Transcript 프로젝트 관리

11장. 프로젝트 관리
제3편 경영과학적 방법론
산업경영공학
공재현
[email protected]
목차
 서론
 프로젝트 관리의 여러 측면들
 작업소요시간의 평가
 계산방법
 확률적인 시각평가
 시간-비용의 상환
 RERT의 장점과 단점
1
서론
 프로젝트의 정의
 명백한 시작과 종료를 가지는 일련의 활동
 주된 결과를 얻기 위한 방향으로 향하는 관련 작업들의 연쇄
• 활동들은 특정한 순서에 따라 실시간에 행해진다.
• 짧은 생산 주기와 급변하는 상황에서 점차 중요성이 커지고 있
음
• 점차로 프로젝트 규모는 비대해지고 경쟁도 심화되고 또
한 비용 초과는 심각한 문제로 대두되고 있다.
 프로젝트 관리
 프로젝트의 기술, 비용 및 시간 제약 등을 만족시키기 위해 자원(사람,
기계, 자재)들을 계획, 지시 및 통제하는 행위
• 목적 지향적 활동으로 목적의 달성에 초점을 맞춘다.
• 프로젝트는 매일, 매주 혹은 매월 수행되는 것이 아니라, 단 한
번 수행된다는 점이 다른 계획기능과 다르다.
2
프로젝트 관리의 여러 측면들
 프로젝트 관리의 주요 관점
 시작 시점과 종료 시점이 명시된 목표들에 대해 주의와
노력을 집중
 프로젝트의 속성
 프로젝트의 기획  주요작업의 수행  프로젝트의
종료 등의 수명주기를 가짐
• 건축공사, R&D 프로젝트, 우주산업..
 프로젝트 수행을 위해 다양한 지식과 기술을 가진 개
인을 조작할 필요 발생
• 한시적인 프로젝트를 수행할 경우  전통적인 조직 구조에서
한시적으로 차출 가능
• 정규적으로 프로젝트 수행(자문회사, 건축설계회사, 출판사,
건설회사)  행렬조직/프로젝트 조직구조
3
프로젝트 관리의 여러 측면들
 프로젝트 관리자
 프로젝트는 관리자를 중심으로 운영
• 성공과 실패에 궁극적 책임
 관리자는 구성원들을
•
•
•
•
조직하고
동기부여를 해야 하며,
각 구성원의 성과와 노력을 평가함
권위보다는 인내와 조화를 위한 노력해야 함
4
프로젝트 관리의 여러 측면들
 프로젝트 운영의 장점 및 단점
 프로젝트 조직과 기존조직 사이의 갈등
• 기존 조직은 프로젝트 조직에 우수한 인력을 주려 하지 않는다
• 프로젝트 조직의 구성원은 이중적인 조직 구조 속의 혼란을 겪을
수 있다
• 프로젝트 조직은 임시조직의 성격이 강하므로 프로젝트 조직 보
다는 기존 조직에 더 애착을 갖는다
 프로젝트 조직의 업무는 동적이라는 측면에서 성취동기를
부여
• 변화가 심한 환경에의 대처, 어려운 상황에의 도전, 새로운 문제
해결, 새로운 사람을 만날 기회 증가
5
프로젝트 관리의 여러 측면들- PERT/CPM
 Project의 계획 및 통제에 사용되는 그래픽 기법
 시간, 비용 및 자원 가용도를 개별적으로 혹은 조합해서 다루기 위
해 개발됨
PERT(Program Evaluation and Review Technique)
• 1958년 미 해군의 폴라리스 핵잠수함 프로젝트의 계획과 통제를 위
해 개발되었음.
CPM(Critical Path Method)
• 미 듀퐁회사에서 화학처리공장의 건설계획을 조직적으로 추진하기
위하여 개발되었음.
6
프로젝트 관리의 여러 측면들- PERT/CPM
 PERT / CPM 의 활용 목적
 프로젝트 작업 활동을 그래프로 표현할 수 있다.
 프로젝트 완료에 필요한 시간을 평가할 수 있다.
 프로젝트 완료에 가장 중요하게 영향을 미치는 작업을 파악
할 수 있다.
 프로젝트를 지연 시키지 않고 연기될 수 있는 작업 활동을
파악할 수 있다.
 PERT는 상대적으로 확률적이고 불확실한 상황에서 /
CPM은 보다 확정적인 상황에서 사용되기 위해 개발
되었음
 최근에는 두 기법이 혼용되고 있음
7
프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크
 네트워크 or Precedence Diagram
작업활동 간의 선, 후행 관계를 나타내는 그래프
 Activity On Arrow (AOA)

