Transcript LES STYLES DE DIRECTION

LES STYLES DE DIRECTION
Problématique : Existe-t-il un
mode de direction idéal ?
• Le colloque ESDES organisé par l’université
catholique de Lyon en 2004 pose le problème du
management responsable face à des conduites
parfois déviantes des dirigeants et de la
soumission aux marchés financiers et au court
terme.
• Le but est de créer un management durable qui
implique du dirigeant deux aspects :
– Être un manager : gérer les ressources
– Etre un leader : mobiliser les énergies (H.B
Karp)
• Nous nous intéresserons donc au différents
styles de direction et à la difficulté d’être un
leader et un manager.
I DISTINCTION MANAGER ET LEADER
Vision
Fonction
Manager
Leader
Vision à court
terme. Concerne la
gestion des
ressources
gérer, organiser,
planifier
Vision long terme.
Le leader correspond
à l’entrepreneur
Relations
Efficience, respect
avec les
des procédures
collaborateurs
Caractères
Technicité, savoirs
lancer des défis,
motiver, innover
Inventivité, risque
Intuitivité, charisme
II Typologie des styles de direction
• A . Lippitt et White
• Ils ont déterminé trois styles de leadership.
Autoritaire
Le leader prend les décisions seul et
reste à l’écart de la vie du groupe.
Démocratique
Les décisions résultent de discussions
entre le leader et les membres du
groupe.
Le leader précise les objectifs et
moyens attribués au groupe et le laisse
travailler en toute liberté
Laisser faire
• B. Rensis Likert (1904-1981)
• Après enquête auprès d’un grand nombre d’entreprises,
il distingue 4 styles de direction qu’il présente dans son
livre « Le gouvernement participatif » à partir de deux
dimensions :
• - L’orientation vers la tâche : la préoccupation principale
du leader est de réaliser les objectifs communs, il
privilégie l’efficacité du groupe aux dépens des relations
entre membres.
• - L’orientation vers les relations humaines : le leader
accorde plus d’intérêt aux émotions et recherche le bien
être dans les relations interpersonnelles avant les
performances
Caractéristiques Confiance dans les Système de
subordonnés
motivation
Autoritaire
exploiteur
aucune
confiance
sanctions et
contraintes
Autoritaire
Paternaliste
Confiance limitée
récompenses
Consultatif
Grande confiance
récompenses et
implication
Participatif
Confiance absolue récompenses
basées sur la
participation
Caractéristiques Communication Prise
de décision
Autoritaire
exploiteur
descendante,
très faible
au sommet de
l’organisation
Autoritaire
Paternaliste
descendante,
faible
Consultatif
dans les deux
sens
au sommet et
Échelons
intermédiaires
au sommet et échelons
subalternes sur
information de la base
Participatif
dans tous les
sens
groupes de travail
Caractéristiques Fixation des
objectifs
Absentéisme,
rotation
Autoritaire
exploiteur
imposés par la
hiérarchie
élevés
Autoritaire
Paternaliste
imposés par la
hiérarchie après
information de
la base
assez élevés
Consultatif
définis par la
hiérarchie après
discussion
moyens
Participatif
définis après
négociation
avec le groupe
faibles
Caractéristiques Relation
hiérarchie /
subordonnés
Autoritaire
rapports
exploiteur
distants
Productivité
Autoritaire
Paternaliste
contacts étroits
Assez bonne
Consultatif
contacts assez
étroits
bonne
Participatif
proximité
excellente
Médiocre
• C. Analyse de R. Blake et J.Mouton
1,9
9.9
5.5
1.1
9.1
• Ils dégagent 5 types de leaders
Management appauvri
Leader laisser faire (1.1)
Minimum d’effort déployé
Management country club
Leader social (1.9)
Intérêt porté sur l’ambiance
au travail.
Management institutionnel
Leader de compromis (5.5)
Equilibre des impératifs de la
production et des besoins du
personnel.
Management autoritaire
Leader autocrate(9.1)
L’efficacité est basée sur
l’obéissance aux procédures.
