Transcript Conditions de travail

Recherche de performance
industrielle et Conditions de
Travail
CETIM
« Les lundi de la mécanique »
Lundi 10 octobre 2011
www.aravis.aract.fr
10/10/11
N° 1
L’organisation du travail au cœur
des enjeux
10/10/11
N° 2
L’organisation du travail au cœur des enjeux
De manière très schématique, on peut dire que :
 Les « accidents » et les risques à dominante « technique »
baissent
 Les problèmes de « santé » ou les phénomène
d’« usure » et les risques à dominante
« organisationnelle » ou « managériale » augmentent
Les questions centrales deviennent de plus en plus
celles liées au « temps », aux « consignes », au
« management », aux « relations sociales », aux
« relations clients »…
10/10/11
N° 3
L’organisation du travail au cœur des enjeux
Les questions « organisationnelles » et « managériales »
jouent un rôle majeur sur les conditions de travail…
…et donc les acteurs en charge des choix
organisationnels et du mangement jouent un rôle
majeur sur les conditions de travail
10/10/11
N° 4
L’organisation du travail au cœur des enjeux
Fonctions opérationnelles
Fonctions de Direction
Stratégie globale entr.
Pilotage global entr.
Conception produit
Conception process / Méthodes
Fonctions supports
Maintenance
Gestion
Responsable prod°
Achats
Production Encadrement prod°
Opérateurs prod°
GRH
Ordonnancement
Logistique
HSE / SST
Qualité
Vente
Amélioration Continue
Veille / Recherche
10/10/11
N° 5
Quelques questions sur les
articulations entre Lean
Management & Conditions de
travail
10/10/11
N° 6
Lean Management & Conditions de Travail
Deux points de possibles tensions :
 La question des « muda »
 La question des « standards »
10/10/11
N° 7
La question des « muda »
10/10/11
N° 8
La question des « muda »
Exemple 1 : Supprimer les gestes « inutiles »
 Sur ce poste de travail à la chaine, l’opérateur doit régulièrement s’interrompre
pour aller chercher des pièces dans un bac placé 5 m derrière lui
 Ce déplacement peut être perçu comme un geste « inutile », une « contrainte
supplémentaire », une « perte de temps » : certains pensent ainsi qu’un
réaménagement du poste permettrait d’améliorer simultanément productivité et
conditions de travail
 Au contraire, le médecin du travail pense que ce déplacement est « utile » car il
constitue un temps de relâchement musculaire très utile pour éviter d’augmenter le
risque de TMS.
 Les opérateurs sont partagés : ils sont globalement d’accords pour dire que ce
déplacement est embêtant… mais certains pensent, sans réussir à bien l’exprimer,
que cela leur donne de la souplesse dans la gestion de leur temps…
=> Ce déplacement est-il vraiment « inutile » ?
10/10/11
N° 9
La question des « muda »
Exemple 2 : Optimiser les « en-cours »
 Sur ce poste de travail, dans la perspective de réduire les stocks et de gagner de
l’espace, il est envisagé de réduire le stock de pièces « en-cours »
 Un essai est fait avec 3 pièces au lieu de 6 : aucune rupture de flux n’est constaté
et le service méthode décide de valider cette décision
 Les salariés se plaignent toutefois de ce changement : certes cela va bien la
plupart du temps… mais dès qu’il y a un petit problème sur la machine ou sur un
produit, ils sont obligés de courir pour éviter une rupture du flux… ils disent être
plus fatigués le soir…
 De fait, certains opérateurs se constituent un petit stock supplémentaire sur le bord
de la machine, non prévu pour cela. L’encadrement fait la chasse à cette pratique,
ce qui génère parfois des tensions.
=> Comment définir le « juste nécessaire » ?
10/10/11
N° 10
Exemple 3 : Dans une PME produisant des fromages frais
Intérêt en terme de performance : gain de 50% en productivité (qté de caillé traité)
Impact en terme de conditions de travail : charge de pelletage accrue également de 50% !
mais suppression d’un geste de coupe (main gauche) devenu automatisable…
=> Quel processus de mise en débat ? Quelle décision ?
Aujourd’hui : les TMS ont clairement augmenté… mais les gains de productivité
sont jugés indispensables économiquement…
=> Quelle processus de mise en débat ? Quelle décision ?
24/04/2020
N° 11
La question des « muda »
Exemple 4 : Dans une PME produisant des fromages frais
 Augmenter un peu la profondeur des bacs de lait caillé ?
• Moins de bacs
=>
Perf +
• Gain de place stockage
=>
Perf +
• Moins de manips bacs
=>
Perf +
• Il faut aller plus profond
=>
Perf =
• Moins de caillé fond de bac =>
Perf +
• Moins de nettoyage bacs
=>
Perf +
CdT
CdT
CdT
CdT
CdT
CdT
=
=
+/+/+/-
 Le solde CdT est sans aucun doute négatif (risque de lombalgie accru)… mais le
risque est à long terme et impossible à quantifier…
 Le solde Perf est très clairement positif, instantanément, facile à quantifier…
=> Comment arbitrer ?