작업활동을 화살표로 표시하고, 작업활동의 시작과 끝을 사건(Event)이라 하여 교점이
나 작은 원으로 표시한다.
(a) 이전의 모든 작업활동이 끝나야 다음 작업활동이 시작할 수 있다.
(b) 화살표는 공정상의 순서만을 의미한다. 즉 화살길이나 방향각 등은 의미가 없는 것이다.
(c) 단계의 번호들은 네트워크 안에서 반복해서 사용할 수 없다.
(d) 전체 네트워크에는 1개의 시작점과 1개의 종착점을 가지고 있다.
 Activity On Node
기차표를 산다.
시작
0
1
기차표를
산다. 1
표를 낸다.
기차가 도착한다.
AOA 네트워크
기차에 탄다.
2
표를 낸다.
3
끝
기차가 2
도착한다.
4
기차에
탄다.
AON 네트워크
8
프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크
네트워크의 예
4
2
1
5
6
3
공정경로 :
1–2–4–5–6,
1–2–5–6,
1–3–5–6
최장공정경로
주공정(critical path)
주요 관심대상
9
프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현
a가 b보다 b가 c보다 선행하는 순차적인 관계
b
a
c
a
b
c
a
b
c

a, b는 서로 독립적이며 모
두 c보다 선행하는 관계

b, c는 서로 독립적이며 모
두 a보다 후행하는 관계
10
프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현
a
c
b
d
a, b는 서로 독립적이며, c, d도 서로 독립적임.
a, b 는 동시에 종료될 수 있으며 a, b는 c, d에
동시에 선행함.
11
프로젝트 관리의 여러 측면들- 네트워크의 표현
 가활동(Dummy Activity)의 활용
a
c
a
가활동
b
가활동
b
a,b작업의 시작과 종료가 같
아야 할 경우 /
두 활동이 같은 시작지점과
종료지점을 공유할 수 없음.
c
d
작업 a, b는 c에 선행한다.
작업 b만이 d에 선행한다.
네트워크상의 노드의 번호는 왼쪽  오른쪽
네트워크를 명확하게 하기 위해 시작과 끝을 나타내는 화살표를
사용하기도 함


12
작업소요시간의 평가
 PERT와 CPM 네트워크를 구별짓는 가장 큰 요소
 작업활동의 소요시간 평가가 확률적? 한정적?
 문제 11-1
6
8
4
2
3
1
11
4
3
5
1
6
1.
2.
3.
4.
공정경로의 작업소요시간
주공정
프로젝트 총작업완료시간
각 공정경로의 여유시간
9
Critical path
공정경로 :
공정경로 길이 :
여유시간 :
1–2–4–5–6,
1–2–5–6,
1–3–5–6
18주 ,
20주,
14주
20주 – 18주 = 2주,
20주 – 20주 = 0주,
20주 – 14주 = 6주
13
작업소요시간의 평가
 간트(Gantt)도표
 네트워크를 보조
 작업의 진척 상황을 요약
 그림 11-2
B는 여유시간 없음 주공정(계획대로 진척)
A는 이틀 앞섬
C는 하루 지연(여유시간 흡수 가능)  특별히 변경해야 될 사항 없음
14
계산방법

ES와 EF의 계산
 EF = ES + t (t:평균 소요 시간)
 One  One 연결인 경우(하나의 점에 하나의 화살표 연결)
• 후행작업의 ES는 선행작업의 EF와 같다.
 Multiple  One 연결인 경우 (하나의 점에 여러 개의 화살표 연결)
• 후행작업의 ES는 선행 작업들의 EF중 가장 큰 것과 같다.

