ادارة التغيير
Download
Report
Transcript ادارة التغيير
الحوكمة االلكترونية
برنامج التدريب الوطني
الوحدة الخامسة
ادارة التغيير
1
جدول األعمال
• نظرة عامة حول إدارة التغيري
• عملية إدارة التغيري واألدوات
• إدارة الفريق والتواصل
2
إدارة التغيير
• إدارة التغيير :التنسيق لفرتة منظمة لالنتقال من احلالة Aإىل احلالة ،Bبغية حتقيق تغيري دائم داخل
املسؤسسة .
• إدارة التغيير :هنج منتظم للتعامل مع التغيري ،سواء من منظور املسؤسسة أو على املستوى الفردي .وهو
مصطلح غامض إىل حد ما ،وإدارة التغيري تتكون على األقل من ثالثة جوانب خمتلفة تتضمن :التكيف
مع التغيير ،السيطرة على التغيير ،والتأثير على التغيير .اتباع املنهج االستباقي للتعامل مع التغيري ميثل
جوهر تلك اجلوانب الثالثة يف أية مسؤسسة.
• إدارة التغيير :هو تطبيق جمموعة من األدوات والعمليات واملهارات وحتقيق املبادئ املتعلقة بأدارة
األفراد ،لتحقيق النتائج املطلوبة لتغيري مشروع أو مبادرة.)Prosci( .
• إدارة التغيير :هي عبارة عن إدارة التحديث املستمر للربجميات إعتمادا على هنج مهيكل للتعاطي مع
املتغريات.
3
ماذا يشمل التغيير؟؟
•
•
•
•
4
نظم المعلومات والتقنيات.
العمليات.
الهيكل والتسهيالت على سبيل المثال :موارد التغيير المستقبلي.
االشخاص والثقافة ونظم المكافات.
الحوكمة اإللكترونية
مجاالت غغيير
5
إعادة حتديد املسسؤوليات واألبعاد األخرى للوظائف اليت تتأثر بالتغيري.
إعادة النظر يف احلاجة اىل الكوادر عرب إعادة التأهيل أو التثبيت أو تغيري املنصب الوظيفي.
احتياجات التوظيف اجلديدة واملوظفون الفائضون عن احلاجة.
حتديد كفاءة البيئة التقنية لتحقيق بيئة عمل إلكرتونية فعالة.
وجود احلوافز لدى املوظفني وإنعدامها جتاه املهام اجلديدة.
التعامل مع اجلهود اجلماعية املتمرسة.
تنسيق اجلهود بني الوكاالت احلكومية كما هي سيكون له أثر شديد على فعالية وكفاءة الربنامج.
التغيريات يف عمليات صنع القرار ،جيب أن تشمل آلية تسريع صنع القرارات ،والتغيريات يف بنية
األدارة ،ونظام تفويض جديد يرسخ بشكل منوذجي تفويض املهام ،ومركزية السلطة.
أبعاد التغيير
•
•
•
•
•
6
التغييرات المخطط هلا والتغيريات الطارئة ( غري املخطط هلا ).
التغييرات العرضية ( إستبدال برنامج بآخر ) ،والتغيريات املستمرة(
املستمرة او اجلارية ).
التحديثية (التطويرية) هوحتسني احلالة القائمة يف املقام األول واالنتقالية
للنظام اجلديد يف املقام الثاين والتحويلية (اجلذرية) يف املقام الثالث.
التغيير بسبب الحكومة األلكترونية.
التغيير لصالح الحكومة األلكترونية.
نماذج للتغيير
•
•
•
•
•
•
7
نموذج S 7
نموذج PESTEL
مباديء غأكيدات ( لي ِون )
نموذج CEC
عملية إعادة هندسة األعمال
نموذج أدكار
نموذج S 7
•
•
•
•
•
•
•
األسرتاتيجية (خطة العمل).
اهليكل (اهليكل التنظيمي).
النظم (اإلجراءات).
املوظفون(األفراد).
النمط (أسلوب اإلدارة).
القيم املشرتكة (القيم اإلرشادية).
املهارات (الكفاءات ).
