تعریف پروژه

download report

Transcript تعریف پروژه

‫دارايي بر دو نوع است ‪:‬‬
‫‪ :1‬مشهود که تاثير مستقيم بر نتايج مالي ميگذاردو مقياس مالي دارد‪.‬‬
‫‪ :2‬نامشهود که تاثير مستقيم بر نتايج مالي ندارد مثل تکنولوژي و دانش و فناوري‬
‫دارايي هاي نامشهود در کنار ساير دارايي ها از نوع مشهود و نامشهود با هم ترکيب‬
‫ميشوند و تاثير به سزايي روي نتايج مالي ميگذارند مثل تکنولوژي جديد که در کنار‬
‫دانش و توانايي استفاده از آن باعث تاثير بسزايي بر نتايج مالي و رضايت مشتري‬
‫ميشود‪.‬‬
‫در عصر اقتصاد مبتني بر دانش فعاليت هاي ارزش آفرين متکي به دارايي هاي‬
‫مشهود نيست زيرا مشکالتي دارد از قبيل ‪ :‬کوتاه مدت بودن رضايت مشتري را در‬
‫نظر نگرفتن و تک بعدي بودن‪.‬‬
‫معيار ارزيابي مانند معني کلمه معياري براي سنجش و ارزيابي است‪.‬که عموما در ‪4‬‬
‫اصل مالي مشتري فرآيندها و يادگيري و رشد تعريف ميشود‪.‬‬
‫با تجزيه و تحليل صدها معيار چهارچوبي بدست مي آيد که نقشه استراتژي نام دارد‪.‬‬
‫ارزيابي متوازن چهارچوبي جديد براي تشريح يک استراتژي از طريق مرتبط ساختن‬
‫دارايي هاي مشهود و نا مشهود در فعاليت هاي ارزش آفرين فراهم مييسازد‪.‬‬
‫نقشه ی استراتژی در روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیف‬‫استراتژی ‪.‬‬
‫ منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل میدهد‪.‬‬‫ نقشه های استراتژیک به سازمان ها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم‪،‬‬‫یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند‪.‬‬
‫ نقشه های استراتژی‪ ،‬زیربنای سیستم مدیریت الزم جهت پیاده سازی سریع و موثر استراتژی را‬‫فراهم می سازند‪.‬‬
‫‪-‬ارزیابی متوازن چارچوب سنجش و مدیریت برای استراتژی های دانش پایه را فراهم می سازد‪.‬‬
‫استراتژی گامی است در یک پیوستار‬
‫پیوستار منطقی که‬
‫‌‬
‫ـ استراتژی‪ ،‬مقوله‌ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست‪ ،‬گامی‌ست در یک‬
‫سازمان را از رسالتی سطح باال به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می‌رساند‪.‬‬
‫ـ ماموریت گسترده‌ی سازمان‪ ،‬نقطه‌ی آغاز را فراهم می کند‪.‬‬
‫ـ ماموریت‌ها و ارزش‌های محوری همراه آن در طول زمان تا حد زیادی بدون تغییر باقی می‌مانند‪.‬‬
‫ـ چشم‌انداز سازمان تصویری از آینده را مجسم می کند‪.‬‬
‫ـ استراتژی در طول زمان شکل می‌گیرد و توسعه می‌یابد تا شرایط متحول تحمیلی به ‌وسیله‌ی‬
‫دنیای واقعی را پاسخ گوید ‪.‬‬
‫• ‪ 1993‬شرکت در لبه ی پرتگاه شکست قرار داشت‪.‬‬
‫• آقای ‪ Gerald Isom‬در این شرایط ریاست واحد را پذیرفت‪.‬‬
‫• یک برنامه ی ‪ 5‬ساله برای شرکت تدوین شد که در آن در سال ‪ 1998‬شرکت بیمه باید در یک‬
‫چهارم باالی نمودارهای مربوط به صنعت قرار می گرفت و از اصطالح متخصص برای آن استفاده‬
‫کرد‪.‬‬
‫انداز را‬
‫• چشم انداز‪ ،‬تصویر مقصد را منعکس می سازد‪ .‬و استراتژی منطق چگونگی تحقق چشم ‌‬
