Loeng 5 Organiseerimine

Koostas: Riina Rohelaan

Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused 1

Organiseerimise olemus

Organiseerimise käigus määratakse kindlaks planeerimise käigus fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegia määratleb mida teha, organiseerimine määratleb kuidas teha. Otsustatakse mis põhimõttel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente – ressursse ja tegevusi. • • • Organisatsiooni struktuur peab vastama strateegiale. Seega ei ole organisatsiooni kavandamine ühekordne protsess, vaid peab kaasas käima muutustega.

Organiseerimise põhielemendid: Organisatsiooni struktuuri loomine ja strateegiale kohandamine Personalijuhtimine Infovahetus 2

Protsessid

Organisatsiooni tüübid Likert`i järgi

Bürokraatlik organisatsioon Käitumisel põhinev organisatsioon Eestvedamine Motiveerimine Info edastamine Suhtlemine ja mõjutamine Otsustamine Eesmärkide seadmine Kontrollimine

Ei sisalda usaldust, alluvad ei tunne ennast ülemustega vesteldes vabalt. Ülemused ei arvesta alluvate arvamustega ja ideedega Arvestatakse ainult füsioloogiliste, turvalisuse ja majanduslike motiividega, kasutatakse hirmu ja sanktsioone. Töötajad ei kiida organisatsiooni käitumist heaks Suhted on usalduslikud Arvestatakse kõikide motiividega. Motiveeritakse osalemise kaudu. Töötajad ilmutavad heakskiitu organisatsiooni eesmärkide ja käitumise suhtes Info liigub kõikides suundades, seda ei moonutata Info liigub ainult ülevalt alla , kipub olema moonutatud ja võetakse alluvate poolt kahtlusega vastu Suletud, töötajatel ei ole võimalik mõjutada osakonna eesmärke, meetodeid ja tegevusi Tsentraliseeritud, koondatud organisatsiooni tippu Toimub ainut tipus, eesmärgid on suhteliselt madalad Tsentraliseeritud. Vigade fikseerimisele ja häbistamisele suunatud.

Avatud, laialdane, saab mõjutada Detsentraliseeritud, hõlmab kõiki tasandeid Julgustatakse grupi osavõttu, et seada kõrgeid, kuid realistlikke eesmärke. Vajaduse korral treenitakse töötajaid Hajutatud üle kogu organisatsiooni, rõhutab enesekontrolli ja probleemide lahendamist 3

Organisatsiooni tüüpide sobivused

• Organisatsioon peaks püüdlema bürokraatliku organisatsiooni muutmise poole käitumisel põhinevaks organisatsiooniks, rõhutades toetavaid omavahelisi suhteid, seades kõrgeid eesmärke tulemuste osas ja kasutades rühmaviisilist otsustamist. Selline organisatsioon rõhutab inimeste olulisust ja võimaldab arvestada konkreetse olukorra eripäraga.

• Organisatsiooni kavandamine sõltub sellistest faktorites, nagu: suurus, keskkond, organisatsiooni elutsükkel, tehnoloogia ja strateegia • Suuri organisatsioone iseloomustab tugev spetsialiseerumine ja standardiseeritud protseduurid, kasutusel reeglid, regulatsioonid, detsentraliseeritus • Keskkonna stabiilsuse astmest sõltub, kas vajatakse mehhanistlikku (reeglitel põhinev, jäigalt reglementeeritud) või orgaanilist organisatsiooni (paindlikkus tulenevalt olukorrast) • Organisatsioonid muutuvad, kaldudes aeg-ajalt ühe või teise üldkirjeldatud tüübi poole 4

Mehhanistlike ja orgaaniliste organisatsioonide erinevused (Burns, Stalker)