المصدر Waterman, Peters and Phillips (1982) In Search of Excellence :
8
نموذج Pestel
• قائمة مرجعية لفهم التغيير
:Pالعوامل السياسية
:Eالعوامل االقتصادية
:Sالعوامل االجتماعية
:Tالعوامل التكنولوجية
:Eالعوامل البيئية
:Lالعوامل التشريعية
9
مباديء غأكيدات ( لي ِون )
• زيادة القوى احملركة والدافعة سيسؤدي اىل زيادة يف قوى املقاومة .التوازن احلايل ال
يتغري ولكن يتم احملافظة عليه يف إطار التوتر املتزايد لدى العاملني.
• من املفضل ختفيض قوى املقاومة ألهنا تسمح باحلركة جتاه احلالة املرجوة ،دون
زيادة يف التوتر.
• جمموعة املعايري تشكل قوة هامة يف مقاومة تغيري الشكل التنظيمي.
10
نموذج CEC
الفرق بني االلتزام واالنضمام واألذعان:
• هناك المباالة متواصلة باأللتزام.
كل فرد "ملتزما متاما" بالتغيري.
• ليس من الضروري أن يكون ّ
• تشخيص من حيتاج إىل تغيري ،وإىل أي مدى ،ورسم اسرتاتيجية
التغيري تبعا لذلك.
•
11
) :Peter Senge (1990النظام الخامس :فن وممارسة غنظيم التعليم .
استمرارالالمباالة باأللتزام
اإللتزام ،اإلنضمام( التسجيل) ،واإلذعان
االلتزام
الالمبقالة
أاللتاق أو التسجيل
عدم اإلذعقن
اإلذعقن
األجبقري
اإلذعقن الاقيقي
اإلذعقن الرسمي
Iles and Sutherland 2001
12
عملية أعادة هندسة عمليات األعمال
عملية أعادة هندسة عمليات هو منهج جذري (راديكالي) :إعادة التفكري األساسي
وإعادة التصميم اجلذري للعمليات لتحقيق غحسينات هائلة وحاسمة يف املقاييس
املعاصرة لألداء مثل التكلفة واجلودة واخلدمة والسرعة.
الخطوات:
• هتيئة وإعداد املسؤسسة.
• إعادة التفكري أساسا يف الطريقة اليت يتم إجناز العمل فيها.
• إعادة هيكلة املسؤسسة تبعا لعمليات األعمال اجلديدة.
• تطبيق نظم املعلومات وأنظمة القياس اجلديدة لتعزيز التغيري.
13
نموذج ADKAR
•
•
•
•
•
14
:AWRAENESSالوعي باحلاجة إىل التغيري.
: DESIREالرغبة يف املشاركة ودعم التغيري.
: KNOWLEDGEاملعرفة بكيفية التغيري ( وماهية التغيري).
: ABILITYالقدرة على تنفيذ التغيري على أساس يومي.
:Reinforcementالتعزيز إلبقاء التغيري مستمرا.
مصادر التغيير في الحوكمة األلكترونية
•
•
•
•
•
•
•
•
15
التغيريات يف السلطة السياسية.
األسباب اﻻقتصادية ( األقتصاد يف النفقات مثال .)..
جدول أعمال التحديث.
التغيري التشريعي (مثل اخلصوصية ،الوصول ،واستجابة احلكومة).
الضغوط الدولية :القوانني واملبادئ (مثل حقوق اإلنسان).
االتفاقيات ومتطلبات اجلهات املاحنة.
املنافسة الدولية (ترتيب احلكومة األلكرتونية عامليا ).
طلبات املستخدم.
التغييرات بسبب الحوكمة األلكترونية
•
•
•
•
•
•
•
16
التغريات يف بنية ودور املسؤسسات.
املقاومة للتغيري حسب التصورات السائدة.
زيادة الطابع الرمسي لألجراءات.
االفتقار إىل املعارف واملهارات يف جمال التكنولوجيا اجلديدة.
أساليب وإجراءات جديدة بشكل جذري.
املوظفني املعينني على أسس أخرى من اخلدمة.
التهذيب أو املرونة التنظيمية احملدودة.
عوامل نجاح إدارة التغيير والعقبات
•
•
•
•
•
املساهم األكرب يف جناح املشروع هو وجود رعاية نشيطة وقوية وواضحة خالل مراحل املشروع.