‫تعریف می کند‪ .‬چشم انداز و استراتژی از مکمل های ضروری یکریگرند‪.‬‬
‫• چشم انداز به صورت "کمی" درآمد‪.‬‬
‫در سال ‪ 1993‬نسبت مرکب واحد اموال و حوادث سیگنا در حدود ‪ 140‬بود‪.‬‬
‫که برای رسیدن به نسبت مرکب ربع اول صنعت یعنی ‪ ، 103‬باید ‪ 36‬امتیاز کاهش میافت که به نظر غیر‬
‫ممکن می رسید‪.‬‬
‫استراتژی دارای ‪ 4‬مضمون بود‪:‬‬
‫‪ -1‬مدیریت بر روشها ( ‪ 10‬امتیاز کاهش)‬
‫‪ -2‬تمرکز جغرافیایی (‪ 13‬امتیاز کاهش)‬
‫‪ -3‬ارتقا فرایند بیمه گری (‪ 9‬امتیاز کاهش)‬
‫‪ -4‬همسویی سازمان (‪ 3‬امتیاز کاهش)‬
‫یک خط زمانی ترسیم و اهداف خام کاهش در نسبت مرکب برای هر یک از اجزا استراتژی تعیین شد‪.‬‬
‫به این ترتیب هدف کاهش ‪ 35‬امتیازی به تکه هایی شکسته شد و در طول زمان پخش گردید‪.‬‬
‫حاال سازمان می توانست مشاهده کند که چشم انداز می توانست در عمل تحقق یابد‪.‬‬
‫استراتژی از مضامین استراتژیک مکمل تشکیل‬
‫می‌شود‬
‫• مدیران ارشد‪ ،‬تقریبا همیشه‪ ،‬استراتژی‌های‌شان را به مضامین (موضوعات) محوری متعددی تفکیک می‌کنند‪.‬‬
‫این مضامین محوری اجازه می‌دهند تا سازمان‌ها بین اولویت‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت یا رشد در مقابل‬
‫سودآوری که در تضاد با یکدیگرند‪ ،‬مصالحه کنند‪.‬‬
‫• عموما مضامین استراتژیک منعکس کننده‌ی آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب‬
‫موفقیت باید انجام شود‪ .‬مضامین عموما به فرایندهای داخلی کسب و کار مربوط می‌شوند‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مضامین استراتژیک روش ی جهت بخش‌بندی استراتژی به چند مقوله‌ی عمومی فراهم می‌سازند‪:‬‬
‫‪ -1‬ایجاد امتیاز‬
‫ی‬
‫‪ -2‬افزایش ارزش‌های مورد نظر مشتر ‌‬
‫‪ -3‬کسب برتری عملیاتی‬
‫‪ -4‬شهروند خوب بودن‬
‫• هر یک از مضامین استراتژیک یک ستون برای استراتژی می‌سازد و شامل فرضیه‌ی استراتژیک خود‪ ،‬مجموعه‌ی‬
‫روابط علت و معلولی خود‪ ،‬و گاهی حتی‪ ،‬معیارهای ارزیابی مربوط به خود است‪.‬‬
‫استراتژی بین نیروهای متضاد توازن ایجاد‬
‫می‌کند‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫منظر مالی‬
‫توسعه‌ی نقشه‌ی استراتژیک طی یک روش از باال به پایین صورت می‌گیرد‪ .‬این کار با استراتژی سطح باالی مالی‬
‫در خصوص رشد‪ ،‬بهره‌وری و ارزش‌های مورد نظر سهامدار آغاز می‌شود‪.‬‬
‫شرکت‌ها‪ ،‬دو استراتژی اساس ی رشد و بهره‌وری را به عنوان محرکه‌ی عملکرد مالی خود دارند‪.‬‬
‫استراتژی رشد درآمد به توسعه‌ی منابع جدید درآمد و سودآوری تاکید می‌کند‪:‬‬
‫‪ -1‬ایجاد امتیاز‪ :‬توسعه‌ی منابع جدید درآمد سازی از بازارها‪ ،‬محصوالت و مشتریان جدید‪ .‬بیشترین مقدار و‬
‫طوالنی‌ترین زمان برای اجرا‪.‬‬
‫ی‪ :‬کار با مشتریان فعلی جهت توسعه‌ی روابط آن‌ها با شرکت‪ .‬میان‌مدت‪ ،‬با‬
‫‪ -2‬افزایش ارزش در رابطه با مشتر ‌‬
‫تاکید بر فرایندهایی چون توسعه‌ی توانمندی‬
‫استراتژی بهره‌وری بر کاهش بهای تمام شده و کارایی متمرکز است‪:‬‬