24/04/2020
N° 12
La question des « muda »
Dans les 4 exemples précédant :
 Comment faire en sorte que les risques en termes de conditions de travail
remontent clairement… ce qui suppose qu’on les investigue vraiment et
explicitement…
 Quel processus de mise en débat ?
 Quel processus de décision ? Comment faire en sorte que les craintes
exprimées par les salariés, les représentants du personnel ou le médecin
du travail aient une valeur équivalente aux enjeux portés par les
personnes en charge d’améliorer la productivité ?
 Comment ne pas instrumentaliser l’ergonomie à travers le raisonnement
faux et dangereux « suppression de geste inutile = suppression de
contraintes inutiles = forcément un gain en terme de condition de travail »
 Comment arbitrer entre des enjeux santé qui sont le plus des « risques / à
long terme / mal définis » et des amélioration productives qui apparaissent
plus souvent comme des « faits / immédiats / chiffrables » ?
10/10/11
N° 13
La question des « muda »
Un « optimum » à trouver ou un « compromis » à construire ?
 Lorsque l’on cherche à réduire les stocks, les en-cours, les
surfaces, les temps de cycle, les temps de changement de série…
 …il y a souvent l’hypothèse implicite qu’il existerait un
« optimum » (ou un « juste nécessaire ») vers lequel il faut tendre
pour optimiser le process
 Mais existe-t-il vraiment « un » optimum ?
 Ne s’agit-il pas plutôt de définir un « compromis » entre des
objectifs parfois en tension ? entre « plusieurs » optimums,
suivant comment on regarde le problème ?
 La question est alors : comment « construire » ce compromis ?
10/10/11
N° 14
La question des « standards »
10/10/11
N° 15
La question des « standards »
Construire des « standards »… mais avec qui ? avec quelle
prise en compte de la diversité humaine ?
 Des jeunes en pleine forme… ou des salariés plus âgés qui se
fatiguent plus vite ou qui supportent moins le travail en urgence ?
 Des salariés sans aucun problème de santé… ou des salariés qui
ont déjà quelques problèmes articulaires ou de dos ?
 Des salariés en CDD qui espèrent se faire embaucher en CDI…
ou des titulaires un peu démotivés par tous les récents
changements de l’entreprise ?
 Des salariés très expérimentés… ou des nouveaux qui ont encore
du mal à parfaitement tenir le poste ?
 Des hommes et des femmes ? Des grands et des petits ? Des
droitiers et des gauchers ? …
10/10/11
N° 16
La question des « standards »
Le « travail humain » rentre-t-il dans des « standards » ?
 L’Homme trouve sa motivation dans le fait de « créer », d’« inventer »,
de « mettre sa patte », d’« exprimer ses compétences »… ce qui suppose
de faire « plus » que ce que dit une procédure…
 L’Homme est un être animé par des émotions, des envies, un besoin de
reconnaissance… ce qui suppose un management qui dépasse la seule
question des procédures…
 L’Homme n’est pas « constant » : il est parfois fatigué, il a parfois des
soucis personnels… ce qui suppose de la souplesse managériale…
 Le « travail humain » consiste toujours à gérer l’infinie diversité des
situations rencontrées (diversité des produits, des machines, des
hommes, des contextes)… ce qui suppose bien souvent de ne pas
respecter complètement les procédures… (cf. concept de « grève du
zèle »)
10/10/11
N° 17
La question des « standards »
« standards » vs « autonomie » ?
 Les données statistiques sur les contraintes du travail laissent
envisager les évolutions suivantes :
• Fin années 80 => début années 2000 : intensificat°  + autonomie 
• Début années 2000 => aujourd’hui : intensification  + autonomie 
(phénomène de « normalisation »)
 Cf. modèle de Karasek qui relie le « stress » aux situations dites de
« job strain » = forte demande + faible latitude décisionnelle (cf.
diapos 15-17)
 Le déploiement du « lean » n’est pas sans lien avec le retours
d’une pensée « normalisatrice » du travail
10/10/11
N° 18
La question des « standards »
Des standards : oui, mais jusqu’où ?
 Identifier des bonnes pratiques, stabiliser des processus, définir
des procédures, faire respecter des consignes… tout cela est
nécessaire dans une entreprise « industrialisée »…
 La question est : jusqu’où ?