Mehhanistlik organisatsioon Orgaaniline organisatsioon

Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste ettekirjutamine Spetsialistide tööülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis Tööd on määratletud nii, et ruumi jääks muudatustele Suhtlemine ja vastastikku mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaali pidi Valdav käitumine on operatsiooniline (suunatud ainult ühele teatud eesmärgile) Suhtlemine ja vastastikku mõjutamine toimub nii vertikaalselt kui horisontaalselt Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni 5

aeg

Organisatsiooni elutsükkel

sünd noorus keskiga küpsus

6

Organisatsiooni struktuuri omadused tulenevalt selle küpsuse astmest

Sünd Noorus Keskiga Küpsus Suurus Bürokraatia Tööjaotus Tsentraliseeritus Formaliseeritus Kõrvalmeeskonnad

Väike Bürokraatiavaba Kõikehõlmavad ülesanded Keskmine Bürokraatiaeelne Mõned osakonnad Ühe inimese reegel Tippjuhtide reegel Kirjutatud reegleid ei ole Vähe reegleid

Administreerimise intensiivsus Sisemised süsteemid

Sekretär, professionaale ei ole Ei ole Ei ole Ainult tipptasandil Suur Bürokraatlik Palju osakondi, täpne funktsionaalne jaotus, selgepiirilised ülesanded Detsentraliseerimine osakondade juhatajate tasandile Kirjapandud poliitika ja protseduurireeglid Vähese professionaalsusega ametnikud Lihtsakoeline eelarve- ja infosüsteem Suureneb professionaalide arv Kontrollisüsteem, operatiivraportid Mõned integreerijad Väga suur Väga bürokraatlik Kitsad ametid kirjalike töökirjeldustega Tippjuhtkonna ülekoormatusest tingitud detsentralisatsioon Enamiku tegevuste kohta on kirjalikud juhendid Suur hulk kõikvõimalikke professionaale Planeerimis-, finants ja personaliarvestuse süsteemid Sagedased madalamatel tasanditel 7

-

Organisatsiooni struktuuri loomine

Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel eesmärgiga luua tõhus tööjaotus. Selleks määratakse iga ametikoha funktsioonid ja seos teiste ametikohtadega.

Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmises: firma efektiivsuse tagamine organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab?

• • • • • • Struktuuri loomise tegevused Ametikohtade kavandamine Ametikohtade rühmitamine Alluvus ja aruandlussuhete määratlemine Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel Allüksuste tegevuste koordineerimine Liini ja staabi eristamine 8

Ametikohtade kavandamine

1) Mis ülesanded peavad olema organisatsioonis täidetud?

2) Kuidas neid ülesandeid saab jagada inimeste ja seadmete vahel?

3) Kuidas ülesandeid rühmitada, et tekiksid ametikohad?

4) Milline on optimaalne ülesannete hulk töötajale?

5) Milline peaks olema vahekord organisatsiooni efektiivsuse ja inimeste rahulolu vahel?

TÖÖ SPETSIALISEERIMINE – iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud TÖÖDE ROTATSIOON – töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt töökohalt teisele TÖÖ LAIENDAMINE – suurendatakse töötajale antud ülesannete arvu TÖÖ RIKASTAMINE – suurendatakse lisaks ülesannete arvule ka töötaja otsustusõigust ja vastutust TÖÖ TEGURITE KAUDU LÄHENEMINE – põhineb töötajate motivatsiooni ja töörahulolu suurendamisel vastavate tegurite kaudu 9

Töö tegurite teooria mudel (Hackman, Oldham)

Töö põhilised tegurid Psühholoogiliselt olulised näitajad Tulemused personali ja töö osas

• Oskuste mitmekesisus • Ülesande selgus • Ülesande tähtsus • Autonoomsus (iseseisvus ajakava planeerimisel ja ülesannete täitmisel) • Tagasiside (info saamine oma töö sooritusedukuse kohta) Töö olemuse ja tähenduse tunnetamine Töö tulemuse eest vastutuse tunnetamine Töö tegelike tulemuste teadmine • Kõrge sisemine motiveeritus • Töö teostatuse kõrge kvaliteet • Kõrge tööga rahulolu • Tööjõu voolavuse ja puudumiste madal tase

