Transcript การวางแผน

บทที่ 2
ผู้บริหารและหน้ าทีข่ องผู้บริหาร
1
2.1 ผ้ บู ริ หาร
1. ผู้บริหารระดับสู ง ::: กำหนดนโยบำย วำงแผน
ระยะยำว
2. ผู้บริหารระดับกลาง ::: รับผิดชอบงำนเฉพำะ
ในฝ่ ำยของตน
3. ผู้บริหารระดับต้ นหรือระดับปฏิบัตงิ าน :::
ควบคุมดุแลรับผิดชอบกำรปฏิบตั ิงำนของคนงำน
2
2.2 หน้ าทีข่ องผ้ บู ริ หาร
ตามกระบวนการจัดการของคูนตซ์ (POSDC)
กำรวำงแผน (Planning)
กำรจัดองค์กร
(Organizing)
กำรจัดคนเข้ำทำงำน
กำรอำนวยกำร
กำรควบคุมงำน
(Staffing)
(Directing)
(Controlling)
3
การวางแผน (Planning)
กำรกำหนดวัตถุประสงค์กำรทำงำนไว้ล่วงหน้ำ โดย
กำหนดวิธีและแนวทำงปฏิบตั ิงำนไว้ดว้ ย
ใช้ขอ
้ มูลในปัจจุบนั เพื่อเตรี ยมกำรสำหรับอนำคต
กำหนดเป้ ำหมำยและวิธีกำรที่จะนำไปสู่ เป้ ำหมำย
เกี่ยวข้องกับกำรกระทำหรื อกิจกรรม
มีกำรตัดสิ นใจของผูบ
้ ริ หำรมำเกี่ยวข้อง
4
การวางแผนแบ่ งเป็ น 3 ชนิด ตามระยะเวลา
1. การวางแผนระยะยาว (Long-range Planning)

มำกกว่ำ 5 ปี ::: งำนใหญ่ ซับซ้อน แผนพัฒนำอำวุธ
2. การวางแผนระยะปานกลาง (Medium-range
Planning)

ระหว่ำง 3-5 ปี ::: แผนพัฒนำเศรษฐกิจแห่งชำติ
3. การวางแผนระยะสั้ น (Short-range Planning)

ไม่เกิน 1 ปี ::: กิจกรรมเฉพำะอย่ำงที่ตอ้ งกำรในระยะใกล้
แผนงบประมำณ
5
ประโยชน์ ของการวางแผน
1. สำมำรถช่ ว ยวำงแนวทำงในกำรด ำเนิ น งำนขององค์ ก ร
ล่วงหน้ำ
2. เพื่ อ ให้ ก ำรท ำงำนภำยในองค์ก รสั ม พัน ธ์ ก ัน และลดกำร
ทำงำนซ้ ำซ้อน
3. ช่วยให้กำรตรวจสอบและควบคุมงำนมีประสิ ทธิ ภำพมำกขึ้น
4. ช่วยส่ งเสริ มหน้ำที่อื่นๆ เช่น กำรจัดหน่วยงำน กำรจัดคนเข้ำ
ทำงำน ให้มีประสิ ทธิ ภำพมำกขึ้น
6
ขั้นตอนพืน้ ฐานในการวางแผน
1. วิเคราะห์ หาปัจจัยทีจ่ ะมีผลกระทบต่ อองค์ กร
1.


ปัจจัยภายนอก (External Factor)
ปั จ จัย ภำยนอกที่ มี ผ ลกระทบต่ อ องค์ก ร ไม่ ส ำมำรถ
ควบคุมได้
มีผลก่อให้เกิดภัยหรื ออุปสรรค (Treat) และโอกำส
(Opportunity) ขององค์กร
7
ขั้นตอนพืน้ ฐานในการวางแผน
2. ปัจจัยภายใน (Internal Factor)



ปัจจัยที่อยูภ่ ำยในองค์กร และสำมำรถควบคุมได้
มี ผลต่ อ จุ ดอ่ อน (Weakness)
และจุ ดแข็ง
(Strength) ขององค์กร
เช่น บุคลำกรในองค์กร
8
2. กาหนดวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย แผนงาน หรื อโครงการต่ างๆ
1. วัตถุประสงค์ ::: จุดหมำยปลำยทำงของกำรทำงำนอย่ำง
ใดอย่ำงหนึ่งให้สำเร็ จ
2. เป้ าหมาย ::: สิ่ งที่ตอ้ งกำรทำให้สำเร็ จโดยกำหนดใน
รู ปของเวลำและตัวเลขเชิงปริ มำณ
3. แผนงาน ::: เป็ นแผนที่แบ่งงำนออกเป็ นกลุ่มงำนใหญ่ๆ
4. โครงงาน ::: เป็ นแผนงำนย่อยที่กำหนดรำยละเอียดของ
กำรปฏิบตั ิงำน
9
ขั้นตอนพืน้ ฐานในการวางแผน
ปัจจัยภำยใน
จุดแข็ง
ปัจจัยภำยนอก
จุดอ่อน
โอกำส
อุปสรรค
วัตถุประสงค์
โครงกำร
10
ตัวอย่ างแผนการปรั บปรุงคณ
ุ ภาพผลผลิต
 วัตถุประสงค์ ... เพื่อให้คุณภำพของผลผลิตดีข้ ึน
 เป้ ำหมำย ...
