Transcript (전략적생산용량계획) - 디지털정보통신과

생산관리 제5강, 전략적 생산운용 계획
원가계산
(CHAPTER5. Strategic Capacity Planning for Products
and Services)
2014.04.01
안산대학교 디지털 정보통신학과
생산관리 담당 교 수: 조 중 상
학습 목표
• 이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1. 생산용량 계획의 중요성을 설명할 수 있다.
2. 생산용량을 정의하고 측정하는 방법을 토의한다.
3. 유효생산용량 결정요소들을 기술한다.
4. 생산용량 대안 개발과 관련된 주요 고려사항들을 토의한다.
5. 생산용량 대안을 평가하는 데 유용한 도구들을 간단히 기술한다.
2
생산계획의 구조
경영환경
예 측
생산전략
제품설계
공정설계
설비배치
자원과 기술
능력계획
총괄생산계획
대일정계획
자재소요계획 일정계획
능력소요계획
생산계획의 유형
• 기간계획 :
1. 장기계획(1년이상) - 공장계획
기계획(1월~1년) - 총괄생산계획
획(1월 미만) - 일정계획
2. 중
3. 단기계
• 수량계획 : 생산수량계획(총괄생산계획)
• 품종계획
생산계획의 목표
• 이익의 최대화
• 생산비용 최소화
• 고객서비스 최적화
• 생산률 변동 최소화
• 재고수준 최소화
• 고용수준변동 최소화
• 잔업 및 하청이용 최소화
• 시설 및 설비 이용률 최대화
총괄 생산계획
aggregate production planning
• 개념: 생산자원의 효율적 배분과 비용최소화를 목적으로 총괄
적 입장에서 수립되는 생산수량계획
• 총괄(aggregate) : 총괄수요에 입각해서 모든 제품에 공통되는
척도로 계획수립
• 역할 : 변동 수요에 대응하여 생산율, 재고수준, 고용수준, 하청
등 관리가능변수를 최적으로 결합
생산계획의 내용
계획기간
기술
수년
1개월
~
1년
1일
1개월
투 입
경제/ 인구 예측
정치/ 사회 예측
기술혁신 예측
생산코스트예측
자본제약 예측
산 출
공장입지/ 생산설비 공장, 설비, 자원,
에 관한
자원의 배분
장기계획(LPP)
생산능력/ 입지 결정
제품개발
판매량과 시기예측
공급(원자재)예측
고용/해고 방침/제약 생산수량계획
잔업방침 및 제약
( APP )
재고방침 및 제약
생산능력 방침/제약
수요관련 매출액 추이
생산수량계획
관리가능변수
작업자/기계배정
일정계획
작업자수(고용수준)
생산율(조업도)
잔업수준
재고수준
하청량
생산율
작업자수
작업자/기계배정 변경
생산계획 전략
• 전략변수 :
고용수준, 생산율, 재고수준, 하청, 잔업
• 수요추구 전략 (chase strategy) :
1. 고용수준 변동 전략
2. 생산률 조정 전략
• 생산평준화 전략 (level strategy):
3. 재고수준 변동 전략
수요추구전략과 평준화 전략
Chase Strategy
Level Starategy
수요
수요
수
량
생산
생산
시간
시간
총괄생산계획의 수립단계
2 단계
3 단계
전략대안(관리
가능변수)의 결정
생산능력의 조정
1 단계
총괄수요의 예측
정기적
4 단계
생산기간별
수요배정
총괄생산계획의 수립단계
• 총괄수요 예측하여 생산소요량 결정
• 생산능력의 최적 이용방안 결정
• 생산계획 전략대안별 비교
• 최적대안 총괄생산계획 수립
총괄생산계획 Work Sheet
내 용 \ 기간
예측량
재고량*
미납주문
소요량**
생산량
정규작업
잔업
하청
소요량 - 생산량
생산비
정규작업
잔업
하청
고용/해고비용
재고유지비
미납주문비
비용 합계
1
2
3
4
12
계
총괄생산계획의 기법
• 도시법 (graphic and charting method)
• 수리적 최적화기법(mathematical optimization method)
– 선형계획법
– 리니어 디시즌 룰
• 휴리스틱 계획기법(heuristic programming method)
– 경영계수이론
– 매개변수에 의한 생산계획
– 생산전환 탐색법
– 서어치 디시즌 룰
도시법과 선형계획 배분모델
• 도시법(graphic & charting method)
장점 : 이해하기 쉽고 사용간편
단점 : 도표모델의 정태성, 최적안의 제시곤란
• 선형계획법 배분모델
장점 : 이해하기 쉽고 제약조건하의 최적치 제시
단점 : 해고비용/ 재고부족/ 납기지연 등의 기회
손실, 비선형적 비용의 고려곤란
총괄생산계획의 분해
장기계획