‫• ‪ -1‬بهبود ساختار بهای تمام شده‪ :‬کاهش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم محصوالت‬
‫• ‪ -2‬بهبود به کارگیری دارایی‌ها‪ :‬کاهش سرمایه‌ی ثابت و در گردش مورد نیاز جهت انجام سطح مشخص ی از کار‬
‫• معیارهای ارزیابی مالی نظیر بهای تمام شده ی فرایند و نسبت های بهره وری‪ ،‬زبان و چارچوب مناسبی جهت‬
‫گزارش عملکرد استراتژی بهره وری فراهم می سازند‪.‬‬
‫• در منظر مالی ارتباط با استراتژی زمانی رخ می دهد که سازمانها موازنه بین اهرمهای متناقض رشد ‌و بهره وری‬
‫را انتخاب می کنند‪.‬‬
‫• معموال مضامین "ایجاد امتیاز" و افزایش ارزش در رابطه با مشتری‪ ،‬موجد و محرکه ی استراتژی رشد مالی‬
‫هستند و مضمون "کسب برتری عملیاتی" محرکه ی استراتژی بهره وری است‪ .‬ولی این رابطه یک رابطه ی یک‬
‫به یک نیست‪.‬‬
‫متمایز را توصیف می کند‬
‫‌‬
‫ی ارزشهای پیشنهادی‬
‫استراتژ ‌‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫در واقع ‪ ،‬ارزش پیشنهادی به مشتری‌ است‪.‬‬
‫هر استراتژی‌ کسب ‌و کاری‌ ‌‬
‫مرکز ‌و محور‌ ‌‬
‫‌‬
‫ارزش پیشنهادی ‪:‬‬
‫تصویز ذهنی که عرضح کننده‬
‫‌‬
‫منحصر به فردی ‌از محصوالت‪ ،‬قیمت‪ ،‬خدمت‪ ،‬رابطه ‌و یک‬
‫‌‬
‫ترکیب‬
‫بهمشتریان خود پیشنهاد می کند‬
‫ی است‪ ،‬تعیین میکند‪.‬‬
‫ی را که مورد هدف استراتژ ‌‬
‫بخشهای بازار ‌‬
‫با بررس ی ارزش های پیشنهادی کاربران موفق روش ارزیابی متواز ‌ن متوجه شده ایم که آنها با ‪3‬‬
‫متمایز می سازد‪ ،‬به خوبی تطبیق می کنند‪.‬‬
‫‌‬
‫در باز ‌ار‬
‫استراتژی‌ زیرکه ‌بر اساس آنها یک سازمان خود را ‌‬
‫رهبری‌ محصول‌‬
‫صمیمیت مشتری‌‬
‫برتری‌ عملیاتی‬
‫یگر‬
‫در د ‌و بعد د ‌‬
‫در حالی که ‌‬
‫در یک بعد ‌از این ارزشهای سه گانه برتری‌ دارند ‌‬
‫شرکت های موفق معمو ‌ال ‌‬
‫استانداردهای قابل قبولی را حفظ می کنند‪.‬‬
‫• ارزش پیشنهادی‪ ،‬شرکت ها را قادر می سازد تا مشتریان هدف خود را تعریف کنند‪.‬‬
‫• استراتژی یعنی انتخاب ‪ .‬وقتی شرکتی ارزشهای پیشنهادی خود را که باید در آنها برتری یابد‪ ،‬انتخاب می کند‪،‬‬
‫در حقیقت ‪ ،‬بخش مشتریان خود را نیز و یا بخشهایی از بازار را نیز که این ارزشها در آنها متمایز کننده خواهند‬
‫بود‪ ،‬انتخاب می کند‪.‬‬
‫• مشتریان هدف ‪،‬آنهایی هستند که در تصمیم خرید خود‪ ،‬بیشترین اهمیت را به ویژگیهای ارزشهای پیشنهادی‬
‫عرضه شده توسط شرکت‪،‬قائلند‪.‬‬
‫• تعیین مشتری های هدف شرکت به روشنی‪ ،‬امری مهم است‪.‬‬
‫•‬
‫• ارزش پیشنهادی به مشتری و اینکه چگونه این ارزش به رشد و سودآوری برای سهامداران منجر می ش ‌ود‪ ،‬زیر‬
‫بنای استراتژی است‪ .‬ولی ارزش پیشنهادی به مشتری و نتایج مالی در واقع نتایجی هستند که سازمان می‬
‫خواهند به آنها دست یابند‪.‬‬
‫منظر یادگیری و رشد زیربنای همه ی استراتژی هاست‪ .‬این استراتژی دارایی های نامشهود مورد نیاز به به منظور امکان پذیر‬
‫ساختن اجرای فعالیتهای سازمانی و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد باالتر را تعریف میکند‪.‬‬