العقبة األكرب اليت تعيق التغيري الناجح ،هي مقاومة املوظفني جبميع املستويات.
رغبة املوظفني يف االستماع إىل رسائل حول التغيري من شخصني :رئيس هيأة املديرين يف املسؤسسة
املشرف املباشر عليهم ،على الرسالة اليت يريدون مساعها من كل منهما ستكون خمتلفة .
ردا على سسؤال حول ما سيفعلونه بشكل خمتلف يف املرة القادمة ،سيجيب معظم الفرق :مزيد من
املوارد لدعم "إدارة التغيري".
السبب الرئيسي ملقاومة املوظف هو االفتقار إىل الوعي بالتغيري.
املصدر :
بروسكي :تقرير قياسي عن "أفضل املمارسات" يف جمال "إدارة التغيري"
17
عملية إدارة التغيير المؤسسي
اعداد التغيير
حدد ستراتيجية إدارة التغيير الخاصة بك
جهز فريق إدارة التغيير الخاص
بك
قم بتحديث الراعي النموذجي
ادارة التغيير
قم بتحديث الخطط األدارية
قم بالتنفيذ وإبدأ بتطبيق الخطط
تعزيز التغيير
قم بجمع وتحليل األنطباعات
شخص الهفوات وقم بمعالجة المقاومة
قم بخطوات تصحيحية وإحتفل بالنجاح
المرحلة :1اإلعداد للتغيير
غعريف استراغيجية إدارة التغيير
غحديد خصائص التغيير
جمال التغيري ،أي:
• التعرف على الدوائر و جمموعات العمل و األقسام املتأثرة.
• حتديد عدد االفراد املتاثرين بالتغيري.
• تعريف امليادين يف املسؤسسة اليت يستهدفها التغيري مثل العمليات أو النظام او
التكنولوجيا أو األدوار الوظيفية أو مستويات التوظيف أو غري ذلك.
• حتديد املدة الزمنية للتغيري.
19
المرحلة :1اإلعداد للتغيير
غعريف استراغيجية إدارة التغيير
• غقييم المؤسسة:
– اسأل ما إذا كانت للمسؤسسة القدرة على التغيري؟ (هل هي مقاومة للتغيري
أم مستعدة هلا و هل ميكن تطبيق التغيريات من األعلى لألسفل؟)
– هل لدى املسؤسسة إمكانية التغيري؟ (قم بوصف التغيريات احلالية اليت حتدث،
ما هي أساليب القيادة وبسط النفوذ ،ماذا حصل مع التغيريات السابقة ،ماذا
كان السبب يف جناح او فشل التغيريات السابقة ،من يف املسؤسسة ميكنه دعم
أو إعاقة التغيري).
المرحلة :1اإلعداد للتغيير
غعريف استراغيجية إدارة التغيير
• اعداد استراغيجية إدارة غغيير:
– مجع بني خصائص التغيري وتقييم املسؤسسة.
– قم بالتعرف على هيكل الفريق املطلوب وقم بتوثيقه ،باإلضافة إىل منوذج الرعاية
(راعي واحد أم جلنة توجيهية) ،واألساليب اخلاصة املطلوبة مليادين املشاكل املعرفة.
21
المرحلة : 1اإلعداد للتغيير
غعريف استراغيجية إدارة التغيير
• إستراغيجية إدارة التغيير يجب أن غتضمن -:
– خصائص التغيري (اجملال ،االطار الزمن ،اخل).
–
–
–
–
–
22
اخلصائص املسؤسسية (تقييم املسؤسسة).
فريق التغيري املقرتح (اهليكلية واحلجم).
منوذج الراعي املقرتح وتقييمات الراعي.
تقييم املخاطر.
اخلطوات الالحقة.
المرحلة : 1اإلعداد للتغيير
إعداد فريق إدارة التغيير
• الحصول على موارد للفريق من خالل :مقابلة املرشحني والبحث عن اولئك الذين لديهم
مسات مثل (مهارات التواصل املمتازة و االلتزام بالتغيري و التاثري على األعمال و العمل بروح
الفريق واخلربة يف إدارة التغيري ومعرفة األعمال).