능력계획
중기계획
총괄계획
단기계획
품목/ 일정/
소요계획
MPS
분
해
분
해
집
행
총괄생산계획의 분해
• 대일정계획(MPS) :
어 예정하는 것
• 품목별 생산계획 :
• 소요계획 :
– 자재소요계획(MRP)
– 능력소요계획(CRP)
– 자원소요계획(RRP)
품목별 생산량을 생산일정에 맞추
총괄생산계획의 분해(MPS)
총괄생산계획
월별
1월
2월
3월
4월
5월
6월
생산량
650
720
750
890
780
790
대일정계획(MPS)
월별
품 명 조업일수
3단화일캐비넷
캐비넷
책 상 (대)
책 상 (중)
부 하*
능 력**
4월
( 25일 )
170
300
180
240
2130
2000
5월
6월
( 24일 ) ( 24일 )
160
180
250
240
150
170
220
200
1870
1930
1920
1920
2/4분기 단위당
(73일) 표준공수
510
3시간
790
2시간
500
3시간
660
2시간
5930시간
5840시간
계층별 생산계획(HPP)
Hierarchical Production Planning
• 개념 : 조직계층별로 계획단계를 구분하여
전개하는 생산계획
• 특징: 계층별 의사결정, 지원장치 단순성
• 원칙 : 조직계층을 따라 생산계획을 분해/
전개하여 경영자가 생산현장 세부
사항에 직접관여 없이 생산을 효과적
통제
• 장점 : 전통적 방법의 개념적단순성을 유지
하며 각 계층의 검토를 용이하게 해 줌
생산계획의 계층별 분해
총괄생산배정
연간수요
전사수준
총괄생산계획
월간수요
공장장수준
대일정계획
품목별월간수요
세부일정계획
생산계획
현장책임자수준
필요한 예측
서론
•
생산용량(Capacity): 한 생산단위가 처리할 수 있는 최대 부하(the upper
limit or ceiling on the load that an operating unit can handle) (예: 시간당
조립할 수 있는 자전거 수, 콜센터에서 시간당 처리하는 고객 문의 수 등)
• 생산단위는 공장, 부서, 기계, 점포, 작업자 등이 될 수 있음
• 생산용량 요구 대상에는 장비, 공간, 종업원의 능력/기능 등이 있음
• 전략적 생산용량 계획의 목적은 예상되는 장기 수요와 장기 공급 능력을 일치
시키는 것
– 생산용량 계획과 관련된 기본적인 질문
–
–
–
–
20
1. 어떤 종류의 생산용량이 필요한가?(수요예측이 필수)
(생산확보에 드는 비용,잠재적인 편익과 위험,지속가능성,생산용량변경,공급사슬)
2. 생산용량은 얼마나 필요한가?
3. 생산용량은 언제 필요한가?
필요한 생산용량의 종류는 기업이 생산하려는 제품이나 서비스에 따라 달라짐
언제 얼마만큼의 생산용량이 필요한가라는 질문에 답하려면 수요예측이 필수적
일반적으로 생산용량 계획의 빈도에 영향을 주는 요인: 수요의 안정성, 장비기술과
제품기술의 변화, 시장에서 경쟁
경영자가 정기적으로 제품과 서비스를 검토하여 원가와 경쟁력 그리고 기타 이유로
필요하면 생산용량을 변경해야 하는 경우가 많이 발생
생산용량 결정의 전략적 속성
1. 생산용량 관련 결정은 조직이 미래의 수요를 충족하는 능력에 영향을 미치며 근본
적으로 생산용량은 산출률의 한계를 결정: 수요를 충족할 수 있는 생산용량을 확보하
면 최대의 이익을 달성할 수 있음
2. 생산용량 결정은 운영비용에 영향을 미침
(과잉과부족으로 인한 두 비용의 균형점을 찾는 것이 현실적 접근)
3. 생산용량은 보통 초기 투자의 주요 구성요소임
(생산이 크면 투자비용 높고, 하지만 단위생산비용은 낮다)
4. 생산용량 관련 결정은 흔히 기업의 자원을 장기적으로 고정시키는 것이며, 일단
실행되면 큰 비용을 초래하지 않고는 변경하기 매우 어렵거나 불가능
5. 생산용량 관련 결정은 경쟁력에 영향을 미침
(충분한 생산시설은 진입장벽과 경쟁우위가능)
6. 생산용량이 충분하면 그렇지 못한 경우보다 경영(관리)하기 쉬움
7. 글로벌화로 인하여 생산용량 결정이 더 중요하고 복잡해짐
(공급사슬이 지리적으로 확장되고 시장이 멀어지면 생산용량소요가 불확실성)
8. 생산용량 결정은 자금 및 다른 자원의 대규모 소요를 수반하므로 반드시 충분한
시간 여유를 두고 계획해야 함
(발전소건설 가동까지 몇 년 소요, 설계용량과 수요 사이에 격차 발생위험이 증가)
21
생산용량의 정의와 측정
•
생산용량의 측정 단위를 정할 때에는 갱신할 필요가 없는 단위를 선택(￦,￥, $...)
