Transcript تعریف پروژه
دارايي بر دو نوع است : :1مشهود که تاثير مستقيم بر نتايج مالي ميگذاردو مقياس مالي دارد. :2نامشهود که تاثير مستقيم بر نتايج مالي ندارد مثل تکنولوژي و دانش و فناوري دارايي هاي نامشهود در کنار ساير دارايي ها از نوع مشهود و نامشهود با هم ترکيب ميشوند و تاثير به سزايي روي نتايج مالي ميگذارند مثل تکنولوژي جديد که در کنار دانش و توانايي استفاده از آن باعث تاثير بسزايي بر نتايج مالي و رضايت مشتري ميشود. در عصر اقتصاد مبتني بر دانش فعاليت هاي ارزش آفرين متکي به دارايي هاي مشهود نيست زيرا مشکالتي دارد از قبيل :کوتاه مدت بودن رضايت مشتري را در نظر نگرفتن و تک بعدي بودن. معيار ارزيابي مانند معني کلمه معياري براي سنجش و ارزيابي است.که عموما در 4 اصل مالي مشتري فرآيندها و يادگيري و رشد تعريف ميشود. با تجزيه و تحليل صدها معيار چهارچوبي بدست مي آيد که نقشه استراتژي نام دارد. ارزيابي متوازن چهارچوبي جديد براي تشريح يک استراتژي از طريق مرتبط ساختن دارايي هاي مشهود و نا مشهود در فعاليت هاي ارزش آفرين فراهم مييسازد. نقشه ی استراتژی در روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی برای توصیفاستراتژی . منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل میدهد. نقشه های استراتژیک به سازمان ها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم،یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. نقشه های استراتژی ،زیربنای سیستم مدیریت الزم جهت پیاده سازی سریع و موثر استراتژی رافراهم می سازند. -ارزیابی متوازن چارچوب سنجش و مدیریت برای استراتژی های دانش پایه را فراهم می سازد. استراتژی گامی است در یک پیوستار پیوستار منطقی که ـ استراتژی ،مقوله‌ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست ،گامی‌ست در یک سازمان را از رسالتی سطح باال به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می‌رساند. ـ ماموریت گسترده‌ی سازمان ،نقطه‌ی آغاز را فراهم می کند. ـ ماموریت‌ها و ارزشهای محوری همراه آن در طول زمان تا حد زیادی بدون تغییر باقی می‌مانند. ـ چشم‌انداز سازمان تصویری از آینده را مجسم می کند. ـ استراتژی در طول زمان شکل می‌گیرد و توسعه می‌یابد تا شرایط متحول تحمیلی به وسیله‌ی دنیای واقعی را پاسخ گوید . • 1993شرکت در لبه ی پرتگاه شکست قرار داشت. • آقای Gerald Isomدر این شرایط ریاست واحد را پذیرفت. • یک برنامه ی 5ساله برای شرکت تدوین شد که در آن در سال 1998شرکت بیمه باید در یک چهارم باالی نمودارهای مربوط به صنعت قرار می گرفت و از اصطالح متخصص برای آن استفاده کرد. انداز را • چشم انداز ،تصویر مقصد را منعکس می سازد .و استراتژی منطق چگونگی تحقق چشم تعریف می کند .چشم انداز و استراتژی از مکمل های ضروری یکریگرند. • چشم انداز به صورت "کمی" درآمد. در سال 1993نسبت مرکب واحد اموال و حوادث سیگنا در حدود 140بود. که برای رسیدن به نسبت مرکب ربع اول صنعت یعنی ، 103باید 36امتیاز کاهش میافت که به نظر غیر ممکن می رسید. استراتژی دارای 4مضمون بود: -1مدیریت بر روشها ( 10امتیاز کاهش) -2تمرکز جغرافیایی ( 13امتیاز کاهش) -3ارتقا فرایند بیمه گری ( 9امتیاز کاهش) -4همسویی سازمان ( 3امتیاز کاهش) یک خط زمانی ترسیم و اهداف خام کاهش در نسبت مرکب برای هر یک از اجزا استراتژی تعیین شد. به این ترتیب هدف کاهش 35امتیازی به تکه هایی شکسته شد و در طول زمان پخش گردید. حاال سازمان می توانست مشاهده کند که چشم انداز می توانست در عمل تحقق یابد. استراتژی از مضامین استراتژیک مکمل تشکیل می‌شود • مدیران ارشد ،تقریبا همیشه ،استراتژیهایشان را به مضامین (موضوعات) محوری متعددی تفکیک میکنند. این مضامین محوری اجازه میدهند تا سازمانها بین اولویت‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت یا رشد در مقابل سودآوری که در تضاد با یکدیگرند ،مصالحه کنند. • عموما مضامین استراتژیک منعکس کننده‌ی آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب موفقیت باید انجام شود .