• غقييم كفاءات الفريق والتعرف على أية احتياجات تدريبية ألعضاء الفريق مثل التدريب على
إدارة التغيري.
• غحضير الفريق بتوفري فهم مشرتك لقضايا االعمال للتغيري و للرؤية املستقبلية للمسؤسسة بعد
التغيري.
23
المرحلة : 1اإلعداد للتغيير
غطوير نموذج الرعاية
• التعرف على الراعين
قم بالتعرف على الراعني الذين حتتاج إليهم للمشروع .الراعون هم املدراء او القادة الذين هم
يف مركز لتفويض التغيري .
• غقييم الراعين
حدد ما إذا كان الراعني يدعمون او يعارضون التغيري وقيّم خربهتم يف رعاية التغيري.
إعداد الراعين
•
وذلك عن طريق التدريب يف إدارة التغيري وأمثلة على نشاطات رعاية جيدة وامثلة على
األخطاء املألوفة اليت يرتكبها الراعون.
24
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
طور الخطط التالية:
• ّ
– خطة التواصل.
– خارطة الطريق للرعاية.
– التدريب.
– إدارة املقاومة.
– خطة التغيري الرئيسية.
25
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
• خطة التواصل :قم بالتعرف على:
– اجلماهري املستهدفة.
– الرسائل الرئيسية والتوقيت.
– احملتوى.
– طريقة التسليم.
– مدى تكرار التواصل واإلرسال.
–قم بتحضري و تقدمي خطة التواصل لديك لفريق املشروع و الراعي الرئيسي و قادة
االعمال الضروريني لدعم التغيري( .من و ماذا و مىت و اين و كيف) قم ببناء الوعي و
الرغبة و شجع ذلك.
26
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
خارطة الطريق للرعاية :النشاطات و املسسؤوليات الرئيسية اليت على الراعي الرئيسي القيام هبا
إلدارة التغيري .على الراعي ان يقوم مبا يلي:
• احلصول على موارد للمشروع.
• بناء دعم اإلدارة.
• خلق الوعي بني املوظفني.
• توفري الدعم املباشر لفريق املشروع.
• تطوير الرعاية.
• تثقيف املوظفني.
• احملافظة على الزخم داخل فريق املشروع.
• تنظيم القيادة و إدارة املقاومة.
• التشجيع و التقوية و املكافأة.
27
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
•خطة التمرين :متكني املدراء من فهم التغيريات و املشاركة هبا .تطوير كفاءات التدريب
بني املدراء واملشرفني ومتكينهم من إدخال وإدارة وتعزيز التغيري مع موظفيهم .خلق الرغبة
والتوعية واملعرفة والقدرة وتشجيع وتقوية التغيري مع املوظفني .
•خطة التدريب:
–التعرف على الجماهير المختلفة اليت تتطلب التدريب.
–القيام بتقييم االحتياجات وغحليل الفجوات حول :املهارات واملعارف الالزمة أثناء التغيري
(التعامل مع مرحلة انتقالية ،إدارة التغيري) و املهارات واملعارف الالزمة بعد التغيري (نظرة عامة
على الصورة الكبرية ،ما هو دوري يف البيئة اجلديدة ،واملهارات واملعرفة احملددة على سبيل
املثال املهارات األساسية ،واملهارات التقنية ،اخل).
–قم بتوثيق المتطلبات ملسؤسسة التدريب عن طريق وضع التفاصيل املتعلقة بالتدريب
بتحديد املستوى وقناة التسليم بالنسبة للموضوع واجلدول الزمين .
28
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
خطة إدارة المقاومة :تعريف كيف ميكن أن تبدو املقاومة التغيري ،لكل مستوى
باملسؤسسة املتاثرة قم بتحديد اسرتاتيجية إلدارة مقاومة ،و إعداد ومراجعة هنج إدارة
املقاومة مع الراعي الرئيسي ،و قم بتوصيل خطة إدارة املقاومة للمديرين واملدربني يف
جلساهتم التدريبية.