LF와 LF의 계산
 LS = LF - t
 One  One 연결인 경우
• 선행 작업들의 LF은 후행작업의 LS과 같다.
 One  Multiple 연결인 경우
• 선행 작업들의 LF은 후행작업의 LS중 가장 작은 것과 같다.

전진법(Forward path)를 이용한 ES/EF 계산  후진법(Backward path)를
이용한 LS/SF 계산
 전진법을 통한 마지막 작업활동의 EF를 후진법에서 시점이 되는 작업활동의 LF로
사용
15
계산방법
 작업활동의 여유시간 = LS-ES = LF-EF
문제 11-1~3
ES
8
EF
14
LF
16
LS
10
6
2
2
4
3
8
시작
1
ES
0
EF
8
LF
8
LS
0
0
8
EF
19
LF
19
LS
8
ES
0
EF
4
LF
10
LS
6
14
EF
17
LF
19
LS
16
2
끝
1
5
0
4
ES
19
EF
20
6
9
3
6

ES
11
ES
여유시간이 0인 작업들이 주공정을 형성

희귀자원의 분배계획수립

프로젝트 지연 관련 작업활동의 통제
ES
4
LF
20
EF
13
LS
19
LF
19
LS
10
0
6
16
확률적인 시각평가
 소요시간에 대한 확률적 평가
 관리자 또는 프로젝트에 관한 지식이 있는 사람들이 추정
• 최단소요시간치(Optimistic Estimate)
• 예상되는 소요시간 중 최단시간치(낙관적 평가) :a
• 최장소요시간치(Pessimistic Estimate)
• 예상가능한 최장시간치(비관적 평가): b
• 최가능시간치(Most Likely Estimate)
• 가장 빈번히 발생할 확률이 있는 시간치: m
베타분포로 설명
a  4m  b
te 
6
ba
 