ลดเปอร์เซ็นกำรเกิดของเสี ยให้เหลือเพียง 5%
ในระยะเวลำ 3 เดือน
 แผนงำน 1. ปรับปรุ งวิธีกำรทำงำน
2. ปรับปรุ งสภำพแวดล้อมในกำรทำงำน ...
 ส่ วนประกอบของโครงงำน
1)
2)
ชื่อโครงกำร
ชื่อหน่วยงำนที่รับผิดชอบ ...
11
Gantt Chart
M/C
5
จันทร์
6
อังคำร
# 12
7
พุธ
# 16
8
พฤหัส
9
ศุกร์
# 18
10
เสำร์
# 14
M/C 1
# 19
# 87
M/C 2
หมายเหตุ
#
หมายเลขผลิตภัณฑ ์
12
การจัดการองค์ กร (Organizing)
ควำมสัมพันธ์ของบุคคลต่ำงๆภำยในองค์กรอย่ำงเป็ น
ทำงกำร
แบ่งเป็ นหน่วยงำนย่อยต่ำงๆ
กำหนดอำนำจหน้ำที่ควำมรับผิดชอบชัดเจน
“องค์กรหรื อองค์กำร คื อ กลุ่มของบุคคลหลำยๆ คน
ที่มำทำกิจกรรมร่ วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้ ำหมำยที่ต้ งั ไว้”
13
การจัดการองค์ กร (Organizing)
 ควำมสัมพันธ์ระหว่ำงบุคคลต่ำงๆ
 โครงสร้ำงองค์กร (Organization Structure) หรื อ
 แผนภูมิขององค์กร (Organization Chart)
 กำรจัดองค์กร ::: กำรจัดควำมสัมพันธ์ระหว่ำงส่ วนต่ำงๆ
คือ ตัวบุคคล และหน้ำที่กำรงำน เพื่อทำให้เกิดกำรทำงำนที่มี
ประสิ ทธิภำพและสำมำรถบรรลุเป้ ำหมำยได้
การจัดองค์กร ต้องมีแผนภูมิขององค์กรด้วยเสมอ
14
ตัวอย่ างแผนภูมิขององค์ กร
President
Sales
Manager
Plant
Manager
Manager
Dept. A
Personnel
Manager
Manager
Dept. B
15
หลักการของการจัดองค์ กร
1. ช่ วงของการควบคุม (Span of Control)
่ ำยใต้กำรควบคุมของบุคคล 1 คน
 จำนวนบุคคลที่อยูภ
 ช่ ว ง ก ว้ ำ ง ห รื อ แ ค บ ขึ้ น กั บ ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ข อ ง
ผูบ้ งั คับบัญชำ กำรได้รับกำรฝึ กฝน ควำมซับซ้อน ฯลฯ
 ลินดอล เอฟ เออร์ วิก :::


ผูบ้ ริ หำรระดับสูงไม่ควรมีผใู ้ ต้บงั คับบัญชำเกิน 4 คน
ผูบ้ ริ หำรระดับล่ำง อำจจะมีได้ 8-12 คน
16
หลักการของการจัดองค์ กร (ต่ อ)
2. ระดับชั้นขององค์ กร (Organization Level)
 ถ้ำระดับชั้นขององค์กรมีจำนวนมำก
 จะทำให้ช่วงกำรควบคุมแคบ
 อำจส่ ง ผลให้ ก ำรติ ด ต่ อ สื่ อสำรเกิ ด กำรสู ญ หำยหรื อ
บิดเบือนไป
 ส่ วนใหญ่ องค์กรจะกำหนดให้จำนวนชั้นน้อยที่สุด (≤ 4 ชั้น)
 อย่ ำ งไรก็ ต ำม ต้อ งพิ จ ำรณำตำมควำมเหมำะสมของแต่ ล ะ
องค์กร
17
ช่ วงการควบคุมแคบ
18
ช่ วงการควบคุมกว้ าง
19
ช่ วงการควบคุมกว้ างมาก
20
หลักการของการจัดองค์ กร (ต่ อ)
3. การจาแนกกลุ่มของกิจกรรม (Subdividing
Activities)






หน้ำที่ของงำน (Function)
