Transcript management

Le Lean-management dans
l’automobile
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Etat du monde de l’automobile aujourd’hui
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Défis actuels:
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Au niveau des voitures
Au niveau des constructeurs
Au niveau des clients
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Réduction du nombre de fournisseur.
Cycle de vie des voitures de plus en plus courts…
Les entreprises confient la réalisation de leur
composants a des entreprises externe
De plus en plus de fusion.
On passe de 24 à 12 constructeurs indépendants en
quelques année.
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On vend plus de voitures différentes (plus cher à
concevoir, plus cher à fabriquer)
La part des véhicules qui utilisent le deliver to order
est passée de moins de 10 % en 1992 à plus de 30 % en
2000 (source ICDP).
Les sites s’éloignent les uns des autres.
Par ex: les constructeurs qui vont dans des pays ou la
main d’œuvre est moins cher.
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des marchés de plus en plus volatils
des produits dont la durée de vie est de plus en
plus courte,
évolutions technologiques de plus en plus
rapides
des concurrents de plus en plus agressifs
des donneurs d'ordres de plus en plus
exigeants
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Réduire le cycle développement d’une voiture
Augmenter la communication du véhicule.
Sécurité et traçabilité
Environnement : Concevoir des voitures plus propres
Innovation : Faire toujours évoluer l’automobile
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Optimiser distribution avale.
Automatiser la chaine d’approvisionnement.
Concevoir de meilleurs voitures
Les constructeurs doivent réduire leur cout.
Utiliser les nouvelles technologie de communication
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Les clients veulent être rapidement livrés.
Les constructeurs souhaitent que le temps de
livraison d’une voiture passe de 60 à 15 jours.
Modularité : Le client veut des voitures plus
personnalisées.
Au mieux aujourd'hui il faut entre 4 et 8
semaines pour avoir une voiture
personnalisé.
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Comment anticiper les exigences de ses clients, voire des clients
de ses clients, qui attendent toujours plus de choix de produits de
plus en plus disponibles à la demande ?
Comment répondre à une demande de plus en plus fluctuante
sans alourdir les stocks ?
Comment réduire drastiquement les temps de développement de
nouveaux produits ?
Comment réduire les délais de mise sur le marché ?
Comment répondre aux attentes de baisses de prix de ses clients,
face à des concurrents venant de pays à bas coûts de main
d'oeuvre ?
Comment au travers de ce flot de contraintes assurer le
développement et la pérennisation de l'entreprise ?
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La pensée lean repose sur deux concepts principaux :
-le juste-à-temps (par ex: flux tirée )
-le jidoka. (par ex :séparation de l’homme et la machine, analyse des problèmes..)
4 niveaux d’analyse du système de pensée lean :
-une redéfinition de la valeur produite par une entreprise,
- le développement d’un schéma productif caractéristique
-le développement d'attitudes managériales originales
-la formulation d’une stratégie à long terme.
Qualité, rendement, efficacité et fiabilité sont au cœur de la méthode Lean
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Etats de l’industrie automobile
Nouveau défi
Les Besoin nouveau des clients
Restructuration des usines
Changement de comportement
Mise en place de nouveau procédé
LE LEAN MANAGEMENT
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Eradiquer les problèmes de qualité
Accélérer les flux
Réduire les temps de séjour (de plusieurs semaine à quelques
minutes).
Réduction des stocks
réduction du Besoin en Fonds de Roulement
rentabilité du capital investi
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Pour obtenir des délais court et fiable:
Passer du flux poussé au flux tiré par la demande.
Pour y arriver il faut :
-déterminer le besoin en capacité de transport,
-réserver les moyens,
-gérer les priorités d’expédition.
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Pour réduire les couts: optimisation du stockage
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Réduire le stock en
augmentant la fréquence.
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Pour réduire les couts: optimisation de la
durée des tâches
On enlève les taches qui ne servent à rien. C’est un des piliers du Lean
management qui évite le gaspillage.
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Pour réduire les couts: l’externalisation
Impact
de la
réduction des coûts.
Le
Lean
management
recentre toutes les
activités à valeur
ajoutées et
externalise le reste.
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Pour réduire les couts: l’externalisation
Le Lean management permet de se recentrer sur son activité et donc de
faire une haute valeur ajouté.
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Optimisation de la gestion de la logistique de
la chaine de production.
 Le Juste à Temps : un principe qui gouverne
l'organisation de la filière
 La chasse aux 7 gaspillages à tous les niveaux :
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Surproduction.
Temps d’attente.
Transport.
Stockage.
Processus.
Défauts.
Mouvements inutiles.
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Optimisation de la gestion de la logistique de
la chaine de production.
