Lean Management ? G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris 12/01/2006 Lean Management ? 1. Une Photo du Lean en France 2. Les Approches de mise en œuvre 3. Le.
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12/01/2006
Lean Management ?
G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris
Lean Management ?
1.
Une Photo du Lean en France 2.
Les Approches de mise en œuvre 3.
Le Problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
5.
Par où commencer ?
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Lean Management ?
1.
Une Photo du Lean en France 2.
Les Approches de mise en oeuvre 3.
Le problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
5.
Par où commencer ?
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Comment le lean fonctionne-t-il ?
Zéro stock Standardized Work
Moyens Résultats
Right First Time Qualité totale Kaizen Mise en flux
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« Zéro Stock » sans « Mise en flux »
56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock… Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.
Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots.
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Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
« Qualité totale » sans « Right First Time »
Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un
reporting
QCD en développement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit
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Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
« Kaizen » sans « Standardized Work »
84% recueillent les suggestions des opérateurs 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus 45% des entreprises associent leur client au delà d’enquêtes de satisfactions 45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006
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Lean Management ?
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Une Photo du Lean en France 2.
Les Approches de mise en œuvre 3.
Le Problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
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Par où commencer ?
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Approches de mise en oeuvre
Par les chantiers Par les visites de site de sensei (« gemba walks ») Par les « model lines » Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » Par nommer des « responsables 5S » en transversal Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability »)
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Deux Facteurs clefs de succès
Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue
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Lean Management ?
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Une Photo du Lean en France 2.
Les approches de la transformation Lean 3.
Le problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
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Par où commencer ?
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Une Photo du Lean en France 2.
Les Approches de mise en œuvre 3.
Le Problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
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Par où commencer ?
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De nombreuses modes managériales…
Qualité Totale Empowerment Reengineering Six Sigma Lean
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… proviennent de l’expérience Toyota
Qualité Totale Empowerment Reengineering Six Sigma Lean
TOYOTA Production System TOYOTA Way
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Au filtres des cultures locales
Qualité Totale Empowerment Reengineering Six Sigma
TOYOTA Production System TOYOTA Way
Lean
Avec des résultats décevants: pourquoi ?
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L’approche traditionnelle de l’amélioration
Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels
Fonctions CEO Fonctions ligne managˇriale
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Des problèmes bien connus
Les complexités matricielles Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain Un court circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers Des débats incessants sur « l’application » des recommandations Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue
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La particularité de Toyota
Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils De l’amélioration continue
CEO Fonctions Fonctions ligne managˇriale
Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue Page 18 - Rencontre CLARA
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Ceci est explicite dans le
Toyota Way
La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2) Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2
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Avec de très forts avantages
Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année !
Une obsession de la satisfaction des clients Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes Des frais de structures plus faibles
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Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance
Mais :
Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer dans leur expertise technique dans leur relationnel aux opérationnels
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Lean Management ?
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Comment mener une démarche ?
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Par où commencer ?
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Comment mener une démarche d’amélioration continue?
Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des
potentiels
identifiés par des activités d’amélioration Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance gr âce à ces outils Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer
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À qui s’adressent les outils ?
Gemba walks
CEO, Directeurs de site
Communauté de pratique Management visuel Chantiers (hoshin, SMED, 5S, etc.) Stabilité Suggestions
Directeurs de site Comité de direction site Superviseurs Superviseurs Opérateurs
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Lean Management ?
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Les Approches de mise en œuvre 3.
Le Problème de fond 4.
Comment mener une démarche ?
5.
Par où commencer ?
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Par où ne pas commencer
Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés « certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les l âcher sur le terrain sans
sensei
Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles
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Par où commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech
: trouver un
sensei
avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique
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Les « gemba walks », visites d’usine
Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement
,
20 minutes sur le terrain à regarder: Les gaspillages Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements Le stop-and go dans l’organisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la m ême opération avec moins de ressources
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Mettre en place le management visuel
C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks Pour commencer: les bacs rouges, visités à
heure fixe
par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » « Comment est-ce arrivé? » Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les
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- 11/12/2006 causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus
Former les superviseurs à la stabilité
Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à: La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock) Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S Encourager les suggestions des opérateurs Régler les problèmes personnels simples des opérateurs
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Apprendre à tirer
Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples: Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer les stocks au point de production Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock
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Le secret d’Ohno
« Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret à un tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que c’est. Pour éliminer le
muda
il faut apprendre à voir le
muda
. Et il faut réfléchir à comment se débarrasser du muda qu’on voit. Vous devez répéter ceci- toujours, partout, sans arr êt et sans relâche »
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Pour aller plus loin
«
Le Kanban, outil de Kaizen
», M. Ballé, G. Beauvallet «
Des Outils Lean au Management Lean
», J. Womack «
The Thinking Production System
», M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek,
Reflections
, 2006. Disponibles sur www.lean.enst.fr
Modèle Toyota
, Jeff Liker, Village Mondial, 2006 [email protected]
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