Transcript Pareto Diyagramının oluşturulması

Konular:
Karar Verme Süreci
Sorun çözme araçları
Sebep-sonuç-sebep analizi
Karar ağaçları
Karar Destek sistemleri





Verilecek kararı tanımlamalı
Karardan beklenecek sonucu belirlemeli
Bilgi toplamalı
Seçenekleri ve bu seçeneklerin her birinin
avantaj ve dezavantajlarını belirlemeli
Eldeki bilgilerden yola çıkarak karar vermeli

Problemin Anlaşılması


Problemi tanımak, boyutlarını sınırlamak,
nedenlerini, çözme zamanını ortaya koymak ve
incelemek.
Probleme İlişkin Bilgi Toplanması


Sorunun nitelikleri, çeşitli yönleri araştırılır ve o
konuda bilgi toplanır.
Karar vermeye temel olacak bir takım “ön
düşünceler” saptanır.

Bilgilerin Çözümlenmesi ve Yorumu



Bilgilerin toplanması, gruplanması ve dökümü.
Bilgi gruplandırıldığı zaman, bu gruplardan her
birinin problemin çözümü üzerine olan etkisi ayrı
incelenmelidir.
Seçeneklerin Değerlendirilmesi


Alternatiflerin fayda ve zararlarını birer birer tespit
edip kuram ve uygulama açısından bir kıyaslamasını
yapmak gerekir.
Ayrıca yönetici, problemlere çözüm yolu ararken,
konunun uzmanlarıyla ve astlarıyla görüşebilmelidir
.

En Uygun Seçeneğin Bulunması



Her bir çözüm yolu için gereken araç ve gereçler,
para ve personel gibi “karar vermeyi etkileyen
etkenler” dikkate alınarak her birinin yararlı ve
sakıncalı tarafları üzerinde durulur.
Çeşitli çözüm yolları içinden sorunu en az, en kısa
zamanda, en kolay ve en güvenilir biçimde çözecek
olan yöntem yada yöntemler karar haline getirilir.
Kararı Uygulamak

Uygulama aşamasında yazılı hale getirildikten
sonra uygulanmak üzere alt basamaklara bildirilir.

Değerlendirme


Değerlendirmenin amacı, uygulamanın başarı
derecesine ilişkin verilecek yargıların tarafsız ve
sağlam olmasını sağlamaktır.
Bu yargılar bir övme veya yerme değil, yeniden
düzenleme aracı olarak kullanılmalıdır.




Pareto İlkesi
Işıkava (balık kılçığı) Yöntemi
Sebep-sonuç-sebep analizi
Karar ağaçları



Proje Yöneticiliğinde sorun çözme araçları olarak Pareto Diyagramı yaygın
kullanılmaktadır
Wilfredo Pareto; 20.ci yüzyıl İtalyan iktisatçısı, sosyal bilimcisi, mühendis
Pareto optimumu: toplumdaki üretici, tüketici ve etken sahiplerinden birinin
durumunu kötüleştirmeden bunlardan bir başkasınınkinin durumunu
iyileştirmenin mümkün olmaması. Yani toplumdaki bireylerden en az birinin
refahını azaltmadan diğer birinin refahını artırma imkânı yoksa o toplumun
refahı optimumdur.


Pareto ilkesi:sorun çözme için ilk analiz, tüm sorunların yüzde 80‘ne neden
olan yüzde 20’lik kısmı oluşturan nedenleri bulmaktır
 Bu halde sorun çözme çabası, başlıca etkenlerin çözümüne odaklanmış
olacaktır
 Zaman içinde sorunların yüzde 80’i kaldırıldıktan sonra da bu ilke
geçerlidir; çaba, en yüksek sonuç nerede alınacaksa oraya yöneltilecek
Pareto ilkesi, sorunların büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı az
sayıdaki ancak etkili sebeplerden kaynaklandığını ifade eder. "80/20 kuralı"
olarak da adlandırılan bu ilke, “sorunun %80’lik kısmına %20’lik oluşumun
neden olması ve bu bakımdan sorunun nedenlerini araştırırken %20’lik
payın üzerinde odaklanması gerektiğini " ifade eder
Satışların %80’i satış elemanlarının
%20’lik bir kesimi tarafından
gerçekleştirilir.
%20
çaba
Bir yöneticinin zamanının %80’ini
çalışanların %20’lik bir kesimi alır.
Şikayetlerin %80’i ürün ve hizmetlerin
%20’lik bir kesimiyle ilgilidir.
Bir işletmede yeni fikirlerin %80’i
çalışanların %20’sinden gelir.
Öğrenci devamsızlığı-devamsızlık
olaylarının %80’i öğrencilerin %20’ne aittir
%80
sonuç