(연간 3천만불 생산용량:가격이 바뀌면 수정이 필요)
•
•
•
•
•
•
생산하는 제품이나 서비스가 한 가지 뿐이면 해당 생산단위(operating unit)의 용량
은 그 제품이나 서비스의 양으로 나타낼 수 있지만 종류가 많아 개별 생산용량을 나
열하는 방식이 비합리적일 경우에는 투입의 가용량으로 생산용량을 나타냄
(병원의 경우 병상 수, 공장은 가용 기계시간(machine-hour), 버스는 좌석 수와 입
석 공간 등)
설계용량(Design Capacity): 설계 시 결정된 최대 생산용량
유효생산용량(Effective Capacity): 설계용량에서 정비, (작업자) 개인 시간, 폐기 등
으로 인한 공제량을 뺀 용량
실제 산출률(Actual Output Rate): 유효생산용량을 초과할 수 없으며 보통 더 낮은데
장비고장, 결근, 원자재 부족, 품질문제 등 기타 생산운영 관리자가 통제할 수 없는 요
인들 때문
(용량) 효율(Efficiency) = (실제 산출률/유효용량) X 100%
(용량) 이용률(Utilization = (실제 산출률/설계용량) X 100%
(일반적인 기계 가동율을 80%선에서 책정하는 것이 일반적이다)
22
생산용량의 정의와 측정
23
생산용량의 정의와 측정(Defining And Measuring Capacity)
24
생산용량의 정의와 측정
•
유효용량이 실제 산출률의 상한이므로 생산용량의 이용률 개선을 위한 핵심은
품질 문제의 해결, 철저한 장비 유지 관리, 충분한 직원 훈련, 병목자원의 완전
한 활용을 통하여 유효용량을 늘리는 것
따라서 이용률을 늘리려면 유효용량을 올려야 하고, 이를 위해서는 무엇 때문
에 유효용량이 제한되는지 알아야 함
•
•
이용률을 높게 유지하여 득을 볼 수 있는 경우는 오직 산출에 대한 충분한 수
요가 있는 경우
수요가 충분하지 않는데도 불구하고 오로지 이용률에 집중하는 것은 비생산적
이용률을 높여서 많이 생산하면 변동비 지출이 늘어날 뿐만 아니라 재고유지
비용도 발생하고 또한 이용률이 높아지면 병목 현상 때문에 대기 시간이 길어
져서 운영비용이 증가하는 것도 또 하나의 단점
•
•
유효용량: 실제 가동이 가능한
생산량
25
유효 생산용량 결정 요소
•
시설(Facilities) 요인
–
–
–
–
•
시설의 규모와 확장을 위한 대비를 포함한 시설의 설계
입지요인(location factors)
작업장의 배치(layout)
시설 내의 난방, 조명, 환기와 같은 환경요인(environmental factors)
제품과 서비스 요인(Product and Service Factors)
– 제품과 서비스 설계: 제품들이 균일할수록 원자재와 처리 방법의 표준화 기회가
높아져서 생산용량이 커질 가능성이 높음
– 제품이나 서비스 믹스
•
프로세스 요인(Process Factors):
– (생산)프로세스의 양적 능력
– 산출의 품질: 품질이 기준에 못 미치면 검사와 재 작업이 증가하여 산출이 느려
짐(단위 시간당 산출 감소)
•
인적 요인(Human Factors)
– 직무내용(job content), 직무설계(job design), 훈련과 경험(training and
experience), 동기유발(motivation), 보상(compensation), 학습률(learning
rates), 결근 및 퇴직률(absenteeism and labor turnover)
26
유효(실)생산용량 결정 요소
•
정책 요인(Policy factors)
– 연장근무와 3교대 근무 등 생산용량 대안의 허용 여부와 같은 경영정책
•
운영 요인(Operational Factors)
– 일정계획(scheduling), 자재관리(materials management), 품질보증(quality
assurance), 보전 정책(maintenance policy), 장비 고장(equipment breakdown)
•
공급사슬 요인(Supply Chain Factors)
– 생산용량이 변화될 경우 공급사슬 요인도 반드시 생산용량 계획에 반영해야 함
① 생산용량의 변화는 공급자, 창고, 운송, 유통부문에 어떤 영향을 미칠 것인가?