29
المرحلة – 2إدارة التغيير
غطوير خطط التغيير
خطة إدارة التغيير الرئيسية
:تقدم اسرتاتيجية مكتملة وخطة إلدارة التغيري وهي وثيقة تتطور
وتشمل:
• نظرة عامة (توثق اجلمهور املستهدف و االسباب التجارية الستخدام إدارة التغيري و االهداف ومقاييس
النجاح) .
• نهج إدارة التغيير (جمال التغيري ،تقييم املسؤسسة ،اسرتاتيجية إدارة التغيري ،هيكل الفريق ومسسؤولياته،
التخطيط والتنفيذ ،التغذية الراجعة واختاذ إجراءات تصحيحية ،االحتفال بالنجاحات) .
• غطبيق إدارة التغيير (اخلطط الفردية املطورة للتواصل ،خطة الراعي و خارطة الطريق ،التدريب ،إدارة
املقاومة .يتم وضعها يف هذا اجلزء من خطة إدارة التغيري الرئيسية).
• قييم النتائج (التغذية الراجعة ،خطة االجراءات التصحيحية ،احلوافز و احتفاالت النجاح و ملخص
ملراجعة ما بعد االعمال ،يتم وضعها يف هذا اجلزء من خطة إدارة التغيري الرئيسية).
• الملخص التنفيذي (يكتب كآخر فقرة يف اخلطة)
• جدول النشاطات و الموازنة.
30
كيف؟
المرحلة – 2إدارة التغيير
القيام بالعمل و غطبيق الخطط
• ادمج نشاطات إدارة التغيري لديك واجلدول ضمن جدول املشروع االمجايل.
• قم بتطبيق اخلطط.
• تابع التقدم لضمان تنفيذ اخلطط (قدم القضايا (اي قم بتصعيد القضايا) بسرعة للراعي
الرئيسي أو اللجنة التوجيهية).
وحل القضايا وع ّدل اخلطط حسب احلاجة.
• قيّم النتائج ّ
خطط إدارة التغيير االكثر غأثيرا:
• الوعي -االتصاالت والرعاية (القيادة) والتمرين
• الرغبة -الرعاية والتدريب إدارة التغيري
• املعرفة – التدريب والتمرين
• القدرة – التمرين والتدريب
• التشجيع و التقوية -الرعاية والتدريب والتواصل
31
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير
جمع وغحليل التغذية الراجعة
• استمع للموظفني وامجع ردود الفعل.
• قم بتدقيق مدى االلتزام بالعملية اجلديدة والنظام اجلديد وادوار الوظائف.
• قم بتحليل فعالية أنشطة إدارة التغيري لديك (حتليل البيانات ،البحث عن األمناط واملواضيع،
وإعداد ملخصات للنتائج الرئيسية ،تنظيم النتائج اليت توصل إليها حىت ميكن فهمها بسرعة
وبسهولة ،تقييم الفعالية االمجالية لربنامج إدارة التغيري (مواطن القوة ومواطن الضعف ،الفرص
والتهديدات).
32
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير
غشخيص الفجوات وإدارة المقاومة
•استنادا إىل نتائج التغذية الراجعة وتدقيق مدى االمتثال ،قم بتحديد األسباب اجلذرية ألية
مشاكل .استمر بطرح السسؤال "لماذا يحدث هذا" حىت جتد جذور املشكلة.
•قم بتحديد ما إذا كان السبب اجلذري لفجوة األداء متعلق بالوعي أو الرغبة أو القدرة أو
التشجيع والتقوية .وهذا سيوفر تصنيف أويل للمشكلة .يف بعض األحيان ميكن أن تعزى
املقاومة إىل مدير واحد أو مشرف يقاوم التغيري .داوم الرجوع إىل التمرين والتدريب و خطط
إدارة املقاومة لغرض التوجيه.
33
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير
غشخيص الفجوات و إدارة المقاومة
نموذج غحليل فش بون – لمساعدة فهم االسباب الجذرية للمشاكل او الفرص
ماهي االسباب الجذرية للمشاكل لكل من الميادين التالية( :المعلومات،
الكوادر ،العمليات ،التكنولوجيا)
العمليات
المعلومات
األثر
التكنولوجيا
ماهي األسباب الرئيسية
34
الكوادر
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير
التطوير والتنفي ــذ لخطط العمــل التصحيحي ــة
طور خطط عمل تصحيحية مستندة اىل الوعي واملعرفة والرغبة والقدرة والتشجيع والتقوية
وحتليل االسباب اجلذرية.
