Transcript Eelised
Loeng 5 Organiseerimine Koostas: Riina Rohelaan Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused (2008) 1 Organiseerimise olemus Organiseerimise käigus määratakse kindlaks planeerimise käigus fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegia määratleb mida teha, organiseerimine määratleb kuidas teha. Otsustatakse mis põhimõttel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente – ressursse ja tegevusi. Organisatsiooni struktuur peab vastama strateegiale. Seega ei ole organisatsiooni kavandamine ühekordne protsess, vaid peab kaasas käima muutustega. Organiseerimise põhielemendid: • Organisatsiooni struktuuri loomine ja strateegiale kohandamine • Personalijuhtimine • Infovahetus 2 Organisatsiooni elutsükkel Käive, kasum aeg sünd noorus keskiga küpsus 3 Organisatsiooni struktuuri omadused tulenevalt selle küpsuse astmest Sünd Noorus Keskiga Küpsus Suurus Väike Keskmine Suur Väga suur Bürokraatia Bürokraatiavaba Bürokraatiaeelne Bürokraatlik Väga bürokraatlik Tööjaotus Kõikehõlmavad ülesanded Mõned osakonnad Palju osakondi, täpne funktsionaalne jaotus, selgepiirilised ülesanded Kitsad ametid kirjalike töökirjeldustega Tsentraliseeritus Ühe inimese reegel Tippjuhtide reegel Detsentraliseerimine osakondade juhatajate tasandile Tippjuhtkonna ülekoormatusest tingitud detsentralisatsioon Formaliseeritus Kirjutatud reegleid ei ole Vähe reegleid Kirjapandud poliitika ja protseduurireeglid Enamiku tegevuste kohta on kirjalikud juhendid Administreerimise intensiivsus Sekretär, professionaale ei ole Vähese professionaalsusega ametnikud Suureneb professionaalide arv Suur hulk kõikvõimalikke professionaale Sisemised süsteemid Ei ole Lihtsakoeline eelarve- ja infosüsteem Kontrollisüsteem, operatiivraportid Planeerimis-, finantsja personaliarvestuse süsteemid Kõrvalmeeskonnad Ei ole Ainult tipptasandil Mõned integreerijad Sagedased madalamatel tasanditel 4 Organisatsiooni struktuuri loomine Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel eesmärgiga luua tõhus tööjaotus. Selleks määratakse iga ametikoha funktsioonid ja seos teiste ametikohtadega. Organisatsiooni struktuuri otstarbekus avaldub järgmiste funktsioonide täitmises: - firma efektiivsuse tagamine - organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi - organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine - aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab? Struktuuri loomise tegevused • Ametikohtade kavandamine • Ametikohtade rühmitamine • Alluvus- ja aruandlussuhete määratlemine • Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel • Allüksuste tegevuste koordineerimine • Liini ja staabi eristamine 5 Ametikohtade kavandamine 1) Mis ülesanded peavad olema organisatsioonis täidetud? 2) Kuidas neid ülesandeid saab jagada inimeste ja seadmete vahel? 3) Kuidas ülesandeid rühmitada, et tekiksid ametikohad? 4) Milline on optimaalne ülesannete hulk töötajale? 5) Milline peaks olema vahekord organisatsiooni efektiivsuse ja inimeste rahulolu vahel? TÖÖ SPETSIALISEERIMINE – iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud TÖÖDE ROTATSIOON – töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt töökohalt teisele TÖÖ LAIENDAMINE – suurendatakse töötajale antud ülesannete arvu TÖÖ RIKASTAMINE – suurendatakse lisaks ülesannete arvule ka töötaja otsustusõigust ja vastutust TÖÖ TEGURITE KAUDU LÄHENEMINE – põhineb töötajate motivatsiooni ja töörahulolu suurendamisel vastavate tegurite kaudu 6 Töö tegurite teooria mudel (Hackman, Oldham) Töö põhilised tegurid Psühholoogiliselt olulised näitajad • Oskuste mitmekesisus Töö olemuse ja tähenduse tunnetamine • Ülesande selgus Tulemused personali ja töö osas • Ülesande tähtsus • Autonoomsus (iseseisvus ajakava planeerimisel ja ülesannete täitmisel) • Tagasiside (info saamine oma töö sooritusedukuse kohta) Töö tulemuse eest vastutuse tunnetamine • Kõrge sisemine motiveeritus • Töö teostatuse kõrge kvaliteet Töö tegelike tulemuste teadmine Töötaja arenguvajaduse suurendamine • Kõrge tööga rahulolu • Tööjõu voolavuse ja puudumiste madal tase 7 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: funktsionaalne struktuur Juhtkond Tootmine Logistika Müük Administratsioon Eelised: Puudused: 1) Allüksuse saab komplekteerida ühe ala asjatundjatest, juht sama ala asjatundjana saab juhendada alluvaid 1) Struktuur sobib eeskätt väikeettevõttele 2) Juht peab olema kursis suhteliselt kitsa tegevuste ringiga 3) Otsustamine aeglane ja bürokraatlik 3) Koordineerimine on lihtsam 5) Orientatsioon põhiliselt oma valdkonna ülesannetele ja eesmärkidele; organisatsioon kui tervik ei ole oluline 2) Kommunikatsioon ei ole tõhus 4) Tulemuste jälgimine keerukas 8 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: tootepõhine struktuur Juhtkond Toode 1 Tootmine Logistika Toode 2 Müük Tootmine Logistika Müük Eelised: Puudused: 1) Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida 1) Juht võib keskenduda ainult ühele tootele ja jätta terve organisatsiooni huvid tahaplaanile 2) Otsustamine kiire ja tulemuslik 3) Tooterühmade töötulemusi lihtne hinnata, arvepidamine on lihtne 2) Suurenevad üldhalduskulud kuna igas toote allüksuses peavad olema oma spetsialistid 9 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: asukohajärgne struktuur Müügiosakond Põhja-Eesti Lääne-Eesti Lõuna-Eesti Ida-Eesti Eelised: Puudused: Organisatsiooni kohandatavus muutuvate keskkonnatingimustega ja klientide erinevate nõuetega Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat 10 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: tarbijapõhine struktuur Müügiosakond Müük koolidele Müük lasteaedadele Müük haiglatele Jaemüük Eelised: Puudused: Kasutatakse vastavat kliendigruppi tundvat personali Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat 11 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: maatriksstruktuur Juhtkond Administratsioon Tootmine Logistika Müük Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Eelised: Puudused: Paindlikkus organisatsiooni kujundamisel – samaaegse funktsionaalse ja projektipõhise elemendi kasutamine 1) Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat Projektijuht – mida ja millal teeb? Funktsionaalne juht – kes ja kuidas teeb? 2) Võib tekkida juhtimisel alluvuskonflikte 12 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: meeskondlik struktuur Juhtkond Osakond 1 Osakond 2 Osakond 3 Eelised: Puudused: Sarnaselt maatriksstruktuuriga paiknevad töötajad funktsionaalsetes üksustes, millest moodustatakse vajadusel operatiivseid meeskondi (töörühmi) konkreetse probleemi lahendamiseks. Koordineerimiseks vajalik haldusaparaat, kuid see on oluliselt odavam kui maatriksstruktuuri puhul 13 Enamlevinud organisatsioonistruktuurid: multidivisjoniline struktuur Juhtkond Peakorteri personal Divisjon 1 Funktsionaalne struktuur Divisjon 2 Divisjon 3 Meeskondlik struktuur Maatriksstruktuur Eelised: Puudused: Võimaldab terviklikku kontrolli kasvu ja arenemise osas Koordineerimiseks vajalik kulukas haldusaparaat 14 Swedbank struktuur 2013 15 Rahandus ministeeriumi struktuur 2013 16 Baltika struktuur 2013 17 Kodutöö Leidke internetist vabalt valitud ettevõtte kodulehekülg ja kirjeldage järgmiseks loenguks selle struktuuri. Millist tüüpi struktuur on teie arvates antud ettevõttel lähtudes loengus käsitletud erinevatest organisatsiooni struktuuri tüüpidest? 