② 생산용량을 늘리면 공급사슬의 구성원들이 늘어난 생산량을 감당할 수 있을까?
③ 생산용량을 줄이면 거래 규모가 감소하면서 공급사슬의 각 부문에 어떤 영향이
나타날까?
(공정마다 원부자재의 입출고량이 중요)
•
외부 요인(External Factors)
– 제품 표준(product standards), 안전 규제(safety regulations), 노동 조합(unions),
공해 관리 기준(pollution control standards)
(인적자원관리)
27
(생산용량) 전략 수립
•
생산용량 전략 수립 시 필요한 정보:
조직운영은 일반적으로
1.
2.
3.
4.
5.
•
수요의 성장률과 변동
건물과 생산설비의 규모별 건설비
기술변화의 방향과 속도
경쟁자들의 예상 행태
자본과 기타 투입요소들의 가용량
생산용량과 관련된 핵심적 결정사항
1.
2.
3.
4.
•
필요한 생산용량의 크기
생산용량 변경시기
시스템의 전반적인 균형 유지
설비와 노동력의 유연성 정도
여유생산용량(Capacity Cushion): 수요의 불확실성을 고려하여 예상수요보다 많게 생산 용
량을 어느 정도 여유 있게 계획(여유생산용량 = 100% - 이용률)
-. 선행전략: 미래의 수요예측하고 미리 확장하는 전략***>최선의 전략
-. 추종전략: 수요가 현재의 생산용량을 초과하면 확장하는 전략
-. 추적전략: 수요증가에 맞추어 비교적 조금씩 생산량을 확대하는 전략
28
(생산용량) 전략 수립
• 생산용량 계획 절차(Steps in the Capacity Planning Process)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
29
미래에 필요한 생산용량을 추정
현재의 생산용량과 설비를 평가하여 미래 추정량과의 차이를 파악
필요한 추가 생산용량을 확보할 대안들을 파악
각 대안 별로 재무 분석을 수행(quantitative evaluation)
각 대안 별로 주요 정성적 이슈들을 평가(qualitative evaluation)
장기적으로 가장 나은 대안을 선택
대안을 실행
결과를 감시/추적
생산용량소요 예측
30
생산용량소요 예측
31
생산용량소요 예측
•
장기 생산용량소요 추정: 일정기간 동안의 수요를 예측하고 이를 생산용량
소요로 환산
– 수요에 추세(trend)가 존재하면 추세의 지속기간과 추세의 기울기에 주의해야
하며, 주기(cycle)가 나타면 주기의 근사적 길이와 주기의 진폭 즉 평균과의 편
차에 주의해야 함
(장기적 결전사항은 설비의 규모와 같은 전반적인 생산용량 수준과 관련)
•
단기 생산용량 소요 추정: 수요의 계절적 변동, 우연변동, 불규칙 변동으로
인하여 발생하는 용량 소요의 변동과 관련
– 계절적 변동(seasonal fluctuation)과 기타 평균과 편차에 관심
32
•
생산용량의 결정을 위해서는 마케팅과 생산운영의 연계가 필수적
•
마케팅은 생산운영이 장·단기 생산용량을 확정하는데 필수적인 정보를 제
공
생산용량소요 예측
•
33
제품의 생산용량 소요를 계산하기 위해 필요한 정보:
어느 정도 정확한 수요예측, 각 제품 한 단위를 생산하는 데 걸리는 표준 시간, 연간
근무일수, 운영하려는 근무교대 회수
서비스용량 계획의 추가적 과제
•
서비스 생산용량 계획 시 고려해야 할 중요한 요인
1) 고객에게 가까이 있어야 할 필요(접근성): 고객 편의성(convenience)
2) 서비스는 재고로 쌓아둘 수 없다는 점:고객이 대기
3) 서비스 수요 변동성의 정도: 은행은 월요일/월말 수요가 팽창
•
서비스에서는 제조업처럼 재고를 이용하는 대신 다른 방법으로 수요 변
동과 수요의 주기성에 대처
– 첨두수요(peak demand)에 대처하기 위해 종업원을 늘리거나 서비스의 일부
또는 전부를 아웃소싱하거나 또는 가격정책과 판촉수단을 동원하여 수요를
비수기로 이전
(은행,회사 한꺼번에 처리)
– 성수기의 수요를 비수기로 이전하는 방법(가격정책, 판촉, 할인 등)들을 활
용하여 수요와 공급을 일치시키도록 노력
34
자체 생산이냐 구매냐?
