Transcript 1.2 / L`individu

La situation de travail / synthèse globale
Notion d’entité
pertinente et de
discours porté par
les outils
Des processus déterminants pour :
-l’attitude et le comportement de
l’individu, son implication immédiate
et à long terme
-La gestion du changement
Gestions des
compétences et des
connaissances
Articulation
situation de travail organisation
-L’efficacité des actions du manager
-L’apprentissage et l’innovation
-La pérennité de l’efficacité de
l’équipe
-L’employabilité et donc la gestion
des carrières
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1.2 / L’individu

intro : quelques dérives et quel fondement anthropologique pour le
management?

A: Quelle grille d’analyse des comportements individuels ?

B : L’analyse de la motivation

C : La question de l’implication : implication positive et à rebours

D: La théorie psychosociologique de l’engagement et les risques de
la manipulation

C : la dynamique de l’apprentissage individuel et de la montée en
compétence
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
En échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un statut et
d’une socialisation, les individus doivent se conformer à des
règles plus ou moins strictes et surveiller leurs pensées, leur
langage, leurs émotions et leurs actions
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Ne pensez pas, obéissez. Les entreprises recrutent des
individus pour leur expérience et leurs talents et,
paradoxalement, leur demandent ensuite d’obéir aux ordres…
… manque de motivation, faible taux de satisfaction à l’égard des
manageurs et des employeurs.
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Les règles de la civilité et de la politesse ne s’appliquent pas au
travail.
« Ce qui a changé ? Ben il a un truc, maintenant le matin ils nous
disent bonjour et de temps en temps on a le droit à un merci… »
(un maître de manœuvre )
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1.2 / L’individu
Quelques dérives constatées (explicites et/ou implicites)
Il faut faire moins confiance aux salariés et les surveiller
davantage, il est normal voire souhaitable de les traiter comme si
leurs compétences et leurs idées étaient moins bonnes que
celles de leurs supérieurs.
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1.2 / L’individu
L’impensé anthropologique
L’axiomatique économique
L’individu sursocialisé
Autonomie vs mimétisme
Oignon vs noyau de cerise
Individu réactif / agir créatif et politique et paradoxe des
organisations modernes
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1.2 / L’individu
A: Quelle grille d’analyse des comportements
individuels ?
Notion de « bonnes raisons »
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1.2 / L’individu
Notion de « bonnes raisons »
Le paradoxe des organisations modernes
Une rationalité multipoint
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1.2 / L’individu
Un individu risquophobe et qui se donne de bonnes raisons
Pour plus d’efficacité
Pour ne pas prendre de risque personnel
Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne
Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon
groupe
Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation
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1.2 / L’individu
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1.2 / L’individu
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Des logiques d’action diverses et potentiellement
contradictoires
Phénomène encouragé par les nouvelles formes de
carrières et de relations d’emploi et de rapports au
travail
Encouragé également par les nouvelles formes
d’organisation
P osition
fonctionnelle et /
ou hiérarchique
P rojet
De la carrière
organisationnelle à la carrière
nomade
P rojet
P rojet
P ro jet
P rojet
Du don/contre-don au
contrat négocié
É tu d es et app ren tissages
C ro issan ce p ro jet exp lo ration
ann ées
D’une socialisation dans
l’entreprise et par le travail à
une socialisation par le
réseau
P o ste
Q ualificatio n
statut
M aintien d ’une vitesse d e cro isière
d ém o tivatio n
retraite
C rise d u m ilie u d e carrière / réévaluatio n
T itularisatio n
F o rm atio n et so cialisatio n
E ntrée d ans le m o nd e d u trava il
É tud es et ap p rentissage
C ro issance p ro jet exp lo ratio n
© L io ne l H o no r é – U n iv e r sité de N a nte s
A nn ées
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Déploiement à grande échelle de:
Dispositifs managériaux
d’accompagnement
Dispositifs d’organisation
Pratiques innovantes de travail
Équipes autonomes
Cercles de qualité
Management total de la qualité
Juste-à-temps
Assurance qualité
Polyvalence/polycompétence
Lean sigma
Développement de régulations marchandes...
Rémunération
Évaluation
Formation
Mobilité
Conditions d’emploi
Tensions perçues
(Paradoxes/Contradictions)
Efficacité, implication, apprentissage et innovation,
santé et sécurité au travail, etc.
1.2 / L’individu
Le rôle des marges de manœuvre … permettre une prise
de distance, permettre l’appropriation et favoriser le
développement d’arrangements productifs
Goffman, Becker, Dejours
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1.2 / L’individu
Le rôle des marges de manœuvre …
Le système
d’organisation du
travail théoriquement
en place
Le système
réellement en
place
Le fonctionnement
concret du système
-écarts entre le travail
prescrit et le travail réel
-conflits de rôles
-différences dans les visions
de la performance
-cohérence des outils de
gestion et de contrôle
-Possibilités d’arrangements
productifs
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1.2 / L’individu
Le rôle des marges de manœuvre …
Pb : maitrise de la prise de
distance
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1.2 / L’individu
Organiser la publication des opinions productives, des
prises d’initiative, des erreurs
L’exemple du marin philippin sur le pétrolier
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1.2 / L’individu
Amy Hedmonson (HBS)
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1.2 / L’individu
Richard Feynman
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1.2 / L’individu
L’explication vient de phénomènes connus que les individus
anticipent :
-Transmettre une mauvaise nouvelle amène l’interlocuteur à
éprouver un sentiment négatif à votre égard
-La crainte de ce phénomène amène les gens à minimiser les
mauvaises nouvelles et à mettre l’accent sur les bonnes
-Plus le chef entend ce qu’il veut entendre plus il nous valorise et
nous laisse tranquille
Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de
l’action managériale:
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1.2 / L’individu
Et qui sont renforcés par d’autres phénomènes caractéristiques de
