Transcript Süreç ve Yöntem Sunumu (Ege Üniversitesi – 31 Ekim

Doç. Dr. H. Hakan YILMAZ
AÜ SBF Maliye Bölüm Başkanı
İÇ KONTROL UYUM EYLEM PLANI VE YOL HARİTASI:
SÜREÇ VE YÖNTEM SUNUMU
31 Ekim 2011
2
Amaç
• Bu sunumun amacı 5018 ve 6085 sayılı
Kanunlarla değişen kamu mali yönetimi ve
denetimi anlayışı çerçevesinde Ege
Üniversitesinde sürdürülen İç Kontrol
çalışmalarına katkıda bulunmak.
3
SUNUM PLANI
Sunum üç ana bölümden oluşmakta:
I.Bölüm
: Mali Yönetim Sistemi ve Değişen Yapı
II. Bölüm : Dış Denetim, Sayıştay’ın Değişen Rolü
III. Bölüm : İç Kontrol Sistemi, Uygulamalar ve
Ege Üniversitesi
IV. Bölüm : Bundan Sonrasına İlişkin
Değerlendirmeler
MALİ YÖNETİM SİSTEMİ VE
DEĞİŞEN YAPI
TÜRKİYE: YENİ MALİ YÖNETİM SİSTEMİ
• Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
▫ Teori ve söylemde doğru adımlar
 Mali disiplin (harcama sınırları)
 Orta Vadeli Program
 Orta Vadeli Mali Plan







Stratejik Planlama
Performans Programları
Performans Esaslı Bütçeleme
Tahakkuk Esaslı Muhasebe
Faaliyet Raporları
İç Kontrol Sistemi
Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim kapsamının
genişletilmesi
6
GENEL FELSEFE
• Mali yönetime bütünsel bir bakış…
▫ Politikalar
 siyasi sorumluluk ve bu sorumluluğun açık bir şekilde mali
sistemde tanımlanması (5018 md.10,16-19)
▫ Planlar –Programlar
 politika sorumluluğu ve kurumsal düzeye yayılan
önceliklendirme belgeleri (5018 Md 9, 16-19 ve diğer)
▫ Orta vadeli harcama sistemine dayanan çok yıllı bütçe
▫ Bütçesel süreçteki vurgunun programdan
performansa geçişi (!)
▫ Sorumluluğun kurumlara devri ve bunu tamamlayan İç
Kontrol Sistemi
▫ Yeni sistem/anlayış üzerine oturması beklenen Dış
Denetim (Sayıştay)
▫ Hesap verme sorumluluğu ve mali saydamlık
7
DAHA ETKİN BİR MALİ YÖNETİM SİSTEMİ…
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
(2006 ile başlayan mali milat):
–Planların kurumsal düzeye inmesi: Kurumsal düzeyde
Stratejik Plan ve Performans Programı
–Çok yıllı bütçe: Orta vadeli harcama sistemi
–Değişen yönetsel ve mali sorumluluk: yönetimsel
sorumluluğa sahip olan aynı zamanda mali sorumlu
–Devlet Muhasebe Sisteminin tahakkuk esaslı bir sisteme
geçmesi ve Mali Raporlama Altyapısının güçlendirilmesi (!)
–Etkin bir iç kontrol sistemi: yetkilerin devriyle yönetimde
makul bir güvencenin sağlanması
8
Daha Ayrışmış Bir Sorumluluk Yapısı
• Uluslar arası standartlara yakın bir sorumluluk
sistemi
▫ Siyasi sorumluluk
▫ Yönetsel sorumluluk
• Bu sorumlulukların mali sorumlulukla
ilişkilendirilmesi
Her İşin Başı (sağlık tabi ki): Politika
Oluşturma, Planlama ve Bütçeleme İlişkisi
Yönetimsel Başarı: Başarılı Bir Plan ve Strateji
Dokümanına sahip olma – faaliyetleri etkin bir şekilde
hayata geçirme
▫ Toplumsal tercihlere ve ihtiyaca göre politika
oluşturulması,
▫ Oluşturulan politikaların öncelikler ve kısıtlar çerçevesinde
planlara (programlara) yansıtılması
▫ Planlanan hizmet programlarının bütçeler ile yaşama
geçirilmesi
▫ Stratejik önceliklere göre dağıtılan kaynakların etkin
kullanımı
Temel sorun: Bu aşamalar arasındaki bağlantının etkin bir
şekilde kurulamaması ve uygulama da iç kontrol sistem ve
süreçlerine daha çok ihtiyaç duyulması. Sonuçta program ve
hedeflerden uzaklaşılması
Makro Planlama Düzeyini Etkileyen Politika Metinleri
İç
 Siyasal Parti Programları ve Seçim
Beyannameleri
 Hükümet Programları ve Hükümetlerin
Politika Önceliklerini Gösteren Belgeler
(Acil Eylem Planı gibi)

Dış
 Ekonomik İstikrar Programları (IMF)
 Avrupa Birliği Müktesebatına Uyum
 Uluslararası Taahhütler (DTÖ, WB gibi)
 Kalkınma Planları (7 Yıllık)
 Bölgesel Planlar (Orta ve uzun vadeli)
 Sektör Planları (Orta ve uzun vadeli)
 Orta Vadeli Program (OVP) ( 3 Yıllık)
 Orta Vadeli Mali Plan (OVMP) (3 Yıllık)
Makro Planlama Düzeyi
Makro Mali Politika
Belgeleri
Kurumsal Düzeyde Stratejik Planlar (Beş Yıllık)
Performans Programları (Yıllık, 3 yıllık perspektifte)
Bütçe (Üç Yıllık)
Kaynak: Yılmaz, Biçer, 2010
Kurumsal Düzey
Modelin Genel Kurgusu
Stratejik Plan
Performans
Programı
Bütçe
Bütçe dışı alan
Amaçlar
Hedefler
SP Performans
Göstergeleri
Performans
Hedefleri
Uygulama
Sonuçları
PP Performans
Göstergeleri
Stratejiler
Faaliyetler
Stratejik Planın
Değerlendirilmesi