•
아웃소싱(Outsourcing): 외부 제공자로부터 제품이나 서비스를 확보하는 것
– 자체생산 또는 아웃소싱 의사결정시 고려사항
1. 생산용량가용성(available capacity): 필요한 장비나 기술/기능, 시간이 있으면
제품이나 서비스를 내부에서 자체 생산하는 것이 합리적
2. 전문성(expertise): 업무를 수행할 전문성이 없을 때는 외부로부터 구매하는 것
이 합리적
3. 품질(quality): 특정 부품/제품 또는 서비스를 전문화한 기업의 산출이 일반적으
로 비전문화 기업보다는 품질이 더 높음. 반대로 품질에 대한 고객의 요구가 특
수하거나 품질을 직접 감독하고 싶은 경우는 자체 생산.
4. 수요특성(nature of demand): 수요가 꾸준한 경우는 직접생산이 유리
5. 원가(cost): 자체생산이나 외부 구매 모두 원가 비교를 해야 함
6. 위험(risk): 아웃소싱으로 인한 위험(생산운영을 관리할 수 없고, 자사의 중요
정보가 외부로 유출되는 등) 평가도 중요 고려사항.
•
•
때로는 생산의 일부는 자체적으로 수행하고 나머지는 아웃소싱하여 유연성을
유지하면서 하청업체를 잃지 않을 수 있음
생산의 일부 또는 전체를 자체적으로 수행할 경우 생산용량 대안을 개발할 필
요가 있음
(품질, 생산, 물류, 납기가 문제)
35
생산용량 대안 개발
•
생산용량 대안 개발과 관련된 고려사항
1. 시스템 설계 시 유연성에 대한 고려
(확장공사,접속장치/배수관,골프장확장)
2. 생산하는 제품 및 서비스의 수명주기 단계와 각 단계에 있어 자사의 시장 점유율
(형성,성장,안정,쇠퇴기)
3. 시스템 사고로 생산용량 변경에 접근
•
•
생산용량 대안을 개발할 때 시스템의 부분들이 어떻게 상호 연결되어 있는지 고려
(호텔객실추가:주차공간,위략/음식등확인)
시스템 불균형의 증거
– 병목공정(bottleneck operation): 일련의 공정들 중에서 다른 공정들보다 생산용량
이 적은 공정 - 병목공정의 생산용량이 전체 시스템의 생산용량을 제한
– 작업공전(starving operation): 선 공정에서 작업물량이 원활히 공급되지 못하여 후
공정에서 작업량이 없어서 작업을 진행하지 못하는 경우
4. 생산용량을 덩어리(chunk)로 다룰 준비를 할 것(가능한 생산용량과 원하는생산량일치)
5. 생산용량소요를 고르게 할 것(정체부하를 줄이는 것: 대중교통,계절변동)
6. 최적 운영 수준을 파악할 것: 생산단위가 이상적 수준에서 운영되면 산출 단위당 원가는
최저(규모의 경제(제조원가가 낮아짐) vs. 규모의 비경제(단위당 평균원가 증가)
7. (필요하다면) 생산용량 확장전략을 선택: 조금씩 여러 번 확장할지 아니면 한 번에 크게
확장할 것인지 또는 경쟁자보다 먼저 증설할 것인지 또는 경쟁자를 뒤따라갈 것인지에
대한 결정
36
생산용량 대안 개발
Starving
37
Bottleneck
Outsourcing(1.2원화),
생산량조절,
공정확대,
생산용량 대안 개발
•
규모의 경제(economies of scale): 산출률이 주어진 최적수준보다 낮은 경우, 산출
률을 올리면 단위당 평균 원가가 낮아지는 현상
–
“규모의 경제”의 이유
① 고정비(간접비)가 더 많은 생산량에 분산되어 제품 단위당 고정비가 낮아짐
② (생산) 시설 규모가 커짐에 따라서 시설의 건설비 증가 속도가 둔화
③ 산출률이 증가할수록 작업이 더 표준화되면서 단위 원가가 낮아지므로 처리비용이 감소
(연속된 표준화 작업***>대기업 생산형태)
•
규모의 비경제(diseconomies of scale): 산출률이 최적수준을 초과하여 증가하면,
단위당 평균 원가는 누진적으로 증가하는 현상
–
“규모의 비경제” 이유
① 교통이 복잡해지고 여러 곳에 분산된 작은 시설들 대신 하나의 집중 시설로부터 선적하기
때문에 유통비용이 증가