Ces changement ont permis une augmentation de la
valeur dans la chaine d’approvisionement
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Optimisation au mieux les flux de marchandises.
l’utilisation maximale des capacités de transport est un
objectif prioritaire du logisticien:
Par ex:
entre 6 et 10 véhicules peuvent être chargés sur un
camion ou un wagon ; ne pas disposer de tous les
véhicules au moment du départ revient à dégrader très
rapidement le coût du transport.
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Présentation:
Conception de la plateforme logistique automobile de
Toyota à Valenciennes
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Contrainte:
Le site doit pouvoir être utilisé totalement des son ouverture
(pas de perte de temps).
 Le site doit être transparent en amont et en aval (ne doit pas
créer des perturbations)
 Le site doit être aménagé pour le présent et l’avenir (la
production passera de 22000 à 36000).
 Situé en Europe de l ’Ouest:

 Cout élevé
 Logistique complexe
 Stock plus important
 L’externalisation
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La plateforme va servir de :
•Centre de stockage
•Centre de distribution
•Centre de préparation des véhicules.
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Mise en place du Lean :
Le juste à temps:
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La destination n’est connu qu’au dernier moment en
fonction des prévisions de vente et des commandes.
Chaine de
production
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Chaine de
distribution
Vente
La proportion des véhicules qui connaissent leur
destination final passera de 30% à plus de 50 %.
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Mise en place du Lean :
Gestion du stock :
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Il y a pour Toyota un stock entrant et un stock sortant.
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Mise en place du Lean :
Gestion personnalisée de chaque voiture.
Transport :
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Les expéditions se font par train entier plutôt que
par wagon car
 Moins cher
 Peut être programmé au dernier moment (lieu de
destination et heure de départ).
 Moins de vandalisme.
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Mise en place du Lean :
Eliminer le gaspillage :
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On n’utilise pas chez Toyota un ordinateur pour les
mouvements de stock car il y a trop de facteurs.
Philosophie du Lean: Ne pas confier à une machinerie sophistiqué
ce qui peut être fait par un examen visuel.
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Optimiser l’aménagement du site:
 Les endroits de productions
 L’emplacement des stocks,
 Les lieux de transports.
 L’emplacement des véhicules.
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A mesure que le Lean est déployé en interne, les bénéfices et les efforts se propagent
également vers les fournisseurs :
· Meilleures prévisions et moindres variations en internes
· Demande de déploiement, voire aide au déploiement du Lean chez les fournisseurs
stratégiques
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Chez Faurecia:
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40% de leur usine fonctionnent en juste à temps
depuis la mise en place du management.
Chez Autoliv : (équipementier automobile suédois)
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Gratifié du prix d’excellence TPM sur deux de leurs
usines françaises.
Car le Lean Management a permis :
 maximiser le temps productif
 de réduire les pertes de temps
 de conserver les cadences optimales
 d’éliminer tout gaspillage
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Cette gestion n'en est encore qu'à ses prémices
dans les sociétés de services
Plus balbutiante dans l'administration française
pour des raisons de mentalité et d'absence de
concurrence
Le centre de proton-thérapie de l'Institut Curie
a trouvé dans le « lean » une façon de recevoir
plus de personnes grâce à l'optimisation des
étapes de préparation du malade. « Nous
sommes passés de 12 à 19 patients par jour ».
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Véhicules en fin de vie:
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Véhicules en fin de vie:
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La direction de l'audiovisuel du Centre
national de la Cinématographie (CNC) s'est
tourné vers le Lean pour fluidifier ses
procédures. Cette structure, qui instruit
plusieurs milliers de projets par an, a ainsi
divisé par 4 le temps de gestion des demandes
de crédits d'impôt.
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Les gaspillages identifiés par le lean se retrouvent
dans les services :
la surproduction d'informations, de documents, de
données,
• les temps d'attente, d'information, de signature, ...
• les stocks, piles de documents en cours de
traitement,
• les opérations en doublon, saisies, contrôles,
conversions, ...
• les erreurs, reprises et dysfonctionnements
• les déplacements inutiles de documents,
• les mouvements inutiles des personnes.
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Outils et méthodes : 5S
Très spectaculaire dans des bureaux, avec des gains
importants en m2 et en armoires. La particularité: le poste
de travail est très personnalisé.
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Pas de 5S bureau sans 5S ordinateurs.
On peut gagner jusqu'à 50% de temps productif, jusqu'à
80% du délai sur certains processus support et jusqu'à 50%
de la place exprimée en m2 ou en armoires et meubles de
rangement dans les bureaux.
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CONCLUSION
Le mouvement de fond qui va conduire des constructeurs
automobiles à produire et à
livrer à la commande une grande partie de leurs véhicules a
débuté, il y a quelques années, et
devrait encore se poursuivre.
Voila pourquoi le Lean management a été mise en place :
Améliorer le service au client en réduisant les délais de
livraison
Réduire les coûts en éliminant les gaspillages
Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)
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