Performans Programı-Bütçe
Değerlendirilmesi
Uygulama
Sonuçlarının
Değerlendirilmes
i
12
Stratejik
Plan
Performans
Değerlendir
mesi
Performans
Programı
Kurumsal
Düzeyde Mali
Yönetim
Modeli
Faaliyet
Raporu
Bütçe
Bütçe
Uygulaması
DIŞ DENETİM, SAYIŞTAY’IN
DEĞİŞEN ROLÜ
Sayıştay’ın Değişen Denetim
Çerçevesi
• Düzenlilik Denetimi
- Uygunluk Denetimi
- Mali Denetim
•Performans Denetimi
•Kaynakların etkili ekonomik ve verimli
kullanılmasının değerlendirilmesi
15
Dış Denetim
• Mali denetim (5018 ile beklenen)
• Uygunluk denetimi (Zaten yapılan ama artık
5018’in yeni mekanizmalarıyla daha da gelişen)
• Performans denetimi (belki çok yeni değil ama
mali yönetim çerçevesinde-uygulaması hem
kolay hem zor)
Yeni Sayıştay Kanunu
-İşlem tabanlı yerine sistem tabanlı bir denetim
yaklaşımı
-Kapalı değil saydam bir kurum olma çabası
-Esas olarak Parlamentoya ve Yerel Meclislere
rapor sunmayı benimseyen bir yapı
-İyi uygulamaları teşvik etme ve bunu raporlama
-Kamu idarelerinin performansını değerlendirme
-Kamuda hesap verebilirliği ve saydamlığı teşvik
etme
Yeni Sayıştay Kanunu
-Uygunluğun tespitinden performansın ve
risklerin değerlendirilmesine yöneliş
-Keyfilik yerine standartları koyma ve buna uyma
-Sadece girdilere değil çıktılara, sonuçlara ve
etkilere odaklanma
-Bütün mali işlemlerin muhasebeleştirilmesi ve
raporlanması
Mali Denetim
-Mali tabloların şekil ve içerik açısından mali
raporlama sistemine uygunluğu,
-Mali tablolarda yer alan rakamların kuruma
ilişkin tüm işlemleri içerecek şekilde doğru ve
güvenilir olduğu,
-Kuruma tahsis edilen kamu kaynaklarının
yasama organınca öngörülen amaçlara ve
hizmetlere nasıl harcandığı,
-Hesap ve işlemlerinin kanun, tüzük ve
yönetmeliklere uygun olarak yapıldığı
Mali Denetimin Amacı
- Mali tabloların denetlenen kurumun mali durumunu
ve faaliyet sonuçlarını tüm önemli yönleriyle doğru ve
güvenilir bir biçimde gösterip göstermediği konusunda
denetim görüşü oluşturmak için mali tabloların
bir bütün olarak, hata veya yolsuzluk nedeniyle önemli
hata içermediğine ilişkin makul güvence elde etmek
-Bir kurumun mali tablolarına ilişkin güvence temel
olarak iki yolla elde edilir:
- İç kontrollerden (kontrol güvencesi)
- Hesap ve işlemlerin incelenmesinden (maddi
doğruluk güvencesi)
Mali Denetim Hedefleri
Gelir – Gider Hesapları/Gelir Tablosuna İlişkin
Denetim Hedefleri (Tamlık, Doğruluk, Gerçekleşme,
Dönemsellik, Uygunluk, Sınıflandırma)
Varlık ve Kaynak Hesaplarına/Bilançoya İlişkin
Denetim Hedefleri (Tamlık, Aidiyet, Değerleme,
Mevcudiyet, Uygunluk, Sınıflandırma)
Mali Tabloların Sunumuna ve Dipnotlarına İlişkin
Denetim Hedefleri (Gerçekleşme, Tamlık,
Sınıflandırma ve Anlaşılırlık, Uygunluk, Doğruluk ve
Değerleme)
Sayıştay Yargılaması : Yargılama Görevi
- Sayıştay’ın yargılama görevi sorumluların hesap ve
işlemlerinin yasal düzenlemelere uygun olup
olmadığına karar verilmesi şeklinde gerçekleşir.
- Sayıştay’da denetçiler tarafından hazırlanan sorgular
bunlara yapılan savunmalar yargılama dairelerinde
yargı işlemine konu olur.
- Temyiz, yargılamanın iadesi ve karar düzeltilmesi
gibi kanun yolları vardır.
- Sayıştay’ın yargı kararları Anayasa hükmü uyarınca
kesindir.
Sayıştay Yargılaması
Hesap yargılaması: Kanunlarla
belirlenen sorumluların hesap ve
işlemlerinin mevzuata uygun olup
olmadığının yargılama yoluyla kesin hükme
bağlanmasını ve bununla ilgili kanun
yollarını ifade eder.
Sayıştay Yargılaması
Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem
veya eylemleri ile illiyet bağı kurularak
oluşturulan ilamda yer alan kamu
zararından tek başlarına veya birlikte
tazmin ile yükümlüdür.
Sayıştay Yargılaması
Yargılama usulüne ve kanun yollarına ilişkin
Sayıştay Kanununda hüküm bulunmayan hallerde
18/6/1927 tarihli ve 1086 sayılı Hukuk Usulü
Muhakemeleri Kanununun ilgili hükümleri
uygulanır. (1 Ekim 2011 da yürürlükten kalkacak)
(1/10/2011 tarih ve 6100 sayılı Hukuk Muhakemeleri
Kanunu yürürlüğe girecek)
Sayıştay Yargılaması
Fer’i müdahil (6100 sy.HMK- 1 Ekim 2011)
MADDE 66- (1) Üçüncü kişi, davayı kazanmasında hukuki yararı
bulunan taraf yanında ve ona yardımcı olmak amacıyla, tahkikat
sona erinceye kadar, fer’î müdahil olarak davada yer alabilir.