Töötaja arenguvajaduse suurendamine

10

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

funktsionaalne struktuur

Juhtkond Tootmine Logistika Müük Administratsioon

Eelised: 1) Allüksuse saab komplekteerida ühe ala asjatundjatest, juht sama ala asjatundjana saab juhendada alluvaid 2) Juht peab olema kursis suhteliselt kitsa tegevuste ringiga 3) Koordineerimine on lihtsam Puudused: 1) Struktuur sobib eeskätt väikeettevõttele 2) Kommunikatsioon ei ole tõhus 3) Otsustamine aeglane ja bürokraatlik 4) Tulemuste jälgimine keerukas 5) Orientatsioon põhiliselt oma valdkonna ülesannetele ja eesmärkidele; organisatsioon kui tervik ei ole oluline

11

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

tootepõhine struktuur

Juhtkond Toode 1 Tootmine Logistika Müük

Eelised: 1) Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida 2) Otsustamine kiire ja tulemuslik 3) Tooterühmade töötulemusi lihtne hinnata, arvepidamine on lihtne

Tootmine Toode 2 Logistika Müük

Puudused: 1) Juht võib keskenduda ainult ühele tootele ja jätta terve organisatsiooni huvid tahaplaanile 2) Suurenevad üldhalduskulud kuna igas toote allüksuses peavad olema oma spetsialistid

12

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

asukohajärgne struktuur

Põhja-Eesti Müügiosakond Lääne-Eesti Lõuna-Eesti

Eelised: Organisatsiooni kohandatavus muutuvate keskkonnatingimustega ja klientide erinevate nõuetega Puudused:

Ida-Eesti

Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat

13

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

tarbijapõhine struktuur

Müük koolidele Müük Müügiosakond lasteaedadele Müük haiglatele Jaemüük

Eelised: Kasutatakse vastavat kliendigruppi tundvat personali Puudused: Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat

14

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

maatriksstruktuur

Juhtkond Administratsioon Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1

Eelised: Paindlikkus organisatsiooni kujundamisel – samaaegse funktsionaalse ja projektipõhise elemendi kasutamine Projektijuht – mida ja millal teeb?

Funktsionaalne juht – kes ja kuidas teeb?

Tootmine

Puudused:

Logistika

1) Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat 2) Võib tekkida juhtimisel alluvuskonflikte

Müük 15

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

meeskondlik struktuur

Juhtkond Osakond 1 Osakond 2 Osakond 3

Eelised: Sarnaselt maatriksstruktuuriga paiknevad töötajad funktsionaalsetes üksustes, millest moodustatakse vajadusel operatiivseid meeskondi (töörühmi) konkreetse probleemi lahendamiseks. Puudused: Koordineerimiseks vajalik haldusaparaat, kuid see on oluliselt odavam kui maatriksstruktuuri puhul

16

Enamlevinud organisatsioonistruktuurid:

multidivisjoniline struktuur

Juhtkond Peakorteri personal Divisjon 1 Divisjon 2 Divisjon 3 Funktsionaalne struktuur

Eelised:

Meeskondlik struktuur

Võimaldab terviklikku kontrolli kasvu ja arenemise osas

Maatriksstruktuur

Puudused: Koordineerimiseks vajalik kulukas haldusaparaat

17

Kaasajal tekkinud organisatsioonistruktuurid

Läbipaistev organisatsioon – organisatsioon, milles eristatakse juhtimisülesande alusel erinevaid kihte: strateegilised juhid, keskastmejuhid, tehnilised spetsialistid. Strateegilised juhid kujundavad visiooni ja strateegia, keskastmejuhid on generalistid, kes viivad strateegiat ellu erinevates valdkondades ja koordineerivad spetsialistide tööd. Spetsialistid on reeglina orienteeritud eeskätt ülesandele ja tegutsevad iseseisvalt.