กระบวนกำร (Process)
อุปกรณ์ (Equipment)
ทำเล (Location)
ผลิตภัณฑ์ (Product)
กลุ่มของลูกค้ำ (Classes of Customers)
21
โครงสร้ างองค์ กรตามหน้ าที่ของงาน (Function)
ผูจ้ ดั กำรใหญ่
ผลิต
กำรตลำด
กำรเงิน
22
โครงสร้ างองค์ กรตามกระบวนการ (Process)
ผูจ้ ดั กำรใหญ่
กระบวนกำรกลัน่
กระบวนกำรอบชุบ
กระบวนกำรฟอก
23
โครงสร้ างองค์ กรตามอุปกรณ์ (Equipment)
ผูจ้ ดั กำรใหญ่
เครื่ องกลึง
เครื่ องปั๊ ม
เครื่ องเจำะ
24
โครงสร้ างองค์ กรตามทาเล (Location)
ผูจ้ ดั กำรใหญ่
ละตินอเมริ กำ
อเมริ กำเหนือ
ยุโรป
เอเชีย
25
โครงสร้ างองค์ กรตามผลิตภัณฑ์ (Product)
ผูจ้ ดั กำรใหญ่
เครื่ องซักผ้ำ
โทรทัศน์
พัดลม
คอมพิวเตอร์
26
โครงสร้ างองค์ กรตามกลุ่มของลูกค้ า (Classes of Customers)
ผูจ้ ดั กำรฝ่ ำยขำย
ผูข้ ำยปลีก
โรงงำน
รัฐบำล
27
หลักการของการจัดองค์ กร (ต่ อ)
4. ความรั บ ผิด ชอบและอานาจหน้ า ที่ (Responsibility
and Authority)

ผูท้ ี่ได้รับมอบหมำย ถ้ำมีควำมรับผิดชอบใดๆ จะต้องสำมำรถ
มีอำนำจหน้ำที่ในกำรสัง่ กำรควบคู่ไปด้วย
5. ก า ร ก า ห น ด ค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะ ลั ก ษ ณ ะ จ า เ ป็ น
(Matching Abilities and Requirements)

แต่ละตำแหน่งงำน ควรกำหนดไว้ เพื่อจะสำมำรถจัดหำบุคคล
แทนได้ในเวลำรวดเร็ ว ในกรณี ขำดบุคลำกร
28
โครงสร้ างขององค์ กรหรื อแผนภูมิขององค์ กร
1. โครงสร้ างองค์ กรแบบงานหลัก (Line Organization)
 สำยบังคับบัญชำแบบตรงๆ ไม่ซบ
ั ซ้อนมำกนัก
 เหมำะกับองค์กรที่เริ่ มก่อตั้งและมีขนำดเล็ก
 ไม่มีหน่ วยงำนที่ปรึ กษำหรื อคณะกรรมกำรมำช่วย
 ข้อดี :::
สะดวกในกำรติดต่อประสำนงำน และสำยบังคับ
บัญชำชัดเจน
 ข้อเสี ย ::: ผูบ
้ งั คับบัญชำสูงสุ ดรับภำระมำก
29
โครงสร้ างแบบงานหลัก
ผู้อานวยการ
ฝ่ ำยผลิต
ฝ่ ำยกำรเงิน
ฝ่ ำยขำย
ฝ่ ำยบุคคล
พนักงำน
พนักงำน
พนักงำน
พนักงำน
30
โครงสร้ างขององค์ กรหรื อแผนภูมิขององค์ กร (ต่ อ)
2. โครงสร้ างองค์ กรแบบงานหลักและงานทีป่ รึกษา (Line
and Staff Organization)

มีหน่วยงำนที่ปรึ กษำ (Staff) มำช่วยทำงำนให้กบั หน่วยงำน
หลัก (Line)
1. ให้คำปรึ กษำ (Advisory)
2. ให้กำรควบคุม (Control)
3. ให้บริ กำร (Service)
4. ให้ควำมร่ วมมือ (Coordinate)
31
โครงสร้ างองค์ กรแบบงานหลักและงานที่ปรึ กษา
ผู้จัดการใหญ่
ฝ่ ำยตรวจสอบ
ฝ่ ำยผลิต
วิศวกรรม
