne doivent pas amener leurs salariés à travailler plus,
mais à travailler autrement.
La démarche à poursuivre
-
-
-
-
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Identification et description des processus existants à
optimiser
D'abord la réponse à la question pourquoi changer?
Ensuite, choisir le processus
Analyse des processus :
Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
Définir les indicateurs de mesure & les objectifs visés
par la reconception des processus
Conception, formalisation et validation des processus cibles
Reconcevoir les processus en n'hésitant pas à innover
fondamentalement
Mise en place des nouveaux processus La réingénierie des
processus nécessite l’implication des équipes responsables
et des acteurs du processus.
Valider & faire accepter les processus futurs
Planifier la transition aux processus futurs
Implanter les nouveaux processus
Les objectifs de la démarche
reengineering
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Augmentation de la productivité basée notamment sur une
réduction des étapes de production
Une amélioration des produits et de leur qualité
Une plus grande flexibilité dans les chaines de production
Une réduction des coûts ; notamment par une réduction des
frais de personnel, les premiers visés étant les administratifs
et fonctionnels
Un recentrage sur le client
Source:A.Cornet, le reengineering:une articulation complexe entre nouvelle technologie et structure et politique de
GRH, pp25
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Cas pratique :
Tunisair
Et son plan de restructuration
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Présentation Tunisair
Denomination sociale
Société tunisienne de l’air
Date de constitution
21 octobre 1948
Nature
Semi- etatique
Secteur d’activite
Transport aerien
Forme juridique
Société anonyme de droit commun
Objet social
Le transport aerien de passagers,
frets, messagerie et postes a bord
d’avion commerciaux ( vols reguliers
et vols charters)
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Pourquoi re –ennginer pour Tunisair?
•
L’intensification de la concurrence,
la conjoncture défavorable, la
lourdeur des charges fixes et
financières
• Les évènements du 11septembre
• La dégradation des
principaux ratios d’exploitation
• Un deficit depuis 2000
Re-engennier pour Tunisiar devient nécessaire
Source:http://www.maghress.com/fr/leconomiste/54933; consulter 28/12/2010
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Plan de restructuration de Tunisair
Un plan de restructuration de la compagnie,
a été mis en place en 2003 comportant :
1) Un programme de compression des
coûts : les ratios de productivité sont
passés de 240 agents par avion à près de
150 (un maximum exigé par la concurrence)
agents par avion, etc
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2) Une réorganisation et une création d’un
groupement par :
l’externalisation et la sous-traitance des activités
annexes (maintenance, handling, systèmes
d'information, ventes à bord, etc.),
Le recentrage de l’activité de l’entreprise sur son
coeur de métier : en s’associant à des partenaires
de notoriété internationales ( sociétés de services et
sociétés de production)
Source: http://www.tustex.com/commun.php?code_com=1152 consulté 28/12/2010
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3) Une nouvelle stratégie commerciale pour tunisair à
moyen terme et c’est un bureau d’étude internationale qui a
été chargé de son élaboration en ayant le choix entre :
* le recentrage du réseau
* l'intégration à une alliance
* la séparation des activités « vols réguliers» et « charters
».
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4) l’allégement des effectifs et l’optimisation
des ressources humaines :
Le ratio nombre agent/avions était connu pour
être assez élevé par rapport à la moyenne
internationale
Encourager le Départ à la retraite anticipée (
1206 départs au cours des années 2003-2004)
Transfert d’un certain nombre du personnel
dans les nouvelles structures du groupe.
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…le plan de restructuration a été achevée
par :
L’entrée en service de sa filiale Tunisair
Handling depuis le 1er Avril 2005.
• L’entrée en service de la filiale ATCT en
Mars 2005.
• La vente de sa participation dans la
société ALDIANA.
• La vente de l’Agence Daunou à Paris
dans le cadre du transfert de sa
représentation générale dans les
nouveaux locaux.
•
Source:http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actualite-Afrique-tunisair-face-a-la-competition.html consulter 28/12/2010
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• Nouvelles destinations : Tunis  Oran
TunisNante
• Résultat d’exploitation de 4MD (+32%) sans
l’inclusion des revenues de Holding.
• Obtenir sa certification JAR 145 relative à la
qualité et la sécurité de sa flotte et ses services
techniques.
• La création en Septembre 2005 de la filiale
Tunisair Technics dont l’entrée en service est
prévue au 1erJanvier 2006.
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Le reengineering, en résumé :
(1) Environnement
complexe
Apparition d’une évolution
au niveau des 3C :
 Client
 Concurrents
 Changement
(2)
Changement et
innovation
organisationnelle
adaptée
Réduire
au
maximu
m les
Coûts
Même
Qualité
Et
services
Perfor
mance
critiqu
e
Nouveau depart
Pour l’entreprise
Amélior
er la
rapidité
Exemple Plan de restructuration
De tunisair :
un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise
: rompre avec l’habitude "on a toujours fait comme ça"
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Facteurs de succès du
reengineering
 Bien choisir le processus à reconfigurer
 Maintenir la motivation des équipes
Adopter une méthode rigoureuse
 Bien identifier les limites du processus
Fixer des objectifs de progrès chiffrés et
ambitieux
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Limites
•
Le reengineering permet souvant aux entreprises de
progresser mais leur taux d’echec est important (40%)
surtout que:
 Il n’est pas facile de ”reconfigurer” radicalement
l’organisation.
 La recomposition du travail par les processus faits des
gagnants et des perdants ( changement de fonctions,
départ à la retraite…)
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Bibliographie et Webographie
• M. HAMMER & J.CHAMPY, « Le Reengineering » Dunod,
1993.
• A.CORNET “Le reengenering : une articulation complexe
entre nouvelles technologies de l’information, structures
et politiues de GRH”, Technologie de l’information et
société, vol. 8 n°3, 1996, pp. 275-299.
• H. KHANCHEL, Memoire de recherche “ Pierre Bourdieu
Apports à la recherche sur les organisations et application
au champ organisationnel tunisien , Institut superieure de
gestion 2005.
• A. BEN MOUSSA, F. HENDAOUI,W.KHLIF “ Dynamique
de la gestion d’emtreprise ressources et outils ” Centre de
publication universitaire,2009.
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• http://www.canal-
•
•
•
•
•
u.tv/canalu/producteurs/universite_de_tous_les_savoirs/dossi
er_programmes/les_conferences_de_l_annee_2010/qu_est_
ce_qu_un_ingenieur_aujourd_hui_l_ingenieur_le_genie_la_
machine/le_reengineering_comment_passer_d_un_domaine
_a_l_autre consulté le 30/12/2010/.
www.tustex.com/download/tair/aib_200510.pdf consulté le
30/12/2010
http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actu
alite-Afrique--tunisair-face-a-la-competition.html consulté le
30/12/2010
http://www.lapresse.tn/30072010/10032/tunisair-renforce-saposition-sur-le-marche-polonais.html consulté le 30/12/2010
http://www.tustex.com/commun.php?code_com=1152
consulté le 30/12/2010
http://blog.conseils-plus.fr/2009/08/le-reengineering-ou-bpr/
consulté le 29/12/2010
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Merci pour votre attention