Sayıştay Yargılaması
Kusursuz sorumluluk (objektif sorumluluk)
(bidayetten zimmetdarlık)
yerine
Kusurlu sorumluluk (subjektif sorumluluk)
Kamu Zararı
Kamu
görevlilerinin
kasıt,
kusur
veya
ihmallerinden kaynaklanan mevzuata aykırı karar,
işlem
veya
eylemleri
sonucunda
kamu
kaynağında artışa engel veya eksilmeye neden
olunmasıdır. (5018/71)
Sorumlular; mevzuata aykırı karar, işlem veya
eylemleri ile illiyet bağı kurularak oluşturulan
ilamda yer alan kamu zararından tek başlarına
veya birlikte tazmin ile yükümlüdür. (6085/7)
Kamu Zararı
•Kusur, bir kimsenin hukuk düzeni tarafından
tasvip edilmeyen ve uygun bulunmayan davranış
biçimidir.
•Kasıt ve ihmal kusurun derecelerini
oluşturmaktadır.
•Kasıt, mevzuata aykırı karar, işlem veya eylemin
zararlı sonuçlarını bilerek ve isteyerek hareket
edilmesi halidir.
•İhmal, kamu görevlilerinin sorumlu oldukları işlere
gerekli özeni göstermemeleri veya işleri
savsaklamalarıdır.
Kamu Zararı
İlliyet Bağı
Mevzuata Aykırı
•Karar
•İşlem
•Eylem
Kamu Zararı
Kamu Zararı
Sorumlular
Sorumlular
Kasıt
Kusur
İhmal
KURUMSAL PERFORMANS
DENETİMİNE GEÇİŞ
Yeni Mali Yönetim Sisteminin ana unsurları
• Yeni politika ve plan araçları ile performans
denetiminin alt yapısının oluşturulması
- Mali disiplin (harcama sınırları)
 Orta Vadeli Program ve Orta Vadeli Mali Plan
- Stratejik Planlama,
- Performans Programları ve Performans Esaslı
Bütçeleme
- Tahakkuk Esaslı Muhasebe
- Faaliyet Raporları
- İç Kontrol Sistemi
- Dış Denetim ve Sayıştay’ın denetim kapsamı
32
Sayıştay Tarafından Gerçekleştirilecek
Performans Denetimi
• 5018 sayılı Kanunun 68. maddesi ve yeni
Sayıştay Kanununun 7. Maddesi hükümleri:
▫ kaynakların etkili, ekonomik ve verimli
kullanılıp kullanılmadığının
sorumluluğu/denetimi
• 5018 sayılı Kanunun 9. maddesi ve yeni Sayıştay
Kanununun 2. ve 36. Maddeleri:
▫ kamu idarelerince belirlenen performans
göstergelerine dayalı olarak
gerçekleştireceği denetim
33
Performans Denetiminin Uluslar Arası
Temelleri
INTOSAI Denetim Standartları 40 “ Performans denetimi,
verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun denetimi ile ilgili olup şunları
kapsar:
a) İdari faaliyetlerinin tutumluluğunun sağlıklı idari prensip ve
uygulamalar ile yönetim politikalarına göre denetlenmesi;
b) İnsan, mali ve diğer kaynakların kullanımındaki verimliliğin,
bilgi sistemleri, performans ölçüleri ve gözetim düzenlemeleri ve
denetlenen kurumlarca belirlenen eksiklikleri gidermek için izlenen
yöntemlerin incelenmesi de dahil olmak üzere denetlenmesi;
c) Denetlenen kuruluşların hedeflerine ulaşma yönündeki
performanslarının etkinliğinin ve kurum faaliyetlerinin yarattığı
gerçek etkinin amaçlanan etkiyle kıyaslanmak suretiyle
denetlenmesi.”
INTOSAI Denetim Standartları 45 “Sayıştaylar performans
ölçülerinin geçerliliğini denetleyecek teknikler geliştirmelidir.”
Kurumsal Performans Denetimi
• Düzenlilik denetimleri yanında bütçe
sistematiğindeki değişimle kurumsal performans
denetiminin öne çıkması
• Yeni kamu mali yönetim sistemi ve kurumsal
sorumluluk -yetki devri ve hesap verme sorumluluğu
• Kamu kaynaklarının tahsis ve kullanımında
Denetimin boyutları:
- Ekonomiklik (girdi için daha az kaynak),
- Verimlilik (daha az girdiyle daha çok çıktı) ve
- Etkililik (amaca yönelme)
Modelin Genel Kurgusu
Stratejik Plan
Performans
Programı
Bütçe
Bütçe dışı alan
Amaçlar
Hedefler
SP Performans
Göstergeleri
Performans
Hedefleri
Uygulama
Sonuçları
PP Performans
Göstergeleri
Stratejiler
Faaliyetler
Stratejik Planın
Değerlendirilmesi
Performans Programı-Bütçe
Değerlendirilmesi
Uygulama
Sonuçlarının
Değerlendirilmes
i
Kurumsal Performans Denetimi
Kurumsal performans denetimi yukardaki kurgu
çerçevesinde beş alt başlıkta ele alınmaktadır:
I.