ภำคกลำง
เคมี
ฝ่ ำยกำรตลำด
โกดัง
ภำคอีสำน
ฝ่ ำยวำงแผนและวิจยั
ฝ่ ำยกำรเงิน
รับ-จ่ำย
ภำคเหนือ
ภำคใต้
ฝ่ ำยบุคคล
บัญชี
สรรหำ
ค่ำจ้ำง
32
HR
โครงสร้ างองค์ กรแบบงานหลักและงานที่ปรึ กษา
ข้ อดี
 ควำมผิดพลำดจำกกำรทำงำนลดลง
 ลดภำระหน้ำที่ของที่ปรึ กษำ
ข้ อเสี ย
 อำจเกิดกำรขัดแย้งระหว่ำงหน่ วยงำนหลักและหน่ วยงำนที่ปรึ กษำ
 กำรติดต่อสื่ อสำรและดำเนิ นกำรล่ำช้ำ
 พนักงำนมีควำมลังเลใจในกำรปฏิบต
ั ิตำมคำสัง่
 ลดควำมสำคัญของผูบ
้ ริ หำร ถ้ำหน่วยงำนที่ปรึ กษำมีบทบำทมำกขึ้น
33
โครงสร้ างขององค์ กรหรื อแผนภูมิขององค์ กร (ต่ อ)
3. โครงสร้ างองค์ กรแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization)




เหมำะกับองค์ขนำดใหญ่ รู ปแบบกำรทำงำนเป็ นโครงงำน
ต่ำงๆ อย่ำงสม่ำเสมอ
จัดหน่วยงำนตำมหน้ำที่งำนและทีมโครงงำน
ข้อดี ::: มีกำรใช้บุคลำกรอย่ำงคุม้ ค่ำ
ข้อเสี ย ::: ขำดเอกภำพในกำรบังคับบัญชำ
34
โครงสร้ างองค์ กรแบบเมตริ กซ์
General Manager
Project Team
Functional Department
A
B
C
D
1
2
3
35
โครงสร้ างขององค์ กรหรื อแผนภูมิขององค์ กร (ต่ อ)
4. โครงสร้ างองค์ กรแบบไม่ เป็ นทางการ (Informal
Organization)



บุคลำกรบำงตำแหน่ งอำจมีควำมสัมพันธ์ที่ไม่เป็ นทำงกำรกับ
บำงตำแหน่ง
ข้อดี ::: อำจทำให้เกิดควำมร่ วมมือกันระหว่ำงหน่วยงำนได้
ข้อเสี ย ::: อำจทำให้เกิดควำมแตกแยกในองค์กร
36
โครงสร้ างองค์ กรแบบไม่ เป็ นทางการ
1
2
21
211
3
22
121
221
31
311
4
32
312
41
411
42
412
421
37
การพัฒนาองค์ กร
(Organization Development : O.D.)
 ริ ชำร์ ด เบคเฮิร์ด ::: “ควำมพยำยำมในกำรเปลี่ยนแปลงโดย
มี ก ำรวำงแผนมุ่ ง สู่ ก ำรเปลี่ ย นแปลงทั้ง ระบบโดยเริ่ ม จำก
ผูบ้ ริ หำรระดับสู งสุ ดลงสู่ ระดับล่ำงตำมหลักกำรพฤติ กรรม
ศำสตร์ เพื่อเพิม่ ประสิ ทธิ ภำพและประสิ ทธิ ผลขององค์กร”
 สภำพกำรณ์ ที่เป็ นผลให้นำหลักกำรพัฒนำองค์กรมำใช้
 ต้องกำรเปลี่ยนแปลงแนวยุทธศำสตร์ ดำ้ นกำรจัดกำร
 เปลี่ยนแปลงสภำพแวดล้อมและบรรยำกำศขององค์กร
 เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในกำรบริ หำร
เป็ นต้น
38
ขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาองค์ กร
1. กำหนดปั ญหำ โดยฝ่ ำยบริ หำรระดับสู ง
2. สร้ำงทีมที่ปรึ กษำ จำกภำยในและภำยนอกองค์กร
3. รวบรวมข้อ มู ล และวิ นิ จ ฉัย ปั ญ หำกำรท ำงำนของบุ ค ลำกรใน
4.
5.
6.
7.