Virtuaalne organisatsioon (organisatsiooni struktuur, mida juhivad eeskätt protsessid, reaalseid füüsiliselt eksisteerivaid struktuuriüksuseid ei eristata). Kasutatakse erinevates kohtades paiknevate töökohtade puhul, kus tuleb täita operatiivselt erinevat tüüpi ülesandeid. Paljud teenused ostetakse sisse väljastpoolt organisatsiooni Võrkstruktuur (organisatsioonistruktuur, mis põhineb ühel tasandil ja tihti baseerub eeskätt suhetel). Kasutatakse näiteks lobby tegemisel, turustuses (võrkturustus) Protsessipõhine struktuur (organisatsioonistruktuur, kus tähtsad ei ole võimuliinid, vaid toimuv äriprotsess ja selles loodud lisaväärtus). Kasutatakse näiteks kaasaegses tootmis- või teenindusettevõttes.

18

Swedbank struktuur 2013

19

Rahandus ministeeriumi struktuur 2013

20

Baltika struktuur 2013

21

Kodutöö järgmises loengus ettekandmiseks

Leidke internetist vabalt valitud ettevõtte kodulehekülg ja kirjeldage ettevõtte/asutuse struktuuri. Millist tüüpi struktuur on teie arvates antud ettevõttel, lähtudes loengus käsitletud erinevatest organisatsiooni struktuuri tüüpidest?

22

Rühmatöö: Fordi autotööstus

Ford versus Sloan: kaks strateegiat, kaks struktuuri (“Mis on juhtimine”, lk. 93-96) Ülesanne: Kirjelda, milles seisnes Fordi ja Sloani juhitud organisatsioonide erinevus? Miks need organisatsioonid olid erinevad? Kas kumbagi organisatsiooni struktuur toetas selle äriloogikat? Too sellekohaseid näiteid.

23

Juhtimisulatus

Juhtimisulatus on ühe juhi alluvuses olevate inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru andma. Optimaalne alluvate arv on 3-7 inimest.

Juhtimisulatust mõjutavad: 1) Organisatsioonisisesed protseduurid, täidetavate funktsioonide hulk 2) Alluvate kompetentsus – kompetentsemate alluvate hulk võib olla suurem 3) Eesmärkide standardsus – kui eesmärgid on selged ja keskkond vähemuutuv, siis võib olla juhil alluvaid rohkem 4) Töö iseloom – mida keerulisem töö, seda väiksem võib olla alluvate arv 5) Ekspertide olemasolu – mida enam eksperte, seda suurem saab olla alluvate arv kuna juht ei pea tegelema ise detailsete küsimustega Struktuur võib olla: a) Lame ja laia juhtimisulatusega (vähe juhtimistasandeid, suur otsealluvate arv) b) Pikk ja kitsa juhtimisulatusega (palju juhtimistasandeid ja väiksem otsealluvate arv) 24

Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused

Eelised Puudused KITSAS JUHTIMIS ULATUS • Tihe kontroll • Igapäevane koormus väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist • Jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele • Rohkem juhte, seega kulukam • Suhtlemise ja koordineerimise probleemid LAI JUHTIMIS ULATUS • Töötajate suurem iseseisvus • väiksemad juhtimiskulud • väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid •Juht ei saa hakkama korraga suure hulga alluvate suunamisega • vajalik töötajate kõrge kvalifikatsioon kuna eeldab suurt iseseisvust 25

Võimu jaotamine ametikohtade vahel

Delegeerimine – võimu jaotamine organisatsioonis. Kasutatakse laialdaselt ka koolitamismeetodina.

Eelised: 1) Saab suurendada otsustamise paindlikkust ja kiirust (kohapeal olev alluv teeb koheselt kiire otsuse) 2) Otsuse tegemine suurema kompetentsiga isiku poolt (alluv on sageli teatud küsimustes kompetentsem kui juht) Puudused ja vead: 1) Allaval ei pruugi olla alati vajalikke kompetentse otsustamiseks 2) Juhi pidev sekkumine alluva otsustesse ja alluva otsuste muutmine Delegeerimisprotsess: a) Ülesande andmine alluvale b) Ülesandega seotud õiguste andmine alluvale c) Alluva vastutuse määramine 26

Tsentraliseeritus ja detsentraliseeritus organisatsioonis

Detsentraliseerituse määra iseloomustab tulenevalt juhtimistasanditest kuni alla välja juhtide õigus võtta vastu otsuseid ja vastutada. Mida madalamal tasemel võib otsuseid vastu võtta, seda suurem on detsentraliseerituse määr.