Plan, Program, Bütçe Belgeleri ile Faaliyet Raporunun Yasal
Düzenlemelerin Gerektirdiği Şekilde Hazırlanmış Olması
II. Makro ve Sektörel Politika ve Plan Öncelikleriyle Kurumsal
Amaç ve Hedeflerin İlişkisi
III. Performans Hedefleri, Performans Göstergeleri ve
Faaliyetlerin Uyumu
IV. Mali Performans Değerlendirmesi ve Faaliyet Sonuçlarının
Performans Göstergeleri Üzerinden Denetimi
V. Başka Kurum ve Kişilere Aktarılan Kaynakların Performans
Denetimi
Kurumsal Düzeyde Stratejik Plan,
Performans Programı, Bütçe İlişkisi
Performans
Hedefi 1.1.1
Harcama
Birimi A
Stratejik
Hedef 1.1
Stratejik
Amaç 1
Harcama
Birimi B
Harcama
Birimi C
Stratejik
Hedef 1.2
Stratejik Plan
Harcama
Birimi B
Performans
Hedefi 1.1.2
Performans
Hedefi 1.2.1
Performans
Hedefi 1.2.2
Performans
Hedefi 2.1.1
Performans
Hedefi 2.1.2
Performans
Hedefi 2.2.1
Performans
Hedefi 2.2.2
Performans Programı
Faaliyet / Proje
Maliyet
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Maliyet
Faaliyet / Proje
BÜTÇE
Faaliyet / Proje
Maliyet
Faaliyet / Proje
Faaliyet / Proje
Maliyet
Faaliyet / Proje
Bütçe
İÇ KONTROL SİSTEMİ
UYGULAMALAR VE EGE
ÜNİVERSİTESİ
İç Kontrol Değişen Kavramsal Çerçeve
• Geleneksel kontrol yaklaşımı
• Amaca yönelik yönetim anlayışı ile geliştirilen
kontrol yaklaşımı
• Yönetimsel sorumluluğunun etkinleştirilmesi ve
güçlendirilmesi temel amaç.
İç Kontrolü Anlamak:Bazı Sihirli Sözcükler
Makul güvenceyi sağlama arayışı…
Kurallara/mevzuata uyma: uygunluk…
Etkinlik ve etkililik: önemli bir sorun alanı…
Güvenilirlik: mali raporlama, hesap verebilirlik
Varlıkları koruma: sahip olabiliyor mu?
Kamu kaynağı: bize emanet…
İç kontrolün bir süreç olması…
Misyonu gerçekleştirme doğrultusunda faaliyetleri
sürdürme
Riskleri görebilme yeteneği
İç Kontrolün Dört Temel Hedefi ve Beş
Bileşeni: Kısa Bir Hatırlatma
İç kontrol hepimizin bildiği gibi dört genel hedef üzerine
kurulmuştur (INTOSAI):
–Hesap verme sorumluluğu (raporlama),
–Uygunluk (yasalara ve yönetmeliklere),
–Faaliyetler (düzenli, etik kurallarına uygun, ekonomik,
verimli ve etkin),
–Kaynakları koruma.
Dört hedefi hayata geçirmeye yönelik beş bileşen (COSO,
INTOSAI)
–Kontrol ortamı: Kurumun iş görme biçimi
–Risk değerlendirme: Hedeflere ulaşma ve riskler
–Kontrol faaliyetleri: Politikalar ve prosedürler
–Bilgi ve iletişim: Bilgilendirme, iletişim
–İzleme: Değerlendirme ve denetim
İç Kontrolün 4 Hedefi, 5 Bileşeni ve
Kurumsal Yapı: İç Kontrol Matrisi
İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (1)
Seçilmiş dünyanın en iyi 5 üniversitesine yakından
bakıldığında (Cambridge, Oxford, Harvard, New York State,
California):
–İç kontrolü anlama, kurum içi algılama
–Yönetim ve personel odaklı
–İç kontrole ilişkin yasal düzenlemeler ve kabul edilen
standartlar
–Günlük faaliyetlerin bir parçası
–İç kontrole ilişkin politikalar
–Risk yönetimi ve risk yönetimi politikaları
–İç kontrolün programlar ve programları hayata geçirecek
adımlar suretiyle yönetimi
–Riskler ve kontrolü dengeleme
İç Kontrol ve Dünya Üniversiteleri (2)
Dünya üniversitelerde öne çıkarılan temalar:
–New York Üniversitesi: Yönetim Politikaları ve İç Kontrol
–California Üniversitesi: İç Kontrolü Anlamak
–Harvard Üniversitesi: İç Kontrol Politikası
–Oxford Üniversitesi: İç Kontrol Çerçevesinde Risk Yönetimi
–Cambridge Üniversitesi: Risk Yönetimi
Görüldü ki sürekli gelişen bir süreç.
Bürokratize etmekten çok kurum içinde günlük yaşamın bir parçası
olarak sistematize etme….
Türkiye’de Üniversiteler için neden iç
kontrol daha önemli?
 Beşeri sermaye ekonomik büyüme ilişkisi
 Bilimsel araştırmalar ve bölgesel, uluslararası rekabet
gücü
 Topluma hizmet ve yön verme
 Büyük üniversitelerin kamusal fonksiyonundaki
farklılaşma
 Sayıları hızla artan bir yüksek öğretim sistemi
 Değişen mali yönetim sistemi ve uyum problemi
Üniversiteler
Yükseköğretim kurumlarının faaliyetleri sonucu elde edilen
temel sonuçlar (outcomes):
Eğitimin sürdürülmesi ve iyileştirilmesi
• Beşeri sermayenin geliştirilmesi ve
• Ekonomik büyümenin sağlanması
Bilimsel araştırmaların geliştirilmesi
• Bilimsel araştırmaların sürdürülmesi
• Buluşlar, patentler
Öğrenciye sosyal hizmet
Topluma hizmet
• Sağlık hizmetlerinin sunumu
• Kültürel yapının gelişimine katkı sağlanması
• Diğer alanlar
Finlandiya’da sanayi ve ekonomik gelişmenin aşamaları
Bilgi temelli
ekonomi
Yatırım temelli
ekonomi
Bilgi
Kaynak temelli
ekonomi
Yatırım yapma
yeteneği & istekliliği
Ucuz & bol ahşap
ham maddesi
İthal edilen ancak
geliştirilmiş teknoloji
İthal edilen teknoloji
Çeşitlendirilmiş
ürünler
Standart ürünler
1800’lerin
ortalarından
1900’lerin başına
kadar
II. Dünya
Savaşı’ndan
1980’lere kadar
Kaynak: WBI (2007), Building Knowledge Economies, s.49.
Yurtiçinde bilgi
üretimi
İnovasyon, kendine
ait Ar&Ge
teknolojileri
Tamamen yeni
piyasalara açılan
ürün yelpazesi
1980’lerden bu yana
48
Türkiye’de Üniversitelere Genel Bakış
• Üniversite sayıları artmakta..