② 복잡성의 증가로 인해 통제와 소통이 어려워지고 원가 증가
③ 경직성(inflexibility)이 이슈가 될 수 있음
④ 관료주의 심화로 조직의 단계가 늘어나면서, 의사결정과 변화 승인이 느려짐
(중간에 중단했다가 작업의 경우***>주문자 생산,중소기업)
38
생산용량 대안 개발
소금과 우산생산
상품생산방식
39
생산용량 대안 개발
40
제약 경영
•
제약(Constraint): 프로세스나 시스템이 그 목표를 달성하는데 있어 성과를
제약의 범주 제한하는 것.
– by Eli Goldratt, “The Theory of Constraints(제약조건이론)”, “The Goal(더
골)”, Eli Schragenheim and H. William Dettmer, “Manufacturing at Warp
Speed”
(목표를 달성하기 위해 수행하는 활동을 제안하는 것)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
41
시장 제약: 수요 부족
자원 제약: 작업자, 장비, 공간 등 한 가지 혹은 그 이상의 자원 부족
자재 제약: 한 가지 혹은 그 이상의 자재가 부족
재무적 제약: 불충분한 자금
공급자 제약: 신뢰할 수 없거나, 리드 타임이 길고, 품질이 기준 이하인 공급자
지식이나 역량 제약: 필요한 지식이나 기술이 없거나 부족
정책적 제약: 법이나 규제로 인한 장애
제약 경영
• 제약의 해소의 5단계절차
1. 가장 심한 제약 파악
2. 주어진 제약하에서 최대한 성과를 낼 수 있도록 운영을 변경
(단기적 해결책)
3. 프로세스의 다른 모든 부분이 제약(즉, 병목 공정(bottleneck))을 지원
하도록
할것
4. 제약을 극복할 방법을 탐색하고 평가
• 수요: 광고, 가격인하
• 생산용량 부족: 초과근무, 장비추가, 아웃소싱
• 자금부족: 현금 흐름의 개성, 차입, 주식/채권 발행
• 공급자: 협력 또는 더 나은 공급자 탐색 또는 자체생산
• 지식/기술 제약: 훈련, 컨설턴트 활용, 아웃소싱
• 법, 규제 제약: 입법자들이나 규제 기관과 협력 등
5. 이상의 절차를 제약이 수용가능 할 수준이 될 때까지 반복
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제약 이론
대안평가
•
비용-조업도 분석(Cost-Volume Analysis)
– 비용-조업도 분석은 비용, 수입, 산출량의 관계에 초점을 둠
– 목적은 서로 다른 운영 상황에서 이익을 추산하는 것이며, 생산용량 대안을 비교
하는데 특히 유용
– 비용-조업도 분석을 위해서는 한 제품을 생산하는데 관련된 모든 비용을 파악해
야함
– 고정비(fixed cost): 산출량에 상관없이 변하지 않고 일정하게 지출되는 비용 –
임차료, 세금(재산세), 장비구입가, 냉·난방비, 관리비 일부
– 변동비(variable cost): 산출량에 따라 변하는 비용 -> 원자재비, 인건비
•
•
•
•
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TC = FC + VC
VC = Q X v
단, v = 단위당 변동비용
TR = R X Q
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대안평가
•
손익분기점(Break-even point, BEP): 총비용과 총수입이 같은 산출량
–
–
–
–
–
–
•
P = TR – TC = R X Q – (FC – v X Q)
P = Q(R - v) – FC
단위당 수입과 단위당 변동비의 차이(R – v) = 공헌이익(contribution margin)
특정 이익 P 를 내기 위하여 필요한 산출량 Q
Q = (P + FC)/(R – v)
QBEP = FC/(R – v)
수주할 때: 영업 팀이나 경리 팀에서 분석이 이루어짐)