ABC analizi
sebepler
grup
sonuçlar
%20
A
%80
%30
B
%15
%50
C
%5
Öncelikle A grubu sebeplerin üzerine gidilmesi gerektir. Burada
yapılan iyileştirmelerin bitmesi ile B grubu sebeplerin sonra ise C
grubu sebeplerin üzerinde çalışılmalıdır
 A grubu sebepler üzerinde %10luk iyileşmeden elde edilen
fayda %8; B ve C gruplarında toplamda %10 luk iyileştirme
%2’lik fayda yaratacaktır
Pareto Diyagramı-Sorunu çözmek, başarı durumunu
gözlemek veya sorunların veya koşulların önemini
göstermek için kullanılır.
Veri toplama formlarına dayanılarak yapılan Pareto
diyagramları bize hangi önemli sorunlara
odaklanmamızın gerektiği konusunda yardım eder.
Pareto diyagramı, bir sorunun önemli sebeplerini daha
az öneme sahip olan sebeplerden ayırdetmekte
kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Pareto diyagramı
aynı zamanda takım çalışması için önemli sorunların
belirlenmesinde kullanılan bir araçtır.
Az sayıda önemli neden
çok sayıda önemsiz neden
1.Karşılaştırılacak sorunlar beyin fırtınası veya varolan veriler
kullanılarak seçilir
2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir
standart seçilir
3. Çalışılacak zaman dilimi (8 saat, 5 gün,4 hafta,… gibi) seçilir
4. Her kategorideki gerekli veriler bir araya getirilir
5. Her kategorinin sıklığı veya maliyeti karşılaştırılır
6. Kategoriler azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa
yatay bir eksende sıralanır. En az madde içeren kategoriler, en
sağda son çubuk olarak birbirinin içine alınabilir.
7.En uzun çubuğun üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin
toplam sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, örneğin,
"Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara
cevap verir.



Sebeb-sonuç (cause-effect) analizi için
kullanılan Balık kılçığı diyagramı (Fish Bone
Diagram) Japon bilim adamı Kaori ISHIKAVA
tarafından ilk defa 1959 yılında Japonya’da
uygulamaya konuldu.
Kalite Çemberleri (quality control circles)
çalışmalarında kullanılması başarılı sonuçlar
vermiştir
Bu yöntem , aksaklıkların/sebeplerin birbirleri
ile ilişkilerini ve bunların kökeninin nerelere
varabildiğini göstermesi bakımından önemlidir
Sebep
sonuç
Balığın başı sonucu, kılçıkları ise sonucu doğuran sebepleri
temsil etmektedir. «Sebeplerin sebepleri» de diyagrama
eklenerek kök sebebe inilebilir.
Basit, ama tecrübe ve dikkat isteyen bir yöntemdir




Sonuç diyagramın sağında gösterilir.
Sebepler birkaç kategoriye (ve altkategorilere)
bölünür.
Kategoriler, uygun sebeplerin, sorunda payını
gösterir
Balık Kılçığı Yönteminin Adımları:
1. Sebeplerin belirli kaynaklar altında gruplandırılması
2. Kaynakların altında sebep-sonuç ilişkilerinin
kurulması
3. Kırılacak kılçığın saptanması
Kaynak
kaynak
1. Kademe sebep
Muhtemel sebep
3. Kademe sebep
2. Kademe
sebep
4. Kademe
sebep
sebep
Muhtemel sebep
kaynak
kaynak
Sorun: Bakılan zaman süresinde hesabın, isteklerin
üzerinde çıkması müşteri memnuniyetsizliğine
neden olmuştur
Grup yönetimi
Yazılım belirteçleri
Programcılar diğer
gruplarda
görevlendirilmişler
eksik
belirsiz
Yazılım
geç teslim
edilmiştir
Uygun
yetenekleri
bulunmayan
Kişiler
çalıştırılmış
Yalnız kendi
modülleri ile
ilgilenmişler
Grup üyeleri
Geliştirme
sırasında
değişim
Belgeler tam
teslim
edilmemiş
Gereksinimleri
karşılamıyor olabilir
Donanım