l’action managériale:
-Lorsque l’on regarde une situation et/ou son résultat nous voyons plus
les responsables que les facteurs qui influencent ou contraignent leurs
comportements et déterminent la performance
-Plus nous sommes impliqués moins nous valorisons la contribution
positive des autres et plus nous soulignons leur contribution négative
-Ainsi le caractère visible d’une action influence notre jugement de la
personne et de sa performance il y a donc potentiellement un risque
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(pour l’individu) à dévoiler ses actions
1.2 / L’individu
A: Quelle grille d’analyse des comportements
individuels ? / Synthèse
Un individu rationnel même si
la compréhension de ses
raisons n’est pas toujours
évidente
L’implication et la
participation active peuvent
être des activités risquées
Comment neutraliser le risque de
l’implication et de la participation ?
Comment gérer la prise de
distance nécessaire sans
permettre un fonctionnement
déviant ?
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Le lien entre attitude et comportement et la notion de dissonance
L’intérêt ici est de disposer d’une grille de lecture des
comportements négatifs
Je perçois un écart entre ce que je pense qui devrait être et ce qui
est, je réagis en fonction de cela
Mise en évidence de l’importance de la communication et de
l’explicitation
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique centrée sur la
rémunération
Les besoins de
réalisation
Les besoins de
reconnaissance
Les besoins sociaux
Maslow
Les besoins de sécurité
Les besoins physiologiques
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Distinction entre facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilité
avancement, épanouissement personnel
Insatisfaction : rémunération, politique de l’entreprise, surveillance,
relations avec les supérieurs, sécurité
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Prise de responsabilité
avec les moyens de le
faire
Besoin
d’accomplissement
au travail
Feed-back
Des risques modérés et
reconnus
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1.2 / L’individu
Un moyen de répondre au besoin d’accomplissement : le management par
objectif (mis en œuvre par exemple en s’appuyant sur l’évaluation
semestrielle)
Lier les objectifs :
De l’organisation
Du service
De l’équipe et du manager
De l’individu
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Un exercice délicat car la motivation dépend également des attentes
de l’individu. (théorie des attentes de Vroom)
Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’effort
:
Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet
effort seront évaluées à leur juste mesure
Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une
prime, une augmentation de salaire ou une promotion
Que cette récompense satisfera son ambition personnelle
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Donc pour susciter de la motivation il est nécessaire d’expliciter:
La relation effort / performance
La relation performance / rétribution
La relation rétribution / objectifs personnels
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
A croiser avec la théorie des buts de E.Locke et la théorie de l’autoefficacité
Un objectif difficile à atteindre et précis
Un feed-back
Auto-régulation, auto-persuasion, éveil mental
Management par Objectifs et autonomie
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1.2 / L’individu
Objectifs collectifs de l’organisation
Objectifs de la base ou du service
Objectifs de l’équipe
Objectifs du manager
Objectifs de l’individu
Justifier les objectifs individuels par rapport aux autres niveaux
Donner aux autres niveaux en contacts des objectifs en termes de mise
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en situation d’efficacité de l’individu
1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Hirschman
-Fuite
Attitude négative
envers mon
supérieur, mes
collègues,
l’entreprise, etc.
-Protestation
-Retrait
-Négligence
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Exemple de comportement de fuite lié à une mauvaise
interprétation d’une décision:
Un marin de France Telecom
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Composante cognitive = évaluation
Mon supérieur accorde une promotion à un de
mes collègues qui le méritait moins que moi. Mon
supérieur est injuste
Composante affective = sentiment
Je déteste mon supérieur
Attitude négative
envers mon
supérieur
Composante comportementale = action
Je recherche un nouveau poste
Je me plaint, etc.
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1.2 / L’individu
B : L’analyse de la motivation pour comprendre les
comportements
Il en ressort un élément particulièrement important à prendre en compte :
Les actions, paroles et comportements ne sont pas perçus et jugés
objectivement… donc il est délicat d’anticiper ce que les gens comprennent.
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1.2 / L’individu
Le mécanisme d’interprétation du comportement
observation
Interprétation
Caractère
distinctif
Comportement
individuel
Aspect
consensuel
Attribution de la cause
externe
interne
externe
interne
externe
Cohérence
interne
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1.2 / L’individu
Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais
traditionnels
Tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et
à surestimer celle des facteurs internes ou personnels au
moment de juger le comportement d’autrui
Effet de complaisance : tendance à attribuer nos succès à des
facteurs internes et à justifier nos échecs par des facteurs
externes
Perception sélective et projection: interprétation en fonction
de nos centres d’intérêts, de nos expériences, de nos
attitudes (une des erreurs classiques des processus
d’évaluation tels que les entretiens
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1.2 / L’individu
Le mécanisme d’interprétation du comportement : les biais
traditionnels
L’effet de halo : on se forge une impression générale sur
quelqu’un à partir d’une caractéristique ou d’un évènement
(effet de stigmate de Goffman)
Effet de contraste : jugement par rapport à d’autres personnes
ce qui pose la question de la validité de la comparaison et
amène plus au classement qu’à la recherche du progrès
Stéréotypage : on juge non en fonction de la personne mais
en fonction de son groupe d’appartenance
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1.2 / L’individu
Encore une fois l’enjeu est ici la maitrise de la
dynamique discursive dans une ère de l’organisation
du travail qui est celle de l’avènement de l’entreprise
communicationnelle
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