• Toplam kaynak artmakta ama artış üniversite
sayısındaki artışı karşılayacak düzeyde değil
• Geleneksel üniversitelere daha az kaynak
• Reel olarak 2000’lerin başındaki kaynak
kullanım düzeyinin altındayız
• Mali özerkliğin güvencesi olan öz gelirler
üniversiteler arasında farklılaşmakta
49
Türkiye’de Üniversiteler: Sayısal Gelişmeler
Yıllar
Devlet Ün.
Vakıf
Ün.
Toplam
2000
52
18
70
2001
53
20
73
2002
53
22
75
2003
53
24
77
2001-
2004
53
26
79
2002
2005
53
27
80
2002-
2006
68
28
96
2003
2007
85
29
116
2003-
2008
94
33
127
2009
94
39
133
2010
102
52
154
2006-
2011
103
62
165
2006
2000-
Öğretim
Toplam
Öğrenci
Öğretim
Öğretim
Üyesi
Öğretim ve
Sayıları
Üyesi
Kadrosu
Sayısı
Araştırma
Başına
Başına
Kadrosu
Öğrenci
Öğrenci
Sayısı
Sayısı
23.975
66.720
1.078.879
45
16
25.953
69.987
1.142.114
44
16
27.617
74.104
1.232.255
45
17
29.075
77.042
1.294.172
45
17
30.668
79.533
1.377.837
45
17
32.095
82.220
1.377.837
43
17
34.116
86.487
1.573.803
46
18
37.820
96.075
1.619.501
43
17
38.911
97.891
1.746.534
45
18
41.553
102.647
1.936.602
47
19
2001
2004
2004-
2005
20062007
20072008
20082009
2009-
50
Kamu Üniversite Harcamaları
11.000
10.000
10.000
9.000
8.848
8.424
7.977
8.000
7.942
9.000
7.000
6.000
8.000
5.567
5.145
4.811
7.000
4.647
4.812
4.644
5.087
5.000
4.000
3.000
6.000
2.000
5.000
1.000
4.000
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Toplam Harcama (Sabit, 2009)
2006
2007
2008
Öğrenci Başına (S, 2009)
2009
2010
(B)
51
Üniversite kaynaklarının dağılımı, 2009
Araştırma
Fonları
3%
Döner
Sermaye
31%
Öz Gelirler
11%
Hazine
Yardımı
55%
52
Öğrenci Başına Düşen Harcama (Bin TL)
• Geleneksel köklü
üniversitelerde
öğrenci başına
yapılan harcama
daha yüksektir.
16,00
14,00
11,47
12,00
10,04
10,00
8,00
6,00
11,77
9,87
7,03
5,69
5,47
2007
2008
6,22
6,48
4,36
4,00
2,00
-
2006
2009
2010
Ankara Üniversitesi
Ortadoğu Teknik Üniversitesi
Hacettepe Üniversitesi
Gazi Üniversitesi
Ağırlıklı Ortalama
53
Öğretim Elemanı Başına Düşen Harcama (Bin TL)
• 2010 yılında kamu
üniversitelerinde
yaklaşık 103 bin öğretim
elemanı vardır.
• Öğretim üyesi başına
düşen harcamada AÜ ve
HÜ diğer köklü
üniversitelerde olduğu
gibi ortalamanın
altındadır.
96,07
100,00
80,00
103,08
90,31
93,88
107,43
96,32
85,64
76,28
73,71
66,01
60,00
40,00
20,00
-
2006
2007
2008
2009
2010
Ankara Üniversitesi
Ortadoğu Teknik Üniversitesi
Hacettepe Üniversitesi
Gazi Üniversitesi
Ağırlıklı Ortalama
İstanbul Üniv.
Selçuk Üniv.
Hacettepe Üniv.
Ege Üniv.
nbul Teknik Üniv.
Gazi Üniv.
Marmara Üniv.
Uludağ Üniv.
ODTÜ
Dokuz Eylül Üniv.
Kocaeli Üniv.
Sakarya Üniv.
Atatürk Üniv.
Çukurova Üniv.
Ankara Üniv.
eniz Teknik Üniv.
Erciyes Üniv.
an Demirel Üniv.
Pamukkale Üniv.
Boğaziçi Üniv.
Dumlupınar Üniv.
okuz Mayıs Üniv.
Yıldız Teknik Üniv.
n Kocatepe Üniv.
Osmangazi Üniv.
Akdeniz Üniv.
Mersin Üniv.
İnönü Üniv.
Celal Bayar Üniv.
Gaziantep Üniv.
n Menderes Üniv.
Balıkesir Üniv.
Fırat Üniv.
Cumhuriyet Üniv.
Trakya Üniv.
Dicle Üniv.
Muğla Üniv.
İzzet Baysal Üniv.
ale 18 Mart Üniv.
k Karaelmas Üniv.
Sütçü İmam Üniv.
iosmanpaşa Üniv.
stafa Kemal Üniv.
Kırıkkale Üniv.
100. Yıl Üniv.
Galatasaray Üniv.
Kafkas Üniv.
Niğde Üniv.
Uşak Üniv.
Harran Üniv.
amık Kemal Üniv.
t Akif Ersoy Üniv.
ehmet Bey Üniv.
Düzce Üniv.
Giresun Üniv.
Rize Üniv.
Karabük Üniv.
Ordu Üniv.
Erzincan Üniv.
Ahi Evran Üniv.
Bilecik Üniv.
Adıyaman Üniv.
Kırklareli Üniv.
Hitit Üniv.
Bozok Üniv.
Amasya Üniv.
imar Sinan Üniv.
Kastamonu Üniv.
zmir Yük.Tek.Ens.
Aksaray Üniv.
ırı Karatekin Üniv.
ebze Yük.Tek.Ens.
Nevşehir Üniv.
Korkut Ata Üniv.
Gümüşhane Üniv.
s Yedi Aralık Üniv.