‫سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد‪:‬‬
‫قابلیت های استراتژیک‬
‫فناوری استراتژیک‬
‫فضای کار‬
‫استراتژی های یادگیری و رشد نقطه ی آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلند مدت اند‪.‬و طراحی متفکرانه ی آنها یک فرصت‬
‫طالیی برای بهبود و رفع موانع موجود بر سر راه پیاده سازی موفقیت آمیز استراتزی ارائه می کند‪.‬‬
‫هدف مدیریت دانش ‪ ،‬یک رویکرد سیستمیک برای یافتن‪ ،‬به مشارکت گذاردن و استفاده از دانش به منظور ایجاد ارزش‬
‫تعریف شده است‪.‬‬
‫باال ترین ارزش زمانی ایجاد می شود که مدیریت دانش به استراتژی و ارزشهای پیشنهادی سازمان مرتبط شود‪.‬‬
‫استراتژی های مدیریت دانش عبارتند از‪:‬‬
‫صمیمیت مشتری‬
‫نوآوری محصو ‌ل‬
‫برتری عملیاتی‬
‫در سازمان های دانش ‪ -‬پایه ‪ ،‬توانایی بهبود فرایندهای کسب و کار در راستای ارزش های پیشنهادی به مشتری‪ ،‬به توانایی و‬
‫تمایل افراد به تغییر در رفتارشان و متمرکز کردن دانش خود بر استراتژی ‪ ،‬بستگی دارد‪.‬‬
‫برنامه ها و ابتکارات اجرایی برای یادگیری و رشد ‪ ،‬محرکه های نهایی برای نتایج استراتژیک اند‪.‬‬
‫الگویی برای نقشه‌ی‬
‫استراتژی‌‬
‫اگر نقشهی استراتژيک به نحو احسن ساخته شود‪ ،‬توصيف منطقی و يکپارچهای از‬
‫چگونگی تحقق استراتژی را تصوير خواهد کرد‪.‬‬
‫الگوها به تيمهای مديريت کمک میکنند تا استراتژیهایشان را تعريف کنند و سپس به‬
‫صورت تصاعدی کيفيت بصيرت و بينش خود را بهبود بخشند‪ .‬الگوها همچنين يک‬
‫انديشهی علت و معلولی را پرورش میدهند که به کارگيری رويکردهای بديعتری را‬
‫برای پيادهسازی استراتژی تشويق میکنند‪.‬‬
‫الگوها برای تجزيه و تحليل يا يک نظام ارزيابی متوازن مفيدند‪.‬‬
‫روش های ارزیابی ذینفعان و شاخص کلیدی عملکرد‬
‫روش های ارزیابی ذینفع ( موکل )‬
‫این روش موکلین اصلی شرکت را مشخص می کند ‪ .‬سهامداران ‪ ،‬مشتریان‪‌ ،‬و‬
‫کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تامین کنندگان و جامعه‪.‬‬
‫این روش ارزیابی ‪ ،‬اهداف سازمان را برای موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف‬
‫کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد‪.‬‬
‫روش ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک سازمان کفایت نمی کند و‬
‫بنابراین زیربنای کافی برای ایجاد یک سیستم مدیریت نیست‪.‬‬
‫عنصر حیاتی فراموش شده در این روش ‪ ،‬تعیین عوامل محرکه برای تحقق‬
‫اهداف است‪.‬‬
‫در سازمانهای تولیدی ‌و بهداشتی که‬
‫بسیار رایجند ‪ ،‬ولی نه به صراحت‪ ،‬به ویژه ‌‬
‫‌‬
‫روشهای ارزیابی ‪KPI‬‬
‫سیستم مدیریت کیفیت جامع ‪ TQM‬را پیاده کرده اند‪.‬‬
‫روش ارزیابی ‪ KPI‬برای واحد های سازمان زمانی مفید خواهد بود که قب ‌ل یک برنامه ی استراتژیک‬
‫در سطح با ‌ل وجود داشته باشد‪ .‬تا زمانیکه ارتباط با استراتژی‌ به روشنی مشخص نشود ‌روش‬
‫‌‬
‫ارزیابی ‪ KPI‬می تواند خیالی باطل ‌و خطرناک باشد‪.‬‬