Management d’équipe
Leader intégrateur (9.9)
Intégration autour d’un projet
commun
• Cependant toutes ces analyses souffrent
d’un handicap : la quête d’un management
idéal capable de traiter toutes les
situations..
• Est-ce suffisant ? L’infini complexité du
réel n’impose-t-elle pas de tendre vers un
management situationnel, de jouer la
complémentarité des styles de direction ?
IV Styles de direction et environnement
• Plusieurs auteurs, conscients que le type de
management à adopter se devait d’être
contextuel, ont proposé des modèles de
‘leadership adaptatif’. Ces derniers sont destinés
à déterminer le mode de direction le mieux à
même de conduire les employés à contribuer
aux objectifs de l’entreprise, en fonction des
évolutions de son environnement au sens large
(c’est à- dire socioculturel, économique,
politique, concurrentiel, etc.)
• A. L’analyse de Hersey et Blanchard
• Elle met en relation les styles de
management avec la volonté et la capacité
à s’investir du personnel.
• B. L’analyse de Mintzberg (1939-)
• Le dirigeant ne peut construire son leadership sans tenir
compte de l’environnement économique de son
entreprise. Les éléments de cet environnement
considérés comme les plus influents sur le type de
leadership à adopter sont :
– Le type de marché et l’intensité de la concurrence
auxquels est confrontée l’entreprise (un leadership de
type ‘élitiste’ sera beaucoup plus adapté à un contexte
concurrentiel intense, qu’un leadership ‘social’)
– Le type de bien et/ou service produits par l’entreprise
et la valeur créée pour les bénéficiaires (il sera plus
facile d’adopter un leadership ‘visionnaire’ dans une
organisation humanitaire que dans une entreprise
produisant des consommations intermédiaires)
– Le degré d’évolution technologique et le niveau de
qualification induit (une entreprise valorisant les
technologies de pointe avec des collaborateurs
hautement qualifiés s’accordera plus difficilement
d’un dirigeant autocrate qu’une organisation
employant une main-d’oeuvre peu formée, ayant des
difficultés à se responsabiliser)
– La taille de l’organisation (dans une PME le
leader pourra plus facilement s’inscrire dans
des logiques ‘consensuel’ ou ‘coach’ que
dans un grand groupe où le dirigeant ne
connaît qu’une infime partie de ses
collaborateurs et est constamment confronté
à une multiplicité d’intérêts contradictoires).
• C. les autres facteurs d’influence
– Les évolutions sociales en modifiant les
valeurs
– La culture en favorisant la cohésion du
groupe
– L’organisation de l ’entreprise en permettant
la coordination des actions individuelles
• La grille de Blake et Mouton permet
d’identifier 5 profils de leader ou axes de
management.
• Aucun de ceux-ci n’est meilleur que les
autres dans l’absolu.
• C’est en fonction du contexte dans lequel
il est employé que l’un d’entre eux
• D. Choix du mode de
management pertinent en
fonction du contexte :
• NIVEAU GLOBAL (1) : l’environnement de
l’entreprise
• - cultures nationales, régionales ou ethniques ;
• - évolutions sociales ;
• - environnement économique et politique.
• NIVEAU DE L’ENTREPRISE (2) : l’organisation dans
son ensemble
• dispositifs organisationnels,
• de la culture d’entreprise et des jeux individuels ;
phénomènes de groupe.
• NIVEAU INTER-INDIVIDUEL (3) : manière dont on se
positionne comme manager auprès des membres de
l’entreprise (collaborateurs,collègues, hiérarchie)
• - besoin de diriger et d’être dirigé ;
• - les différents leviers de direction ;
• - le pouvoir et le leadership.
• NIVEAU INDIVIDUEL (4) : potentiel du leader (y.c. son
intelligence émotionnelle)
• - compétences personnelles et leurs composantes ;
• - compétences sociales et leurs composantes ;
• - interactions entre les sphères d’intelligence
émotionnelle