اذا كان السبب الجذري:
• الوعي -دراسة التواصل السابق والرسائل السابقة ،إنشاء رسائل معاجلة أية ثغرات يف بناء
الوعي للحاجة إىل التغيري.
• الرغبة -تقييم احلوافز أو اآلثار -الضبط.
• المعرفة -دراسة الربامج التدريسية ،وأعد تصميمها.
• القدرة -خطط تدريب شخصي أثناء العمل.
• التشجيع و التقوية -ما هي نظم وقيم املكافات اليت تعزز التغيري -هل حتتاج إىل تعديل؟ قم
بإستثمار خطط اإلدارة والتوجيه واملقاومة مرة أخرى.
35
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير
التطوير والتنفي ــذ لخطط العمــل التصحيحي ــة
•قم بتمكين الراعين والمدربين إلدارة التغيير
•قم باعداد المدراء و المشرفين بالمعلومات الخلفية واالدوات الضرورية إلدارة التغيير
وغنفيذ العمل التصحيحي.
•قدم لهم:
–املشكلة اليت تريد حلها.
–ملاذا جيب معاجلة املشكلة (األثر على التغيري).
–قدم املقرتحات واية وسائل مساعدة.
•قم بتطبيق كل عمل غصحيحي حسب الوصف في خطة العمل التصحيحية.
36
•
•
•
•
المرحلة - 3غشجيع و غقوية التغيير –
اإلحتفال بالنج ــاحات
إسع دائما للحصول على دليل التقدم يف املشروع ،وإنتبه لإلجناز من خالل املقاييس
املرجعية األساسية وحدد بشكل مبكر النجاح وان كان صغريا.
عمم النجاح عرب اجتماعات املوظفني واجتماعات الدوائر وتأكد ان اصحاب املصاحل
واملعنيني على علم هبذه اإلجنازات ،واشرك املوظفني الكبار ملنح املكافات.
قم مبراجعة بعدية للمشـروع ملعرفة ما مت تنفيذه بشكل جيد ومامل ينفذ بشكل جيد،
وذلك عرب اإلجتماعات غري الرمسية أو اجللسات اهليكلية اليت يتم تسهيلها من قبل ميسر
خارجي.
انقل امللكية -حتويل التغيري اىل املدراء يوم بيوم وتفكيك فريق ادارة التغيري ،مع إجراء
نقاشات مع الراعي الرئيس واللجنة القيادية من أجل:
ابالغهم ان ملكية التغيري مت حتويلها اىل مدراء العمليات.
–
التحديد القضايا العالقة أو اإلحتياجات الواجب اإلستجابة هلا.
–
التحديد اجلداول الزمنية للتحول.
–37
اإلستنتاجات
•
–
–
–
–
–
•
–
38
نظرة عامة حول إدارة التغيير
حتديد نطاق التغيري
أبعاد التغيري
أنواع التغيري
مواصفات احلكومة اإللكرتونية املخصصة للتغيري
مناذج التغيري ،نظرة عامة.
عملية إدارة التغيير واألدوات
منوذج بروسكي
غمرين
قم بتقييم املسؤسسة اخلاصة بك وفق شروط اخلطوة األوىل من بروسكي:
• هل لدى المؤسسة القدرة على التغيير (مقاومة للتغيري او مستعدة؟ هل
ميكن وضع التغيريات من أعلى إىل أسفل موضع التطبيق ؟ ) قم بتحديد
الدليل ،احملركات ،والتحديات؟
• هل لدى المؤسسة الطاقة على التغيير .قم بوصف التغيريات احلالية
والقدمية ،ماهي أمناط القيادة والسلطة ؟ ما الذي حدث مع التغيريات
السابقة ،ما هي عوامل جناح /فشل التغيريات السابقة ؟ ومن يستطيع أن
يدعم /يعيق التغيري يف املسؤسسة ؟
39
إدارة الفريق والتواصل
40
غعريف الفريق أو المجاميع
اعتمادا على نطاق املشروع سوف تكون هناك حاجة للعديد من الفرق يف املشروع .وتكون حباجة
مستمرة اىل :
• "فريق أساسي" يقود التطوير.