 6 
2
2
 주공정의 분산에 대한 정보
• 관리자 또는 분석가에게 프로젝트 완료 시간에 대한 확률적인 평
가
• 정규분포를 가정: N(평균총작업시간, 분산)
17
확률적인 시각평가
 베타분포
te 
a  4m  b
6
베타분포의 평균 공식
a
te m
b a
m te
b
a
mte
b a
te
b
m
 주공정 각각의 분산을 구한 후
• 주공정 분산의 제곱근을 표준편차로 이용하여
• 정규분포상에서 확률 추정
18
확률적인 시각평가
 문제 11-5
 아래와 같은 네트워크에서
1.
2.
3.
각 작업활동의 평균소요시간을 구하라.
주공정과 평균총 작업 소요시간을 구하라
주공정의 분산을 구하라.
2-4-6
2
b
5
a
c
3-4-5
1
d
g
3
3-5-7
e
6
4
3-4-5
7
h
2-3-7
8
f
i
경로
작업활동
a
m
b
te
길이
작업활동
b
a
(b-a)
(b-a)2/36
a-b-c
a
2
4
7
4.17
10.50
d
5
3
2
4/36
b
2
4
6
4.00
e
7
3
4
16/36
c
1
2
5
2.33
f
7
2
5
25/36
d
3
4
5
4.00
e
3
5
7
5.00
f
2
3
7
3.5-0
g
2
3
6
3.33
h
3
4
5
4.00
i
1
2
4
2.17
d-e-f
g-h-i
12.50
45/36=1.25
9.50
19
확률적인 시각평가
 문제 11-6
1. 11개월 끝에(이내에) 끝날 확률
2. 15개월 이상 걸릴 확률
3. 평가된 시간보다 오래 걸릴 확률
z
특정값  평균값
, 표준편차  1.25  1.118
표준편차
1. z=(11-12.5)/1.118= -1.34
0.0901
11 12.50
2. z=(15-12.5)/1.118= 2.24
0.0125
12.50 15
3. 0.5
12.50
20
시간-비용의 상환
 관리자들은 프로젝트 완료시간뿐만 아니라 프로젝트
완료에 따르는 비용에도 관심을 가짐.
 전체 프로젝트의 최소비용모형을 개발하고 수행에 따르는 예산을 통제하
고자 하는 시도
1. 최소비용 일정계획
(가정) 활동 완료시간과 프로젝트 비용간의 상관관계가 존재
• 활동시간 단축 비용: 직접 활동비, 자원 관련 비용
• 직접 활동비: 초과근무, 작업자 고용 및 업무 전화 비용, …
• 자원 관련 비용: 장비 구임 및 임대, 부수 시설의 설치, …
• 프로젝트 유지 비용: 간접비
• 관리비, 시설 및 자원 기회비용, 위약금, …
 두 비용의 합을 최소화하는 공정시간-비용상환의 최적점 발견
21
시간-비용의 상환
 소요시간 단축을 위한 작업활동 결정
 각 작업활동이 정상시간과 단축가능 시간
 정상시간에 대한 비용과 단축에 의한 비용
 주공정에 포함되는 작업활동의 목록
 주공정에 있는 작업활동의 소요시간 단축, 단축비용이 가장
적은 활동을 선택
 프로젝트의 시간단축을 수행하는 순서
각 작업활동의 정상시간, 단축시간, 단축비용을 구한다.
각 공정경로의 길이와 여유시간을 구한다.
주공정을 결정한다.
주공정에 있는 작업활동 중 단축비용이 가장 적은 것의 소요
시간을 하나 줄인다.
시간단축이 가능하고 단축에서 오는 경제적 이득이 비용의
증가분보다 클 때 가능




22
시간-비용의 상환
 문제 11-7
 간접비(1,000,000/day)
3
a(6)
b(10)
5
1
시작
c(5)
f(2)
6
끝
e(9)
2
d(4)
4
작업활동
정상시간
단축가능시간
1일 단축비용
a
6
6
-
b
10
8
500
c
5
4
300
d
4
1
700
e
9
7
600
f
2
1
800
23
시간-비용의 상환
 공정 경로 계산
 c-d-e-f : 20
 주공정상의 작업활동을 단축비용이 작은 것부터 나열
작업활동
정상시간
단축가능시간(단축시간)
1일 단축비용
c
5
4(1)
300
e
9
7(2)
600
d
4
1(3)
700
f
2
1(1)
800
• 주공정 활동을 단축



c : 1시간 단축(300,000<1,000,000)  주공정 길이는 19
e : 1시간 단축(600,000<1,000,000)  주공정 길이 18(두개의 주공정)
각 주공정에서 비용이 가장 적게 드는 활동(b,e)를 동시에 단축
 간접비보다 높아서 비가능해
 두 주공정에 공통된 활동(f)를 단축  주공정 길이 17  더 이상의
단축 불가능
24
PERT의 장점과 단점
장점



관리자는 이용 가능한 정보를 조직화하고 정량화하며 어떤 경로가 더 필
요한 지 알 수 있다.
프로젝트와 각 작업활동의 상황에 대한 시각적인 이해를 가질 수 있다.
프로젝트 완수에 민감한 영향을 주는 작업활동과 여유시간을 가져서 적
절한 통제가 가능한 작업활동을 구분할 수 있다.
단점

네트워크의 개발과정에서 중요한 작업활동의 누락이 발생할 수 있다.

작업활동 간의 선후관계가 명확하지 않을 수 있다.


추정에 있어서 불확실성이 있음에도 불구하고 일단 결정되면 기간 내에
완료할 것을 요구 받기 때문에 관리자는 부담을 느낀다.
큰 규모의 경우 컴퓨터의 사용을 요구한다.
25