องค์กร
ทีมที่ปรึ กษำและผูจ้ ดั กำรสร้ำงแผนงำนเพื่อกำรเปลี่ยนแปลง
นำแผนงำนนั้นมำปฏิบตั ิงำนจริ ง
ผูบ้ ริ หำรระดับสูงให้ควำมร่ วมมือ
ที ม ที่ ป รึ ก ษำรวบรวมข้อ มู ล หลัง กำรปฏิ บ ัติ ง ำน เพื่ อ วิ เ ครำะห์
ประเมินผลโดยรวม อำจทำให้มีกำรเปลี่ยนแปลงให้เหมำะขึ้น 39
การจัดคนเข้ าทางาน (Staffing)
 ฝ่ ำยบริ หำรงำนบุ ค คล แผนกบุ ค คล หน่ ว ยงำนบริ หำร
ทรัพยำกรบุคคล (Human
Resource
Management;
HRM)
 มีหน้ าที่ความรับผิดชอบเกีย่ วกับ ::::
1. กำรจ้ำ งงำน (Employment)
:
กำรรั บสมัคร
(Recruitment) กำรคัดเลือก (Selection)
2. กำรฝึ กอบรม (Training) :
เพิ่มระดับควำมสำมำรถของ
บุคลำกร
3. สุ ขภำพ (Health) : ต้องแน่ ใจว่ำบุคลำกรมีสุขภำพดีเยีย
่ ม 40
การจัดคนเข้ าทางาน (Staffing) (ต่ อ)
4.
5.
6.
7.
8.
ความปลอดภัย (Safety) : ต้องแน่ใจว่ำสภำพกำรทำงำนของ
บุคลำกรมีควำมปลอดภัย
ผลประโยชน์ (Benefits) : จัดกำรเกี่ยวกับผลประโยชน์พิเศษ
นอกเหนือจำกค่ำจ้ำงหรื อเงินเดือน
การบริการ (Service) : จัดโปรแกรมต่ำงๆ
ความสั มพันธ์ ของแรงงาน (Labor Relations) : จัด
ข้อตกลงต่ำงๆ กับบุคลำกร
การจัดการค่ าจ้ างและเงินเดือน (Wage and Salary
administration) : จัดโปรแกรมกำรจ่ำยเงินเดือน ค่ำจ้ำง
41
1. การจ้ างงาน
1. การรับสมัคร ::: แหล่งที่มีกำลังคนเป็ นจำนวนมำก
1. แหล่งกำลังคนจำกภำยในองค์กร
2. แหล่งกำลังคนจำกภำยนอกองค์กร
2. การคัดเลือก
1. กำรคัดเลือกโดยกำรใช้แบบทดสอบ :::
 Performance test , Aptitude test ,
Personality test
2.
กำรคัดเลือกโดยกำรสัมภำษณ์ ::: พูดคุย ถำม-ตอบ
42
2. การฝึ กอบรม
 กำรปฐมนิเทศ (Orientation)
 กำรฝึ กอบรมสำหรับกำรปฏิบตั ิงำนจริ ง
(On-the-Job Training)
 กำรฝึ กอบรมในรู ปแบบห้องเรี ยน (Classroom Training)
 กำรฝึ กอบรมสำหรับเป็ นผูป้ ฏิบตั ิงำน
(Apprentice Training)
 กำรฝึ กอบรมกับบริ ษทั ที่ยน
ิ ดีให้ควำมร่ วมมือ
(Cooperative Training)
43
3. สุขภาพ
 กำรทดสอบทำงร่ ำงกำย (Physical Examination)
 ก ำ ร จั ด เ ต รี ย ม ก ำ ร ดู แ ล สุ ข ภ ำ พ ทั่ ว ไ ป (General
Treatment)
 โปรแกรมทำงด้ำนสุ ขภำพ (Health Program)
4. ความปลอดภัย
 กำรบริ ห ำรงำนด้ำนควำมปลอดภัยและสุ ขอนำมัยสำหรั บ
แรงงำน
44
5. ผลประโยชน์
 กำรลำหยุดพักผ่อน หรื อลำพักร้อน
 กำรดูแลทำงด้ำนสุ ขภำพ อนำมัย
 กำรวำงแผนสำหรับกำรประกันชีวิต
 เงินบำเหน็จ บำนำญ
6. การบริ การ
 ระบบสื่ อสำรที่ใช้สำหรับพนักงำนในองค์กร
 มีโปรแกรมปฏิบตั ิงำนนอกสถำนที่