مضامین عموما به فرایندهای داخلی کسب و کار مربوط می‌شوند. • • • • • مضامین استراتژیک روش ی جهت بخش‌بندی استراتژی به چند مقوله‌ی عمومی فراهم می‌سازند: -1ایجاد امتیاز ی -2افزایش ارزشهای مورد نظر مشتر -3کسب برتری عملیاتی -4شهروند خوب بودن • هر یک از مضامین استراتژیک یک ستون برای استراتژی می‌سازد و شامل فرضیه‌ی استراتژیک خود ،مجموعه‌ی روابط علت و معلولی خود ،و گاهی حتی ،معیارهای ارزیابی مربوط به خود است. استراتژی بین نیروهای متضاد توازن ایجاد میکند • • • • • • • منظر مالی توسعه‌ی نقشهی استراتژیک طی یک روش از باال به پایین صورت می‌گیرد .این کار با استراتژی سطح باالی مالی در خصوص رشد ،بهره‌وری و ارزشهای مورد نظر سهامدار آغاز می‌شود. شرکت‌ها ،دو استراتژی اساس ی رشد و بهره‌وری را به عنوان محرکه‌ی عملکرد مالی خود دارند. استراتژی رشد درآمد به توسعه‌ی منابع جدید درآمد و سودآوری تاکید میکند: -1ایجاد امتیاز :توسعه‌ی منابع جدید درآمد سازی از بازارها ،محصوالت و مشتریان جدید .بیشترین مقدار و طوالنی‌ترین زمان برای اجرا. ی :کار با مشتریان فعلی جهت توسعه‌ی روابط آنها با شرکت .میان‌مدت ،با -2افزایش ارزش در رابطه با مشتر تاکید بر فرایندهایی چون توسعه‌ی توانمندی استراتژی بهره‌وری بر کاهش بهای تمام شده و کارایی متمرکز است: • -1بهبود ساختار بهای تمام شده :کاهش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم محصوالت • -2بهبود به کارگیری دارایی‌ها :کاهش سرمایه‌ی ثابت و در گردش مورد نیاز جهت انجام سطح مشخص ی از کار • معیارهای ارزیابی مالی نظیر بهای تمام شده ی فرایند و نسبت های بهره وری ،زبان و چارچوب مناسبی جهت گزارش عملکرد استراتژی بهره وری فراهم می سازند. • در منظر مالی ارتباط با استراتژی زمانی رخ می دهد که سازمانها موازنه بین اهرمهای متناقض رشد و بهره وری را انتخاب می کنند. • معموال مضامین "ایجاد امتیاز" و افزایش ارزش در رابطه با مشتری ،موجد و محرکه ی استراتژی رشد مالی هستند و مضمون "کسب برتری عملیاتی" محرکه ی استراتژی بهره وری است .ولی این رابطه یک رابطه ی یک به یک نیست. متمایز را توصیف می کند ی ارزشهای پیشنهادی استراتژ • • • • • • • • • در واقع ،ارزش پیشنهادی به مشتری است. هر استراتژی کسب و کاری مرکز و محور ارزش پیشنهادی : تصویز ذهنی که عرضح کننده منحصر به فردی از محصوالت ،قیمت ،خدمت ،رابطه و یک ترکیب بهمشتریان خود پیشنهاد می کند ی است ،تعیین میکند. ی را که مورد هدف استراتژ بخشهای بازار با بررس ی ارزش های پیشنهادی کاربران موفق روش ارزیابی متواز ن متوجه شده ایم که آنها با 3 متمایز می سازد ،به خوبی تطبیق می کنند. در باز ار استراتژی زیرکه بر اساس آنها یک سازمان خود را رهبری محصول صمیمیت مشتری برتری عملیاتی یگر در د و بعد د در حالی که در یک بعد از این ارزشهای سه گانه برتری دارند شرکت های موفق معمو ال استانداردهای قابل قبولی را حفظ می کنند. • ارزش پیشنهادی ،شرکت ها را قادر می سازد تا مشتریان هدف خود را تعریف کنند. • استراتژی یعنی انتخاب .