Detsentraliseerituse vastand on tsentraliseeritus.

Võimu jaotamise alused: 1) Majanduslikud kaalutlused: mida suuremat tulu või kulu otsus puudutab, seda kõrgemal tasandil otsus tehakse 2) Organisatsiooni suurus ja sellega kaasnev otsuste hulk: mida rohkem tuleb teha otsuseid, seda enam neid delegeeritakse alumistele juhtimistasanditele 3) Organisatsiooni territoriaalsus: teistes kultuurides paiknevaid otsuseid tehakse kohapeal 4) Organisatsioonis sihiteadlikult kujundatud kontrolli määr 5) Kiire ja ülevaatliku tagasiside saamise võimalused allpool vastuvõetud otsuste kohta kas aruandluse, tarkvaralahenduste abil või mõnel muul viisil 27

Allüksuste tegevuste koordineerimine

Koordineerimine tagab allüksuste tegevuste ühendamise organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks 1) Panuste liitmine – allüksused toodavad erinevaid tulemeid, mida liidetakse kokku korporatsiooni tasemel. Igal allüksusel on oma ressursid ja iseseisvus otsustamisel. Näiteks erinevaid tooteid valmistavad ja müüvad tütarettevõtted kontsernis 2) Järgnevuse sõltuvus – ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Teine allüksus sõltub otseselt esimese töö tulemist. Näiteks tütarettevõtted, millest üks on teatud toote tootmisorganisatsioon ja teine müügiorganisatsioon 3) Vastastikune sõltuvus – üks allüksus mõjutab kõiki teisi allüksusi. Näiteks tütarettevõte, mis hangib kõikidele teistele tootmisega seotud tütarettevõtetele toormaterjali.

28

Tegevuste integreerimine

Tegevuste integreerimise võimalused: KOHA JUURDETEGEMINE ORGANISATSIOONI – uus ametikoht vastutab mitme allüksuse tegevuse lõpptulemuse eest ja koordineerib vastavaid tegevusi REEGLITE JA PROTSEDUURIDE LOOMINE – sobib standardolukordade jaoks (erandite puhul ei tööta) SIDEPIDAJA – inimene, kes vahendab allüksuste vahel informatsiooni AJUTISE TÖÖRÜHMA MOODUSTAMINE – mitme allüksuse töötajate töörühm/projekt, kes hiljem peale ülesande täitmist naasevad oma allüksusesse PÜSIVA TÖÖRÜHMA MOODUSTAMINE - mitme allüksuse töötajate töörühm/projekt, mis lisaks oma põhitegevusele lisaks tegutseb püsivalt kindlate ülesannete täitmisel RIVI- JA STAABIORGANISATSIOONIDE LOOMINE – eristatakse põhitegevusi (riviorganisatsioon tootmine, teenidus, müük jne), mille ülesandeks on igapäevane operatiivtegevus ja tugitegevusi (staabiorganisatsioon personalijuhtimine, finantsjuhtimine jne), mille ülesanne on analüüs ja arendamine.

29

Rivi- ja staabiorganisatsiooni erisused

Rivi ja staabiorganisatsioonide vahel peaks valitsema koostöö ja vastastikune toetus organisatsiooni kui terviku eesmärkide täitmiseks. Konfliktide põhjused: Riviorganisatsiooni seisukohalt • Staap haarab võimu • staabi seisukohad on teoreetilised • staap on kitsarinnaliselt kinni oma valdkonnas Staabiorganisatsiooni seisukohalt • Rivi hakkab eesmärkidele vastu • rivi ei suuda kasutada staapi tulemuslikult • staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi raamides Koostööd aitab parandada: 1) Protseduurireeglite väljatöötamine 2) Detsentraliseerimine 3) 4) Mõlema poole kaasamine vastastikuste otsuste ettevalmistamisse ja vastuvõtmisse Infovahetus, sh infomüra vältimine 30