 โปรแกรมกำรแข่งกีฬำ
 สถำนที่ในกำรรับประทำนอำหำร
45
7. ความสัมพันธ์ ของแรงงาน
กลุ่มตัวแทนพนักงำนในกำรเรี ยกร้องสิ ทธิ หรื อ
ผลประโยชน์ต่ำงๆ ให้กบั พนักงำน
 “สหภำพ” :::
8. การจัดการด้ านค่ าจ้ างและเงินเดือน
 “ค่ำจ้ำง” ::: จำนวนเงินที่คนงำนได้รับเป็ นกำรตอบแทนกำรทำงำน
โดยถือเกณฑ์จำนวนชัว่ โมงทำงำน
 “เงินเดือน” ::: จำนวนเงินที่คนงำนได้รับเป็ นกำรตอบแทนโดย
เหมำเป็ นเดือน
46
การอานวยการ (Directing)
 เป็ นหน้ำที่เกี่ยวเนื่องจำกกำรจัดคนเข้ำทำงำน ::::
1. กำรตัดสิ นใจ (Decision Making) : กำรตัดสิ นใจเพื่อเลื อก
แนวทำงที่จะนำไปปฏิบตั ิและไปสู่เป้ ำหมำยที่ต้ งั ไว้
2. กำรสั่ ง กำร (Commanding):
กำรที่ ผูบ้ งั คับบัญชำ
มอบหมำยให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชำปฏิบตั ิหน้ำที่ในงำนใดๆ
3. กำรจูงใจ (Motivating) : แนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจที่สำคัญ
มี 4 แนวคิด
47
แนวคิดเกีย่ วกับแรงจงู ใจ
1. แนวคิดการจูงใจของเทย์ เลอร์
 กำรให้ผลตอบแทนเป็ นกำรจูงใจในกำรทำงำนอย่ำงหนึ่ ง (เงิน)
 ค่ำตอบแทน แบ่งเป็ น 3 ระดับ
 ระดับต่ำกว่ำมำตรฐำน
 เท่ำกับมำตรฐำน
 สู งกว่ำมำตรฐำน
 ค่ำจ้ำงหรื อเงินเดือน โบนัส เบี้ยเลี้ยง ค่ำล่วงเวลำ กำรเลื่อน
ระดับเงินเดือน เป็ นต้น
48
แนวคิดเกีย่ วกับแรงจงู ใจ (ต่ อ)
2. แนวคิดการจูงใจของแมสโลว์ (Abraham Maslow)
 ทฤษฎีลำดับควำมต้องกำร (Hierarchy of Needs)
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
ควำมต้องกำรทำงด้ำนร่ ำงกำย
กำรเพิ่มเงินเดือน โบนัส
กำรพักผ่อน สถำนรักษำพยำบำล
ควำมต้องกำรควำมมัน่ คง กำรประกันชีวติ กำรให้หุน้ บริ ษทั
กำรยอมรับจำกสังคม
งำนแข่งขันกีฬำ เป็ นคณะกรรมกำร
กำรภูมิใจในตนเอง
มอบควำมรับผิดชอบให้มำกขึ้น
ควำมต้องกำรสูงสุ ด
สนับสนุนควำมคิดริ เริ่ ม
เป็ นผูน้ ำทีมงำน
49
ทฤษฎีลาดับความต้ องการ
ระดับที่ 5
ควำมสำเร็จสูงสุ ด
ระดับที่ 4
กำรยอมรับในตนเอง
ระดับที่ 3
ควำมเป็ นเจ้ำของหรื อกำรยอมรับจำกสังคม
ระดับที่ 2
ควำมปลอดภัยหรื อควำมมัน่ คงในหน้ำที่กำรงำน
ระดับที่ 1
ควำมอยูร่ อดหรื อควำมต้องกำรด้ำนร่ ำงกำย
50
ข้ อจากัดของทฤษฎีลาดับความต้ องการ
กำรตอบสนองควำมต้องกำรไม่ได้เกิดขึ้นตำมลำดับ
ขั้นตอนเสมอไป แต่สำมำรถเกิดขึ้นได้พร้อมๆ กัน
วัฒนธรรมของแต่ละชนชำติอำจจะมีกำรเรี ยงลำดับ
ควำมต้องกำรที่ผดิ แปลกไป
51
แนวคิดเกีย่ วกับแรงจงู ใจ (ต่ อ)
3. แนวคิดการจูงใจของแมกเกรเกอร์ (Douglas McGregor)