18 Juhtimisulatus Juhtimisulatus on ühe juhi alluvuses olevate inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru andma. Optimaalne alluvate arv on 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutavad: 1) Organisatsioonisisesed protseduurid, täidetavate funktsioonide hulk 2) Alluvate kompetentsus – kompetentsemate alluvate hulk võib olla suurem 3) Eesmärkide standardsus – kui eesmärgid on selged ja keskkond vähemuutuv, siis võib olla juhil alluvaid rohkem 4) Töö iseloom – mida keerulisem töö, seda väiksem võib olla alluvate arv 5) Ekspertide olemasolu – mida enam eksperte, seda suurem saab olla alluvate arv kuna juht ei pea tegelema ise detailsete küsimustega Struktuur võib olla: a) Lame ja laia juhtimisulatusega (vähe juhtimistasandeid, suur otsealluvate arv) b) Pikk ja kitsa juhtimisulatusega (palju juhtimistasandeid ja väiksem otsealluvate arv) 19 Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused Eelised Puudused KITSAS JUHTIMISULATUS • Tihe kontroll • Igapäevane koormus väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist • Jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele • Rohkem juhte, seega kulukam • Suhtlemise ja koordineerimise probleemid LAI JUHTIMISULATUS • Töötajate suurem iseseisvus • väiksemad juhtimiskulud • väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid •Juht ei saa hakkama korraga suure hulga alluvate suunamisega • vajalik töötajate kõrge kvalifikatsioon kuna eeldab suurt iseseisvust 20 Võimu jaotamine ametikohtade vahel Delegeerimine – võimu jaotamine organisatsioonis. Kasutatakse laialdaselt ka koolitamismeetodina. Eelised: 1) Saab suurendada otsustamise paindlikkust ja kiirust (kohapeal olev alluv teeb koheselt kiire otsuse) 2) Otsuse tegemine suurema kompetentsiga isiku poolt (alluv on sageli teatud küsimustes kompetentsem kui juht) Puudused ja vead: 1) Allaval ei pruugi olla alati vajalikke kompetentse otsustamiseks 2) Juhi pidev sekkumine alluva otsustesse ja alluva otsuste muutmine Delegeerimisprotsess: a) Ülesande andmine alluvale b) Ülesandega seotud õiguste andmine alluvale c) Alluva vastutuse määramine 21 Tsentraliseeritus ja detsentraliseeritus organisatsioonis Detsentraliseerituse määra iseloomustab tulenevalt juhtimistasanditest kuni alla välja juhtide õigus võtta vastu otsuseid ja vastutada. Mida madalamal tasemel võib otsuseid vastu võtta, seda suurem on detsentraliseerituse määr. Detsentraliseerituse vastand on tsentraliseeritus. Võimu jaotamise alused: 1) Majanduslikud kaalutlused: mida suuremat tulu või kulu otsus puudutab, seda kõrgemal tasandil otsus tehakse 2) Organisatsiooni suurus ja sellega kaasnev otsuste hulk: mida rohkem tuleb teha otsuseid, seda enam neid delegeeritakse alumistele juhtimistasanditele 3) Organisatsiooni territoriaalsus: teistes kultuurides paiknevaid otsuseid tehakse kohapeal 4) Organisatsioonis sihiteadlikult kujundatud kontrolli määr 5) Kiire ja ülevaatliku tagasiside saamise võimalused allpool vastuvõetud otsuste kohta kas aruandluse, tarkvaralahenduste abil või mõnel muul viisil 22 Rivi- ja staabiorganisatsiooni erisused Rivi- ja staabiorganisatsioonide vahel peaks valitsema koostöö ja vastastikune toetus organisatsiooni kui terviku eesmärkide täitmiseks. Konfliktide põhjused: Riviorganisatsiooni seisukohalt • Staap haarab võimu • staabi seisukohad on teoreetilised • staap on kitsarinnaliselt kinni oma valdkonnas Staabiorganisatsiooni seisukohalt • Rivi hakkab eesmärkidele vastu • rivi ei suuda kasutada staapi tulemuslikult • staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi raamides Koostööd aitab parandada: 1) Protseduurireeglite väljatöötamine 2) Detsentraliseerimine 3) Mõlema poole kaasamine vastastikuste otsuste ettevalmistamisse ja vastuvõtmisse 4) Infovahetus, sh infomüra vältimine 23