무차별점(indifference): 의사결정자가 두 개의 대안을 차별하지 않는 점. 그림 5.6E에
서 산출량이 무차별점보다 적으면 대안 B의 이익이 더 크므로 대안 B가 유리하고, 산출량
이 무차별점보다 많으면 대안 A의 이익이 더 크므로 대안 A가 더 유리
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대안평가
■ 계량 분석 도구를 사용할 때는 전제 조건들이 수용할 수 있을 정도로 만족되
는지 확인해야 함
■ 단위당 수입이나 변동비가 항상 일정하지 않으며, 고정비도 생산 가능 범위
내에서 일정하지 않을 수 있음
■ 수요가 무작위적으로 변동하면 이 점도 분석 시 감안해야 하며, 비용-조업
도 분석을 사용하려면 고정비와 변동비를 분리할 수 있어야 하는데 이것이
매우 어려울 수도 있음
■ 비용-조업도 분석은 단일 제품 또는 비용 특성이 동일한 소수의 제품에 가
장 유용하게 적용할 수 있음
• 비용-조업도 분석의 장점: 생산용량 결정에 비용, 수입, 예상 이익을 종합적
으로 고려하는 개념적 틀
• 어떤 생산용량 대안이 비용-조업도 분석 결과 긍정적으로 판단되면, 그 다
음 단계로, 현금흐름 모형을 개발하여 시간과 현실적인 비용함수를 적용하
더라도 매력적일지 분석
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대안평가
• 재무분석(Financial Analysis)
– 재무 분석에서 중요한 두 가지 개념
• 현금흐름(cash flow): 판매나 다른 수입원(장비 매각, 임대 등)을 통한 현금 유
입과 인건비, 원자재비, 간접비용, 세금 등으로 인한 현금 유출의 차이
• 현가(현재가치; present value): 투자 대안의 모든 현금 흐름을 현재의 가치로
환산한 금액
– 흔히 사용되는 재무 분석 방법
• 회수기간법(payback period): 초기 투자액이나 비용을 회수하는데 걸리는 시
간을 구하여 투자안을 평가
• 순현가법(NPV; net present value): 초기 투자액과 예상 미래 현금 흐름, 잔존
가치를 돈의 시간적 가치를 감안하여 하나의 현재 금액으로 종합하는 방법
• 내부수익률법(IRR; Internal Rate of Return): 투자안의 초기 투자액과 예상 미
래 현금 흐름, 잔존가치를 종합적으로 고려하여 미래 수익과 초기 투자액의 가
치가 동일하게 되는 수익률을 계산
(시뮬레이션 :전산상으로 수치를 입력하여 사전 운영방식:신규프로젝트)
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대안 평가
•
의사결정 이론(Decision Theory): 불확실하거나 위험이 따르는 의사결정
에 유용
–
–
–
–
–
•
확실성하의 의사결정(decision making under certainty)
불확실성하의 의사결정(decision making under uncertainty),
위험하의 의사결정(decision making under risk),
완전정보의 기대가치(expected value of perfect information),
민감도분석(sensitivity analysis) 등
대기행렬분석(Waiting-Line Analysis): 서비스 시스템을 설계하거나 변경
할 때 유용
– 고객을 기다리게 함(대기행렬)으로써 발생하는 비용과 대기를 줄이기 위해 서비
스 용량을 추가할 때 발생하는 비용 사이의 균형을 취하면서 투입한 비용의 효과
성이 높도록 서비스 용량 수준을 결정하는데 유용
•
48
시뮬레이션(Simulation): 대안의 조건을 바꾸어가면서 그때마다 시스템의
형태와 결과를 분석하는데 유용
생산기업의 당면과제
수요의
신장둔화
경쟁격화
저품질/저가격
정부(사회)
규제증대
가격동결
공해규제
제품책임
판매부진
다양한
수요변화
제품개발