Bartın Üniv.
Sinop Üniv.
Ağrı Dağı Üniv.
Batman Üniv.
Bitlis Eren Üniv.
rtvin Çoruh Üniv.
Iğdır Üniv.
Bayburt Üniv.
uş Alparslan Üniv.
Ardahan Üniv.
Yalova Üniv.
Bingöl Üniv.
Tunceli Üniv.
rdin Artuklu Üniv.
Şırnak Üniv.
Hakkari Üniv.
54
Öz Gelir Sıralaması (bin TL, 2009)
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
35,0
Sakarya Üniv.
Karamanoğlu Mehmet Bey Üniv.
Dumlupınar Üniv.
Afyon Kocatepe Üniv.
Kocaeli Üniv.
Balıkesir Üniv.
Selçuk Üniv.
Abant İzzet Baysal Üniv.
Uludağ Üniv.
Karadeniz Teknik Üniv.
İstanbul Teknik Üniv.
Kırklareli Üniv.
Boğaziçi Üniv.
Galatasaray Üniv.
ODTÜ
Yıldız Teknik Üniv.
Marmara Üniv.
Muğla Üniv.
Erciyes Üniv.
Pamukkale Üniv.
Osmangazi Üniv.
Çukurova Üniv.
Celal Bayar Üniv.
Gaziantep Üniv.
Çanakkale 18 Mart Üniv.
Adnan Menderes Üniv.
Bilecik Üniv.
Çankırı Karatekin Üniv.
Trakya Üniv.
Uşak Üniv.
Uşak Üniv.
Karabük Üniv.
Süleyman Demirel Üniv.
Dokuz Eylül Üniv.
İnönü Üniv.
Atatürk Üniv.
İstanbul Üniv.
Ortalama
Ege Üniv.
Mersin Üniv.
Hitit Üniv.
Bozok Üniv.
Gazi Üniv.
Amasya Üniv.
Hacettepe Üniv.
Cumhuriyet Üniv.
Zonguldak Karaelmas Üniv.
Ondokuz Mayıs Üniv.
Ordu Üniv.
Niğde Üniv.
Mehmet Akif Ersoy Üniv.
Fırat Üniv.
Akdeniz Üniv.
K.Maraş Sütçü İmam Üniv.
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniv.
Kırıkkale Üniv.
Gaziosmanpaşa Üniv.
Giresun Üniv.
Erzincan Üniv.
Namık Kemal Üniv.
Nevşehir Üniv.
Mustafa Kemal Üniv.
Iğdır Üniv.
Bartın Üniv.
Düzce Üniv.
Rize Üniv.
Ankara Üniv.
Ahi Evran Üniv.
Dicle Üniv.
Osmaniye Korkut Ata Üniv.
Kafkas Üniv.
Bayburt Üniv.
Yalova Üniv.
Ardahan Üniv.
Gümüşhane Üniv.
Kastamonu Üniv.
Kilis Yedi Aralık Üniv.
Ağrı Dağı Üniv.
Batman Üniv.
Bitlis Eren Üniv.
Adıyaman Üniv.
100. Yıl Üniv.
Yüzüncü Yıl Üniv.
Mimar Sinan Üniv.
İzmir Yük.Tek.Ens.
Aksaray Üniv.
Muş Alparslan Üniv.
Sinop Üniv.
Artvin Çoruh Üniv.
Harran Üniv.
Gebze Yük.Tek.Ens.
Şırnak Üniv.
Hakkari Üniv.
Mardin Artuklu Üniv.
Tunceli Üniv.
Bingöl Üniv.
55
Öz Gelir/ Toplam Gelir rasyosu
(%)
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
Yükseköğretim, yönetim ve kalite (I)
• Yükseköğretimden beklenen sonuçları sağlayacak olan
ekonomik ve kurumsal bir altyapı ihtiyacı, yükseköğretim
kurumları için dikkate alınması gereken bir durum olarak
karşımızda.
• Önemli olan üniversitelerin bu mali yönetim sistemine
ilişkin getirilen düzenlemeleri ve mekanizmaları hayata
geçirecek ve içselleştirecek bir yönetim yapısını
oluşturmalarıdır.
• Kaynak kullanımındaki etkin birimler, üniversitenin
rektörlük bünyesi içinde bulunan idari birimler
olmaktadır. Bürokratik sürecin getirdiği belirsizlik. Eğitim
hizmetini yerine getirecek olan fakülte ya da yüksekokul,
hizmetin sürdürülmesi ve geliştirilmesi için gerekli olan
kaynakları kendi birim bütçesi içinde yönetememektedir.
Yükseköğretim, yönetim ve kalite (II)
• Üniversiteler bugün gelmiş oldukları mali büyüklük
açısından her yıl kendilerine tahsis edilen kaynakların
ortalama % 22’sini kullanamamaktadırlar.
• Bu düzeydeki bir kaynağın kullanılabilmesi için
üniversitenin yönetim süreçlerinin yeniden ele
alınmasında fayda vardır.
• Özellikle kaynak kullanımına yönelik merkezi
yönetim kaynaklı müdahalelere üniversitelerin esnek
bir çözüm geliştirememesi.
• Kısmi torba bütçe uygulaması…
Üniversitelerin kaynak kullanım problemi..
(Personel ödenekleri hariç)
1.500
2.962
2.669
2.397
2.154
2.000
2.974
2.500
2.561
3.000
3.408
3.500
3.105
4.003
4.000
3.635
4.500
3.994
4.682
5.000
1.000
500
0
2006
2007
KBÖ
Yıl Sonu Ödeneği
2008
2009
Yıl Sonu Harcama
Risk Alanlarına Dünyadan Bazı Örnekler
Enron-Arthur Anderson Skandalı (2001)
Türkiye’de görev zararları ve bankaların iflası (2001)
İngiltere Gelir ve Gümrük İdaresi çocuk yardımlarına ilişkin
7,2 milyon ailenin verilerinin kaybolması (J. Thomas 2009)
9 Hastane’nin, Ulusal Sağlık Hizmetleri hasta kayıtlarını
kaybetmesi ((J. Thomas 2009)
Türkiye’de özel sigorta kurumlarının döner sermayelerdeki hasta
kayıtlarına ulaşması.