 ทฤษฎีเอกซ์ (Theory X) :::
• กำรบริ หำรแบบเอกำธิปัตย์ และแบบพ่อปกครองลูก
• ตั้งอยูบ่ นสมมติฐำนกำรตอบสนองควำมต้องกำรในระดับต่ำ
 ทฤษฎีวาย (Theory Y) :::
• กำรบริ หำรแบบเปิ ดโอกำสให้สมำชิกมีส่วนร่ วมในกำรบริ หำร
และรู ปแบบกำรบริ หำรแบบกลุ่มทำงำน
• ตั้งอยูบ่ นสมมติฐำนกำรตอบสนองควำมต้องกำรในระดับสูง
52
เอกาธิปัตย์  Theory X
“อย่ำเสี ยเวลำคิด ทำตำมที่ฉนั สัง่ ”
สมมติฐำน ::: พนักงำนไม่สำมำรถเป็ นนักคิดที่ดีได้
และเกี ย จคร้ ำ น ดัง นั้น กำรควบคุ ม กำรท ำงำนอย่ำ ง
เคร่ งครัด กำรข่มขู่ และกำรลงโทษ จะทำให้พนักงำน
ทำงำนอย่ำงมีประสิ ทธิ ภำพมำกขึ้น
53
พ่อปกครองลกู  Theory X
“เราจะอยู่ดูแลท่ านเอง จงทาตามทีเ่ ราบอกเท่ านั้น”
แฝงไปด้ว ยควำมเมตตำกรุ ณ ำ เมื่ อ เปรี ย บเที ย บกับ
เอกำธิปัตย์
สมมติฐำน :::
ผูบ้ ริ หำรเท่ำนั้นที่รู้ว่ำอะไรดีที่สุด
สำหรับพนักงำน
54
(กลาง) Z
55
สมาชิกมีส่วนร่ วมในการบริ หาร  Y
“มาทางานร่ วมกันเถอะ”
 เรำต้องกำรทรัพยำกรของท่ำน (แต่เรำยังมีสิทธิ ยบั ยั้ง)
 สมมติฐำน ::: แรงจูงใจในทำงบวก (เช่น รำงวัล)
ประกอบกับควำมต้องกำรของพนักงำนที่จะปรับปรุ งตนเอง
นำไปสู่ผลิตภำพ
56
กล่ มุ ทางาน  Y
“มำทำงำนร่ วมกันอย่ำงเสมอภำค”
 เรำต้องกำรทรัพยำกรของท่ำน และจะไม่ให้ควำมสำคัญกับ
ผูใ้ ดก่อนหรื อหลังผูอ้ ื่น
 สมมติฐำน ::: แรงจูงใจในทำงบวก (เช่นรำงวัล)
ประกอบด้วยควำมต้องกำรของตัวพนักงำนที่จะปรับปรุ ง
ตนเอง นำไปสู่ผลิตภำพที่เพิ่มขึ้น
57
Theory X & Theory Y
 ทฤษฎี X
 ตอบสนองควำมต้องกำรในระดับต่ำเท่ำนั้น
 ควำมคำดหมำย ผูใ้ ต้บงั คับบัญชำ จะปฏิบต
ั ิตำมคำสัง่
 ทฤษฎี Y
 กำรตอบสนองในระดับสู ง
 ควำมคำดหมำย ผูใ้ ต้บงั คับบัญชำ ปฏิบต
ั ิงำนมำกกว่ำที่กำหนด
ไว้ สนใจกำรปรับปรุ งงำนของตน ต้องกำรเป็ นที่ยอมรับ
58
แนวคิดเกีย่ วกับแรงจงู ใจ (ต่ อ)
4. แนวคิดการบริหารแบบเน้ นวัตถุประสงค์ (1950)
(Management by Objective ; MBO)




นำควำมรู ้ดำ้ นกำรจูงใจและพฤติกรรมศำสตร์มำผสมกัน
หลักกำร “ยึดวัตถุประสงค์เป็ นหลัก”
วัดควำมสำเร็ จ โดยพิจำรณำ “ผลงำน”
เน้นกำรทำงำนเป็ นทีม เน้นควำมคิดเรื่ องกำรมีส่วนร่ วมในกำร
ปฏิบตั ิงำน โดยต้องมีกำรวำงแผนและควบคุมอย่ำงมีระเบียบ
แบบแผน
59
การกาหนดวัตถุประสงค์ ต้ องคานึงถึง
 ต้องกำหนดขึ้นในทุกระดับขององค์กรให้สอดคล้องกัน
 ต้องมีส่วนเอื้ออำนวยต่อเป้ ำหมำยของบุคลำกร
 ต้องกำหนดเวลำให้แน่นอน
 ต้องสำมำรถวัดได้ทำงตรงกับทำงอ้อม
 ต้องมีทำงที่จะทำให้สำเร็ จ
60