 Le risque est d’idéaliser le processus de construction des
procédures… et par suite de penser le management de
l’entreprise uniquement en terme d’amélioration des
procédures… et en terme de respect ou non respect des
procédures…
 Ce risque est vrai pour le travail des opérateurs… mais aussi pour
le travail des managers qui est souvent lui aussi très contraint par
la démarche d’amélioration continue… alors qu’il est par nature
très difficilement « normalisable »…
10/10/11
N° 19
Des enjeux au delà du Lean…
10/10/11
N° 20
« Conditions de travail » & « Performance » :
de multiples convergences possibles…
Une « bonne conception » des postes, des organisations, des processus
de gestion, des processus de management… doit permettre d’améliorer
conjointement performance et conditions de travail
De bonnes conditions de travail
favorisent la motivation et donc
la performance des salariés…
« Conditions de
travail »
« Performance »
Une bonne santé économique de
l’entreprise favorise une bonne
santé sociale de l’entreprise…
Les mauvaises conditions de travail coûtent cher (cotisations AT/MP, absentéisme,
remplacement des personnes… et une « bonne politique santé / sécurité / conditions
de travail » doit permettre de réduire ces coûts et donc d’améliorer la performance !
10/10/11
N° 21
« Conditions de travail » & « Performance » :
…mais aussi de multiples tensions possibles !
Quelles que soient les démarches utilisées, la recherche
d’une meilleure performance constitue toujours un
risque de mise en tension du système en général et des
conditions de travail en particulier.
L’enjeu pour l’entreprise est de savoir « gérer » ce risque.
10/10/11
N° 22
« Conditions de travail » & « Performance » :
savoir « gérer » les tensions
Cela passe notamment :
 Par une « vision élargie des enjeux de l’entreprise » (quelle
place donnée aux enjeux sociaux ?)
 Par des « choix pondérés », des « compromis discutés », des
« remises en questions lorsque nécessaire »…
 Par du « débat social »
 Par une « mise en débat du travail »
10/10/11
N° 23
« Conditions de travail » & « Performance » :
savoir « gérer » les tensions
Cela se joue à tous les niveaux…
 Au niveau de la Direction : choix stratégiques, objectifs fixés à court,
moyen ou long terme, pilotage global de l’entreprise…
 Au niveau des personnes en charge de concevoir et d’optimiser les
« process », les « postes », les procédures », les « organisations »…
Et en tout premier plan, les ingénieurs « méthodes » ou les
responsables des démarches processus… notamment aujourd’hui les
responsables des démarches de type lean…
 Au niveau de l’encadrement
 Au niveau des salariés
10/10/11
N° 24
« Conditions de travail » & « Performance » :
savoir « gérer » les tensions
Cela se joue à tous les niveaux… (suite)
 Au niveau des missions, responsabilités, ressources… confiées aux
personnes en charge directe des enjeux conditions de travail :
• Personne(s) en charge des aspects Santé / Sécurité (ex. ingénieur HSE)
• Service RH
 Au niveau de la relation avec les différents acteurs « institutionnels » :
• Chargés de veiller à la santé des salariés (Médecin du travail)
• Chargés de veiller au respect des principes de prévention (Assurance Maladie / Carsat)
• Charger de veiller au respect du code du travail (Inspecteur du travail)
 Au niveau du « Dialogue Social », dans la relation qui se construit entre la
Direction et les différentes formes de représentation des salariés :
• Comité d’Entreprise (CE)
• Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT)
• Délégués du Personnel (DP)
• Délégués Syndicaux (DS) et Syndicats
10/10/11
N° 25
« Conditions de travail » & « Performance » :
savoir « gérer » les tensions
Fonctions de droit
Comité
d’Entreprise
Comité HSCT
Délégués du
Personnel
Fonctions opérationnelles
Fonctions de Direction
Stratégie globale entr.
Pilotage global entr.
Conception produit
Conception process / Méthodes
Fonctions supports
Maintenance
Syndicats
Gestion
Responsable prod°
Achats
Production Encadrement prod°
Médecine du
travail
Opérateurs prod°
GRH
Ordonnancement
Logistique
HSE / SST
Qualité
Inspection du travail
Vente
Amélioration Continue
Assurance Maladie
Veille / Recherche
=> Comment se jouent les relations entre acteurs en charge des aspects
10/10/11
N° 26»
« organisation / management » et acteurs en charge des aspects « CdT / GRH
Quelques repères en synthèse…
10/10/11
N° 27
Quelques repères pour synthèse…
 Des enjeux santé / conditions de travail majeurs : TMS et RPS
 Les acteurs en charge des choix organisationnels et du management
jouent un rôle majeur… en bien ou en mal…
 C’est notamment le cas de la « politique lean » retenue...
 Deux points de vigilance parmi d’autres : la recherche des « muda » et la
politique de « standards » :
• Pourquoi ? Jusqu’où ? Comment ? Avec quelle vision du travail ?
 Le lean n’est pas une « finalité » mais un « moyen » :
• « déployer le lean », « rechercher des muda », « généraliser des
standards »… ne doit jamais devenir un objectif en soit : ce ne sont que des
manières (parmi d’autres) pour atteindre un objectif qui doit être défini par
ailleurs
• Quel est cet objectif ? Comment prend-t-il en compte les différents enjeux de
l’entreprise et notamment ses enjeux sociaux ?
10/10/11
 Quels moyens, quelles compétences, quelle organisation… l’entreprise
se donne pour gérer au mieux les risques de mise en tension des
N° 28
conditions de travail liés à la recherche de performance ?