وقتی شرکتی ارزشهای پیشنهادی خود را که باید در آنها برتری یابد ،انتخاب می کند، در حقیقت ،بخش مشتریان خود را نیز و یا بخشهایی از بازار را نیز که این ارزشها در آنها متمایز کننده خواهند بود ،انتخاب می کند. • مشتریان هدف ،آنهایی هستند که در تصمیم خرید خود ،بیشترین اهمیت را به ویژگیهای ارزشهای پیشنهادی عرضه شده توسط شرکت،قائلند. • تعیین مشتری های هدف شرکت به روشنی ،امری مهم است. • • ارزش پیشنهادی به مشتری و اینکه چگونه این ارزش به رشد و سودآوری برای سهامداران منجر می ش ود ،زیر بنای استراتژی است .ولی ارزش پیشنهادی به مشتری و نتایج مالی در واقع نتایجی هستند که سازمان می خواهند به آنها دست یابند. منظر یادگیری و رشد زیربنای همه ی استراتژی هاست .این استراتژی دارایی های نامشهود مورد نیاز به به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمانی و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد باالتر را تعریف میکند. سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد: قابلیت های استراتژیک فناوری استراتژیک فضای کار استراتژی های یادگیری و رشد نقطه ی آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلند مدت اند.و طراحی متفکرانه ی آنها یک فرصت طالیی برای بهبود و رفع موانع موجود بر سر راه پیاده سازی موفقیت آمیز استراتزی ارائه می کند. هدف مدیریت دانش ،یک رویکرد سیستمیک برای یافتن ،به مشارکت گذاردن و استفاده از دانش به منظور ایجاد ارزش تعریف شده است. باال ترین ارزش زمانی ایجاد می شود که مدیریت دانش به استراتژی و ارزشهای پیشنهادی سازمان مرتبط شود. استراتژی های مدیریت دانش عبارتند از: صمیمیت مشتری نوآوری محصو ل برتری عملیاتی در سازمان های دانش -پایه ،توانایی بهبود فرایندهای کسب و کار در راستای ارزش های پیشنهادی به مشتری ،به توانایی و تمایل افراد به تغییر در رفتارشان و متمرکز کردن دانش خود بر استراتژی ،بستگی دارد. برنامه ها و ابتکارات اجرایی برای یادگیری و رشد ،محرکه های نهایی برای نتایج استراتژیک اند. الگویی برای نقشهی استراتژی اگر نقشهی استراتژيک به نحو احسن ساخته شود ،توصيف منطقی و يکپارچهای از چگونگی تحقق استراتژی را تصوير خواهد کرد. الگوها به تيمهای مديريت کمک میکنند تا استراتژیهایشان را تعريف کنند و سپس به صورت تصاعدی کيفيت بصيرت و بينش خود را بهبود بخشند .الگوها همچنين يک انديشهی علت و معلولی را پرورش میدهند که به کارگيری رويکردهای بديعتری را برای پيادهسازی استراتژی تشويق میکنند. الگوها برای تجزيه و تحليل يا يک نظام ارزيابی متوازن مفيدند. روش های ارزیابی ذینفعان و شاخص کلیدی عملکرد روش های ارزیابی ذینفع ( موکل ) این روش موکلین اصلی شرکت را مشخص می کند .سهامداران ،مشتریان ،و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر تامین کنندگان و جامعه. این روش ارزیابی ،اهداف سازمان را برای موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد. روش ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک سازمان کفایت نمی کند و بنابراین زیربنای کافی برای ایجاد یک سیستم مدیریت نیست. عنصر حیاتی فراموش شده در این روش ،تعیین عوامل محرکه برای تحقق اهداف است. در سازمانهای تولیدی و بهداشتی که بسیار رایجند ،ولی نه به صراحت ،به ویژه روشهای ارزیابی KPI سیستم مدیریت کیفیت جامع TQMرا پیاده کرده اند. روش ارزیابی KPIبرای واحد های سازمان زمانی مفید خواهد بود که قب ل یک برنامه ی استراتژیک در سطح با ل وجود داشته باشد .تا زمانیکه ارتباط با استراتژی به روشنی مشخص نشود روش ارزیابی KPIمی تواند خیالی باطل و خطرناک باشد.