기술혁신
매출증대
곤란
가격인상
R&D비용
시설 개선
부실한 자본
(SOC)
높은 금융비용
높은 물류비용
자원부족
에너지코스트
재료비 증대
고정비
증대
변동비
증대
생
산
원
가
의
증
대
이익감소
원가관리와 원가절감
• 원가관리(cost control) : cost keeping
원가표준을 목표로 실제 생산활동이나 결과
를 접근시키려는 노력
• 원가절감(cost reduction): breakthrough
현재 표준에 도전하고 현상타파하여, 보다 나
은 새 표준을 설정하는 노력
목표원가관리(cost targeting)
• 개념: 제품설계에서 판매에 이르기 까지
시장상황을 고려하여 원가절감을 종합적으로
도모하는 전략적 원가관리 기법
• 과정 :
1. 목표원가와 현행원가의 갭을 파악
2. 갭을 줄이는 원가절감 설계안을 창출
3. 설계대로 생산하고 지속적 개선을 도모
목표원가의 달성과정
원가 갭의 파악
원가절감 설계안 창출
생산/지속적개선
VA/VE
초기원가
추정치
목표원가
와 비교
제품설계
공정설계
달성가능
원가추정
원가분석
생산
설계안
확정
실제
원가
지속적 개선
재료비와 노무비의 관리
작업시간
사용량
가
격
재료비
재료비
임
율
노무비
노무비
재료비의 관리
재료비 = 재료단가 x 재료사용량
• 물량(재료) 원단위의 관리
준:
관리기
수율 = 1 –
(감모율 + 불량율) = 1 - 로스율
• 원자재 사용량 절감
• 자재가격 및 재료비 절감
2000-08-15
이순룡, 생산관리론, 제24장
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노무비의 관리
• 공수 원단위의 관리
공수원단위 : 제품/부품 단위당 작업시간
• 노무비의 절감
노무비 = 임율 x 작업시간
종합적 원가절감(ICR)
(integrated cost reduction program)
• 모든 구성원의 동기부여아래 전사/종합적으로 실시되
는 지속적인 원가절감활동
1) 표준화/단순화에 의한 원가절감
2) 제품계획/설계 단계 에서의 원가절감
3) 생산시스템 개선에 의한 원가절감
4) 유통시스템 개선에 의한 원가절감
5) 사무작업의 원가절감
6) 경영개선에 의한 원가절감
이익을 늘리려면
이익 : P = Vi(Si – Di) – I
이익(P)을 크게 하려면
1)한계이익(V(S – D)) 큰 제품을 개발
2)한계이익이 커지도록 가격(S)을 높여
3)판매량(V) 증대나 매출(V x S) 신장
4)직접제조원가(D)를 최소화
5)간접비(I)를 최소화
최적가치의 추구
V1
코
스
트
C2
C1
V2
총비용
O: V2=
N
O
구입원가
N: V1=
운영유지비
R
1
R2
신뢰성
R2
C2
R1
C1
품질관리/ 공정관리/ 원가관리
기업의 목표이익
품질관리
수율향상
좋은 품질
원가관리
원가절감
원가인하
자본/이익 증가
공정관리
공정품감소 납기엄수
매출/수주 증가
조업도/ 이익 증대
목표달성/ 목표향상
2000-08-15
이순룡, 생산관리론, 제24장
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품질 원가 공정의 유기적 관리
• 품질과 원가 :
품질이 일정수준 넘으면 원가는 급격히 상승
• 원가와 공정 :
로트당 생산량을 늘리면, 단위당 원가는 내려가지만,
납기를 단축시면 원가는 상승
• 공정과 품질 : 생산수량을 많아지면
품질이 떨어지기 쉬움
품질 공정 원가의 상관관계
Y(원가)
m
l
n
o
p
X (품질)
Z (수량/납기)
지속적 원가절감 활동의 추진
• 성급한 원가절감/품질향상 추진은 저항과 반작용
을 초래하기 쉽다
• 기업의 여건, 역사, 전통, 풍토, 관습을 고려한 장
기적 안목의 지속적이고 종합적인 원가절감계획
의 추진이 바람직
• 경영자의 강력한 리더쉽아래 참된 인간의 열의와
창의력을 바탕으로 하는 구성원의 협동적인 조직
이 뒷받침되어야