ข้ อสมมติฐานของการบริ หารแบบ MBO
 ผู ้ใ ต้บ ัง คับ บัญ ชำจะปฏิ บ ัติ ง ำนได้ดี เมื่ อ รู ้ ถึ ง เป้ ำหมำยของกำร
ปฏิบตั ิงำน
 ผูใ้ ต้บงั คับบัญชำต้องกำรที่จะเข้ำร่ วมในกำรกำหนดมำตรฐำนของ
กำรปฏิบตั ิงำนเพื่อนำไปประเมินผลกำรปฏิบตั ิงำน
 ผูใ้ ต้บงั คับบัญชำต้องกำรเครื่ องชี้ บำงอย่ำงที่จะบอกให้รู้ถึงผลกำร
ปฏิบตั ิงำน
 ผูใ้ ต้บงั คับบัญชำต้องกำรที่จะได้รับกำรยกย่อง ควำมก้ำวหน้ำ และ
ควำมรู ้ที่เกี่ยวกับควำมสำเร็ จของงำน
61
การอานวยการ (Directing) (ต่ อ)
 หน้ำที่เกี่ยวเนื่องจำกกำรจัดคนเข้ำทำงำน (ต่อ) ::::
4. กำรสร้ำงขวัญและกำลังใจ (Morale Building)
เพื่อให้บุคลำกรอยำกทำงำนด้วยควำมสมัครใจ มี
ควำมสุ ขกับงำน
รำยได้ สวัสดิกำร และควำมภูมิใจในองค์กร
62
การอานวยการ (Directing) (ต่ อ)
5.
กำรประสำนงำน (Coordinating)
 จัดระเบียบกำรทำงำน
 กำรติดต่อกันเพื่อให้งำนลุล่วงไปด้วยดี มีประสิ ทธิภำพ
 ป้ องกันกำรขัดแย้งและซ้ ำซ้อน
6.
กำรสื่ อสำร (Communicating)
 กำรออกคำสัง่ หรื อกำรแลกเปลี่ยนควำมคิดเห็น
 กำรสื่ อสำรแบบทำงกำร หรื อแบบไม่เป็ นทำงกำร
63
การควบคมุ งาน (Controlling)
กำรตรวจสอบว่ำกำรปฏิบตั ิ งำนเป็ นไปตำมแผนที่ วำงไว้
หรื อไม่
กำรตรวจสอบว่ำเป็ นไปตำมมำตรฐำนที่กำหนดหรื อไม่
กำรแนะนำปรั บปรุ งกำรปฏิ บตั ิ งำนให้เป็ นไปตำมแผนที่
กำหนด
64
การควบคมุ งาน (Controlling)
สิ่ งที่ตอ้ งควบคุม
ปริ มำณงำน (Quantity)
คุณภำพของงำน (Quality)
เวลำในกำรปฏิบต
ั ิงำน (Time)
ค่ำใช้จ่ำยในกำรปฏิบต
ั ิงำน (Cost)
65
การควบคมุ งาน (Controlling) (ต่ อ)
 กระบวนกำรควบคุมงำน จะประกอบด้วย
1. กำรกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชด
ั เจน เพื่อให้เป็ นเครื่ องชี้นำกำร
ปฏิบตั ิงำน
2. กำรกำหนดมำตรฐำนของงำนต่ำงๆ
3. กำรวัดผลกำรปฏิบต
ั ิงำน หรื อประเมินผลงำน
4. กำรเปรี ยบเทียบผลงำนกับมำตรฐำนที่กำหนดไว้
5. กำรดำเนิ นกำรแก้ไข ถ้ำมีขอ
้ ผิดพลำดที่เกิดขึ้น
66
2.3 การเปรี ยบเทียบแบบแผนการจัดการ
แบบแผนกำรจัดกำรตำมแบบฉบับของญี่ปุ่น &
ฉบับ
U.S.A
การวางแผน :::: U.S.A นิ ยำมวำงกลยุทธ์ในระยะสั้น
มำกกว่ำ
การจัดคนเข้ าทางาน :::: Japan เน้นควำมสัมพันธ์
ระยะยำวระหว่ำงองค์กรกับบุคลำกร
67
2.3 การเปรี ยบเทียบแบบแผนการจัดการ
เน้นกำรทำงำนเป็ นกลุ่ม
และวัดผลงำนของกลุ่ม U.S.A. เน้นกำรทำงำนของแต่
ละบุคคล
การสื่ อสาร ::: Japan เน้นกำรสื่ อสำรแบบเผชิญหน้ำ
มำกกว่ำ
การอานวยการ ::: Japan
68
ผ้ บู ริ หารและหน้ าทีข่ องผ้ บู ริ หาร
69