Yunanistan’ın mali verileri üzerinde mali hile yapması.
Daha bilmediğimiz şeyler…..
Kaynak: Yılmaz, H. Hakan, 2010 Şubat SGDB Sunumu, İzmir
Ankara Üniversitesi Deneyimi: Süreç
2009 – Nisan ayında İKKK’nun oluşumu
Haziran-Ağustos dönemi İKKK’nun sistematik çalışmaları
Ağustos ayında İKUEP’nın Maliye Bakanlığına gönderilmesi
Ağustos-Aralık dönemi İKUEP ve Yol Haritası çalışmasının
hazırlanması ve kurumsal yapılanma (Kurumsal Gelişim Koord.)
2010 – Mart ayı İKKK’na ilişkin Usul ve Esasların hazırlanması
Mart-Nisan dönemi farklı düzeylerde kurum içi eğitimler
.......
Ankara Üniversitesi Deneyimi:Yöntem
 İKKK’nın ilk toplantısı ve çalışma stratejisinin belirlenmesi (25 Haziran)
 Sorun Analizi Çalıştayı ve sonrasında eylem planının doldurulmasına
ilişkin alt gruplar bazında görev dağılımı (2 Temmuz)
 Çözüm Önerileri ve Eylemlerin Oluşturulması Çalıştayı (16 Temmuz)
 Alt Çalışma gruplarının izleyen bir hafta boyunca bir araya gelip
sorumlu oldukları kontrol bileşenini doldurmaları
 İKKK’nın Eylem Planının ilk taslak halinin oluşturulmasına ilişkin 1,5 Gün
Süren Çalıştay (22-23 Temmuz)
 Redaksiyon komitesi çalışmaları (27-28 Temmuz)
Çalışmanın Programlanan Akışı
BUGÜN
SORUNLARIN BELİRLENMESİ
ÇÖZÜM ÖNERİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
STRATEJİLERİN OLUŞTURULMASI
HEDEF VE FAALİYETLERİN İLİŞKİLENDİRİLMESİ
TEMMUZ AYI İÇİNDEÇALIŞMA GRUPLARI
HEDEFLERİN BELİRLENMESİ
EYLEM PLANININ OLUŞTURULMASI
SON
HAFTA
GRUP ÇIKTILARININ PAYLAŞIMI
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (1)
 Çalışmanın amacı, iç kontrol standartları ve eylem planının katılımcı bir
perspektifte revize edilmesini sağlamak amacıyla çalışma alanlarının ve
önceliklerin “sorun analizi” yoluyla belirlenmesidir.
 Çalışma; sorunların tespiti, sorunların gruplandırılması, sorunların
önceliklendirilmesi şeklinde kart yönteminin kullanıldığı üç süreç üzerine
tasarlanmış ve uygulanmıştır.
Sorunların Kontrol Bileşenlerine Göre % Dağılımı
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (2)
Sorun Analizi Çalıştayı’nda Öncelikli İlk On Sorunun Yüzdelik Dağılımı
Sorun Analizi Çalıştayı ve Çıktılar (3)
 Katılımcıların en ağırlıklı gördüğü sorun alanı %10,3 ile yönetim bilgi
sisteminin yetersizliği olmuştur.
 İkinci öncelikli sorun alanı olarak %9,2 ile “yetki görev ve
sorumlulukların açık belirlenmemesi sonucu personelin verimli istihdam
edilememesi” görülmektedir.
 Katılımcılar personelin daha verimli kullanılması için yetki görev ve
sorumlulukların açık bir şekilde ortaya konmasını ve bu anlamda norm kadro
çalışmalarının tamamlanmamasını ikinci en öncelikli sorun alanı olarak
görmüşlerdir.
 İlk iki sorun alanını takip eden sekiz öncelikli sorun %6-%4 arasında
değişen oranlarda ağırlıklandırılmıştır. Stratejik plan, program ve bütçe
ilişkisinin istenen düzeyde kurulamaması, planın yeterince anlaşılıp
benimsenmemesi, personelin mesleki yeterliliğine ve kişisel gelişimine
ilişkin hizmet içi eğitimlerin ve mali konularda mali sorumluluğa sahip
kişilere yönelik bilgilendirme çalışmalarının eksikliği ile performansın
sistematik izlenmesine ilişkin bir yapının eksiliği bu grupta çıkan
öncelikli sorunlar olmuştur.
Çözüm Analizi ve Eylem Planı Çalıştayları
 İKKK üyeleri sorun analizi çalıştayının sonunda kontrol bileşenlerine
göre belirlenen gruplara dağılmıştır. Bu şekilde eylem planı
çalışmaları gruplara ayrılmak suretiyle devam etmiştir.
 Kontrol bileşenlerine göre ayrılan gruplar 16 Temmuz tarihinde yapılan
çalıştay ile kendilerine yönelik yapılan kapsamlı bir bilgilendirme
sunumu sonrasında eylem planı taslağının formatı üzerinde
çalışmışlardır (çözümler, her bir şarta yönelik kısa bir durum analizi,
eylemler ve eylem planının gerektirdiği diğer konular).
- Gruplar izleyen hafta boyunca en az iki defa toplanmak suretiyle
eylem planı taslağını bileşenler itibarıyla hazırlamışlardır.
 22-23 Temmuz tarihlerinde yapılan 1,5 günlük çalıştay ve sonrasında
yapılan sunum ve tartışmalar ile eylem planı taslakları konsolide
edilerek tamamlanmıştır.
Ankara Ün. İç Kontrol Uyum Eylem Planı
 İç kontrol eylem planında 18 standart ve 79 genel şart bulunmaktadır.
Ankara Üniversitesi İç Kontrol Standartları Uyum Eylem Planı’nda makul
güvencenin sağlanmasına yönelik olarak toplam 108 adet eylem
belirlenmiştir.