Sorun çözme sürecinde çeşitli zorluklar sıklıkla
ortaya çıkar:
Sorun karmaşıktır ve yapılandırılması zordur
 İnsanlar sorunun karakterini analiz etmek yerine
onun çözümlerini tartışıyorlar



Bu , uygun olmayan sonuçlara veya
karmaşıklığın yönetile bilmemesine yol açar
Bu zorlukların üstesinden gelmek için
kullanılan yöntemlerden birisi sebep-sonuçsebep analizidir











Yöntemin hedefi, kök sebep veya sebepleri bulmak için sorunun
arzuolunmaz sonuçlarını oluşturan durumları analiz etmektir
Japonya'da bu yöntem (5 niye sorusu) için kullanılır
Arabam Çalışmıyor. (sorun)
Niye? – Akü ölmüş (birinci niye)
Niye? – Alternatör işlek durumda değil (ikinci niye)
Niye? – Alternatör kayışı kırılmış(üçüncü niye)
Niye? – Alternatör kayışının ömrü bitmiş ve değiştirilmemiş(dördüncü
niye)
Niye? – Arabamın düzenli bakımını yaptırmamışım (beşinci niye)
Niye? – Arabam çok eski model olduğundan değiştirilmesi gereken
parçalar bulunamıyor (altıncı niye, isteğe bağlı dipnot)
Arabamın düzenli bakımını yaptıracağım (çözüm)






Araştırılan sorunun sonuçlarını listele (örn., geliştirilen
projeler hep geç teslim edilir)
Bu sonuçlardan birisi ile başla
Diğer bir sonucu seç ve birincisi ile bağlantısını göster.Bu,
Eğer A ise O zaman B gibi okunacak
(örn., Eğer yarın hava yağmurlu olacaksa O Zaman biz
deneme yapamayacağız)
Diğer sonuçları seç ve onları ilk iki sonuçla birleştir. İlk
bakışta alakasız görünen sonuçlar arasında da çoklu
bağlantılar olabilir. Mümkün oldukça mantığın oluşmasını
sağlamak için yeni bağlantılar ekle
bir sebep birkaç sonuçla bağlı ise onları şekildeki gibi
birleştir
o zaman
B
A
eğer
A
Eğer bir sebep birkaç sonuçla bağlı ise
onları şekildeki gibi birleştir
 O zaman
O zaman
A
ve
A
C
B
C
eğer
o zaman
B
Eğer birden fazla sebep sonuçla bağlı ise
bu şekildeki gibi gösterilmelidir ( her iki
sebep sağlanmalı ise “ve”, bir sebep yeterli
ise “veya”)







Çalışanın başarımı düşüktür (sonuç)
O yavaş çalışıyor
Onun davranışları kötüdür
Hep işe geç kalır
O, her zaman yorgundur
Onun için balık avlamak daha ilgi çekicidir
O, zamanını iyi bölmemiştir (sebep)
işe geç
gelir
Geç
uyanır
Çalışma
başarımı çok
düşüktür
Yavaş
çalışır
İşte sürekli
yorgundur
Geç
saatlerde
yatar
kötü
alışkanlık
arkadaşlarla
çok zaman
geçirir
Zamanını doğru
bölüştürmemiştir




Karar ağaçları da “sebep-sonuç-sebep
analizine” benzer yöntemdir. Burada her
olayın oluşma olasılığı (paylaşımı) ilave edilir.
Karar noktaları dörtgenle, mümkün sonuçlar
yuvarlakla gösterilir.
Her sonucun oluşma ihtimali tahmin edilir ve
bu sonuç esasında maliyet/yarar hesaplanır
Kenarların beklenen değerleri , alt kenarlar
üzere beklenen değerlerin toplamından alına
bilir
Karar
noktası
Karar noktaları
Mümkün sonuçlar
0.75
x
100.000 TL
0.25
20.000 TL
0.25
y
200.000 TL
0.25
0 TL


Karar: X veya Y projesini maliyeleştirmek
Mümkün sonuçlar:

X projesinden
 100 000TL gelir getirme olasılığı 0.75
 20000 TL gelir getirme olasılığı 0.25

Y projesinden
 200 000 TL gelir getirme olasılığı 0.50
 Gelir getirmeme olasılığı 0.50

Karar ağacı üzere her kenar için getirilerin
beklenen değerleri hesaplanır:
X için beklenen değer= (0.75x100000)+(0.25x20 000)=80 000
 Y için beklenen değer= (0.5x200000)+(0.5x0)=100 000


Bu sonuca göre Y projesi maliyeleştirilecek