و اعتمادا على نطاق وطبيعة املشروع سيلزمك :
– اإلدارة الخاصة بك :تبعا حلجم وتنوع القسم جيب أن يكون هناك متثيل جلميع فئات املنتفعني
– غكامل األقسام :جمموعة ميثلون مجيع اإلدارات املعنية
– التكامل على مستوى الوزارات (مماثلة) :وهي جمموعة متثل مجيع الوزارات املعنية ،ورمبا أيضا عدة
إدارات يف كل وزارة.
– وفي هذه الحالة قد يلزم فريق سياسات وفريق غقني واحد أو أكثر.
• العوامل األساسية لجميع الفرق:
– مشاركة اجلمهور (املهارات ،والعوامل الشخصية)
– صالحياهتم :و ما ميكن أن حيققوه يف بيئتهم وإدارهتم .
– احلوافز املخصصة للمشاركني يف الفريق.
41
أنواع الفرق في برامج التغيير
•
•
•
•
•
•
42
إدارة صنع القرارات "الفريق القيادي "
فريق املشروع
فرق التكامل الوظيفي أو التطوير الفين ،مثل فرق املنتفعني من
املشروع ...
فرق العمل ذاتية التحكم ،مثل موظفي تكنولوجيا املعلومات
املنتفعني املتميزين
اجملموعات ذات اخلربة .
غحليل اصحاب المصلحة لتحديد الفرق المطلوبه
مجموعة اصحاب المصالح
مستلمي التغيير
صناع القرار
الوصف
مثال
الناس المستهدفين بالتغيير ونتائجه
•المستخدمين النهائيين
األشخاص الذين يوافقون على التغيير ويحددون نطاقه
وإغجاهه
•اعضاء اللجنة التوجيهية
•الراعين
•المدير المالي
•المؤسسات المالية (البنوك)
•المدراء العامون
•مدير المشروع
•فريق المشؤوع
أصحاب الموارد
األشخاص المخولين بتوظيف الموارد البشرية وغوظيف
األموال الالزمة للتغيير
مطبقوا البرنامج
أشخاص اغهموا بالمسؤولية عن أحداث هذا التغيير
األطراف الخارجية
األفراد غير المقصودين بالتلقي ولكنهم يتأثرون بالتغيير •الموردون
•المجتمع ككل
43
المهام
•
•
•
•
•
•
•
•
•
44
توضيح دور كل عضو يف فريق املشروع.
فريق اإلعداد واألهداف الفردية.
رصد وقياس األداء الفردي واجلماعي.
فريق التغذية الراجعة ( األنطباعات ) واألداء الفردي.
حل النزاعات بني أعضاء الفريق.
تفويض املسسؤوليات واملهام.
حتفيز استخدام مزيج من املكافآت الداخلية واخلارجية.
تطوير مهارات أعضاء الفريق.
أعضاء فريق التمرين.
عوامل نجاح الفريق
األهداف
الذكاء
األجتماعي
الصالحيات
45
غوافق الفريق على أهداف موضوعية قابلة للقياس ،ومقاييس األداء المستمر لتحقيق أهدافها.
كل عضو في الفريق يعرض الوعي الذاغي وضبط النفس العاطفي ،ويكون قادرا على التعاطف
والهام لآلخرين .القواعد متفق عليها ،مع كل عضو من األعضاء للعمل بنشاط لدعم غماسك
الفريق.
الفريق لديه ما يكفي من السلطة والنفوذ لقيادة الموارد التي غحتاج إليها لتحقيق أهدافها
وللحصول على األشياء التي يضطلع بها آخرون من خارج الفريق.
التحفيز
كل عضو في الفريق لديه الدافع لتحقيق أهداف المشروع ،ممايستلزم مكافأغهم مكافآت داخلية
وخارجية غوضع حسب نظام الحوافز.
المهارات
يختص كل عضو في الفريق في مجموعة من المهارات الشخصية الالزمة لبناء والحفاظ على
الفريق .المهارات التقنية والمهنية هي التي غحدد الفجوات ومدى الحاجة إلى التدريب والتوجيه.