 108 eylemin iç kontrol bileşenlerine göre dağılımına bakıldığında:
 Öngörülen eylemlerin % 38’inin kontrol ortamı bileşenine ait olduğu
görülmektedir. Toplam 108 eylemin 41 tanesi kontrol ortamı bileşeninde yer
almaktadır.
 Kontrol ortamı bileşenini % 22 pay ile bilgi ve iletişim bileşeni izlemektedir.
 Kontrol faaliyetleri % 17 ile üçüncü sırada, risk değerlendirme ise % 13 ile
dördüncü sırada yer almıştır.
 İzleme bileşeni ise toplam 11 faaliyet ile % 10 payla beşinci sırada çıkmıştır.
Grafik : Eylemlerin İç Kontrol Bileşenlerine Göre Yüzde Dağılımı
ANKARA ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM
PLANI MATRİSİ
İÇ KONTROL
STANDART
STANDART ADI
BİLEŞENLERİ
KODU
1
Etik değerler ve dürüstlük
KONTROL ORTAMI
RİSK
DEĞERLENDİRME
KONTROL
FAALİYETLERİ
BİLGİ VE İLETİŞİM
İZLEME
TOPLAM
GENEL ŞART
SAYISI
6
BELİRLENEN
EYLEM SAYISI
14
2
Misyon, organizasyon yapısı ve görevler
7
7
3
Personelin yeterliliği ve performansı
8
18
4
Yetki devri
5
2
5
Planlama ve programlama
6
10
6
Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi
3
4
7
Kontrol stratejileri ve yöntemleri
4
5
8
Prosedürlerin belirlenmesi ve belgelendirilmesi
3
3
9
Görevler ayrılığı
2
2
10
Hiyerarşik kontroller
2
2
11
Faaliyetlerin sürekliliği
3
3
12
Bilgi sistemleri kontrolleri
3
3
13
Bilgi ve iletişim
7
11
14
Raporlama
4
2
15
Kayıt ve dosyalama sistemi
6
8
16
Hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların bildirilmesi
3
3
17
İç kontrolün değerlendirilmesi
5
8
18
İç denetim
2
3
79
108
BUNDAN SONRASINA İLİŞKİN
DEĞERLENDİRMELER
Bundan Sonrası…(1)
 Uzun, yorucu ama keyifli bir çalışma sonucunda mutfakta
hazırlanan ürünün uygulamada kendisinden beklenen sonuçları
sağlaması için etkin bir izleme ve değerlendirme sürecinin bu
süreci takip etmesi gerekmektedir.
 İç kontrol uyum eylem planı üst yönetim ve tüm çalışanların
sahiplenmesi ile etkin bir şekilde kurumsal düzeyde hayata
geçecektir.
 İç kontrol uyum eylem planı bir kere hazırlandıktan sonra
değişmez bir tematik plan niteliğinde değildir. Planda öngörülen
eylem ve çıktıların revize edilmesi temel ilkeler korunduğu sürece
süreç içinde her zaman mümkündür.
Bundan Sonrası…(2)
 İç kontrol uyum eylem planımızın bundan sonra etkin bir şekilde kurumsal
kültürümüz içinde hayata geçmesi süreci aşağıdaki şekilde planlanmıştır:
– İKKK çalışma esas ve usullerine ilişkin olarak hazırlanan taslak
yönerge en kısa zamanda yayınlanacaktır. Bu şekilde bir danışma ve
rehberlik kurulu olan İKKK’nun süreç içindeki rol ve sorumluluğu açık
hale getirilmiş olacaktır.
– Kurumsal Gelişim Koordinatörlüğü üst yönetim adına çalışmaların
yürütülmesinde Strateji Geliştirme Dairesi ile işbirliği içinde
çalışacaktır.
– Kurulun çalışmalarındaki etkinliği artırmak ve bir çok birimi içeren
eylemlerin koordinasyonunu ve birimler arası işbirliğini güçlendirmek
amacıyla teknik destek verecek olan Destek Çalışma Grupları
oluşturulacaktır.
Bundan Sonrası…(3)
– Bu kapsamda geçen yıl sonunda çalışmalarına başlayan Strateji
Geliştirme Daire Başkanlığı personelinden oluşan ve her bir bileşen
için kurulan beş çalışma grubu eylemlerden sorumlu birimlerden
koordinasyonu sağlayacak uzman/yetkili personelin katılımıyla
güçlendirilecektir.
– Çalışma grupları her altı aylık dönemde sorumlu oldukları bileşenle
ilgili bir İzleme Raporu hazırlayacak ve bunu İKKK’na sunacaktır.
İKKK yaptığı toplantılar sonrasında hazırlanan izleme raporlarını ve
Uyum Eylem Planı değerlendirdikten sonra üst yönetime bilgilendirme
amacıyla sunacaktır
– KGK ve SGB her yılsonunda izleyen yılın Ocak ayı içinde yıllık olarak
İç Kontrol Uyum Eylem Planı İlerleme Raporunu hazırlayarak
İKKK’ya sunacaktır.
Çıkardığımız Dersler ve Öneriler
İç kontrol uyum eylem planları kuruluşun öz ürünü olmalı:
Danışmanlık tamam ama bu sadece sürece katkı ile sınırlı
kalmalı
Sahiplenme: her düzeyde olmalı
Motivasyon
Kuruluş içinde dil ve kavram birliği oluşturulmalı
Kuruluşun tüm birimlerinin aktif katılımı şart: belirli bir birimin
sorumluluğunda görülmemeli
İdari ve beşeri kapasitenin geliştirilmesi gerekli
EGE ÜNİVERSİTESİ…
• Mali yönetime bütünsel bakış gereği:
▫
▫
▫
▫
▫
Stratejik Plan
Performans Programı
Bütçe
İç Kontrol
Faaliyet raporlar
• Eylem Planının revize ihtiyacı
• Sistemin Kurumsallaşması ve kapasite oluşumu
Teşekkürler..