إعداد الفريق
• حجــم الفريــق لــه أهميــة .فــإذا كــان صــغرياجدا ،لــن يكــون هنــاك مــا يكفــي مــن األفكــار
وتنــوع وجهــات النظــر الختــاذ قـرارات مســتنرية .وإذا كــان كبــري جــدا ،يصــبح اختــاذ القـرارات
شـاقا وطويـل األمــد ،مـع ميـل األعضــاء لتشـكيل زمـر وإئتالفــات .يظهـر احلجـم األمثــل أن
يكون العدد ما بني مخسة ومثانية أعضاء.
• ضـ ــمان أن قائـ ــد الفريـ ــق لديـ ــه الـ ــدافع مـ ــع قـ ــدر كبيـ ــر مـ ــن مهـ ــارات التعامـ ــل مـ ــع
اآلخــرين .تأكــد أيضــا مــن أن هنــاك مــا يكفــي مــن أعضــاء الفريــق حيملــون الصــفة الرمسيــة
ولــديهم مص ــداقية كافيــة .أعضــاء الفري ــق حيتــاجون أيضــا إىل جرعــة جيــدة م ــن مه ــارات
التعامل مع اآلخرين والوصول إىل املوضوع املطلوب إذا ما أريد تنفيذ الربامج بنجاح.
• الفــرق أكثــر فعاليــة مــن مجموعــات مــن األشــخاص الــذين يعملــون يف نفــس املهمــة ألن
أعض ــاء الفري ــق ميك ــنهم االس ــتفادة م ــن نق ــاط ق ــوة ك ــل منهم ــا اآلخ ــر ،وس ــد الثغ ــرات
فيمابينهم البعض.حسب القائل ،هل عندك التوازن الصحيح ألدوار أفراد الفريق؟
46
األدوار في الفرق )(1/3
أدوار العمل الموجه
المؤسسون
واضعوا المالمح العامة
المنفذون
المكملون
47
التحدي والديناميكية
معتادون على الضغط
يملكون الشجاعة للتغلب على العقبات
منضبطون وأهل للثقة
محافظون وكفوؤن
يحولون األفكار الى غطبيقات عملية
حريصون وعلى درجة عالية من التحمل
يبحثون عن الخطأ والسهو
دقيقون في مواعيدهم
األدوار في الفرق )(2/3
ادوار الناس المؤجهة ( االجتماعيون )
المنسقون
العاملون الجماعيون
إستثمار الموارد
48
ناضج وأهل للثقة
يحدد أهدافه ويتخذ القرارات
يمنح الصالحيات لألشخاص المناسبين
متعاون وطيب
مدرك ،ديبلوماسي ،يتجنب األحتكاك
مصغ جيد ،يعزز غماسك الفريق
منفتح ومتحمس ومتواصل
يكتشف األفكار ومصادرها وسبل غطويرها
يطور التواصل خارج الفريق
األدوار في الفرق )(3/3
ادوار ذوي الميول العلمية
المصنع
مقيّم المراقبة
األختصاصي
خالق وذو خيال جامح
يقوم بحل المشكالت
يقوم بوضع أفكار واستراغيجيات جديدة
واعي وغفكيره استراغيجي
يحلل ويقيم الخيارات بموضوعية
محكم محايد في المنازعات
يقوم بتزويد معلومات ومهارات قيمة
49
يركز على القضايا التقنية
يتمتع بأستقالل ذاغي
فض النزاعات
ّ
•
•
•
•
•
•
50
عند حصول الكثري من املنازعات العقيمة يف مشروعك ،فأن هناك عددا من األمور
اليت عليك أن تقوم .إذا مل تكن قد فعلت ذلك ،عليك العودة اىل فريقك من أجل
توضيح القواعد األساسية" اليت حتكم سلوك للفريق .اخلاص بك" ،القواعد األساسية"
ينبغي أن تشمل الفروع اخلمسة لفريق املشروع
اجتماعات الفريق.
العمل الجماعي.
غواصل الفريق.
عالقات أعضاء الفريق.
صنع القرار بشكل جماعي (أي بمشاركة الجميع).