Transcript لماذا التخطيط الاستراتيجي في الشركات العائلية؟

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫للشركات العائلية‬
‫الدكتور‪ /‬سامي تيسير سلمان‬
‫‪1‬‬
‫مفهوم الشركات العائلية‬
‫‪.1‬‬
‫تلك الشركات التي تملكها وتديرها عائلة ‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫هي المنشأة التي تسيطر فيها عائلة واحدة على القوة التصويتية‪،‬‬
‫ويركز على أهمية القرارات اإلستراتيجية بالمؤسسة أو الشركة‬
‫ومن يتخذها‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫ال يوجد لها تصنيف ضمن التصنيف القانوني ألنواع الشركات‬
‫بالمملكة‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫تصنيفها القانوني ينحصر في عدة مسميات‪ ،‬فهي إما ذات‬
‫مسئولية محدودة أو تضامنية أو توصية بسيطة أو توصية‬
‫باألسهم أو فردية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫األهمية االقتصادية للشركات العائلية‬
‫‪ ‬تشكل النسبة الكبرى من إجمالي الشركات العاملة باالقتصاد‪.‬‬
‫‪ ‬في دول االتحــاد األوروبي تتراوح نسبة الشركات العائلية ما بين‬
‫‪ %95-70‬من إجمالـي الشــركات العاملة بها‪ ،‬وتساهم هذه‬
‫الشركات بما نسبته ‪ %70‬من الناتج القومي‪.‬‬
‫‪ ‬في الواليات المتحدة ‪ ،‬يبلغ عدد الشركات العائلية المسجلة في‬
‫أمريكا حوالي ‪ 20‬مليون منشـأة وتمثل ‪ %49‬من الناتج القومي‬
‫وتوظف ‪ %59‬من العمالة وتســتحدث حوالي ‪ %78‬من فرص‬
‫العمل الجديدة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫األهمية االقتصادية للشركات العائلية‬
‫نسبة الشركات العائلية من مجموع الشركات المسجلة في‬
‫عدد من الدول‬
‫‪95%‬‬
‫‪95%‬‬
‫السعودية‬
‫إيطاليا‬
‫‪90%‬‬
‫‪85%‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪75%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪20%‬‬
‫سويسرا‬
‫بريطاينا‬
‫السويد‬
‫أسبانيا‬
‫البرتغال‬
‫‪0%‬‬
‫‪4‬‬
‫واقع الشركات العائلية السعودية‪1/‬‬
‫‪ ‬تشكل الشركات العائلية السعودية قيمة اجتماعية واقتصادية معا‬
‫‪ ‬تقدر حجم استثمارات الشر‬
‫‪ ‬كات العائلية داخل المملكة بنحو ‪ 250‬مليار لاير‪.‬‬
‫‪ ‬هناك ‪ 45‬شركة عائلية من ضمن أكبر ‪ 100‬شركة في المملكة‪.‬‬
‫‪ ‬تجاوزت عائداتها ‪ 120‬مليار لاير في عام ‪ 2003‬م‬
‫‪ ‬توظف ما يقارب ‪ 200‬ألف شخص‪.‬‬
‫‪ ‬ان أغلبية الشركات العائلية السعودية متوسعة في نشاطاتها التجارية‬
‫‪ ‬يدير الجيل الثالث حوالي ‪ %10‬منها‪ ،‬والجيل الثاني يدير حوالي‬
‫‪ ،%20‬بينما يدير المؤسسون باقي الشركات‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬أن معظمها شركات ناجحة ومربحة ولكن غير منظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الشركات العاملة بالمملكة حتى نهاية عام ‪2002‬م‬
‫‪ 11622‬شركة ‪ ،‬بإجمالي رؤوس أموال تقدر بـ ‪ 171.4‬مليار‬
‫لاير‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الوكاالت التجارية المسجلة بالمملكة عام ‪2002‬م يبلغ‬
‫‪ 7879‬وكالة‪.‬‬
‫التوزيع النسبي للشركات السعودية بحسب تصنيفها القانوني‬
‫مسئولية‬
‫محدودة‬
‫‪% 67‬‬
‫مساهمة‬
‫‪%1‬‬
‫تضامن‬
‫‪% 23‬‬
‫توصية بسيطة‬
‫‪%9‬‬
‫‪6‬‬
‫التوزيع النسبي للش ركات بحسب رأس المال ‪2002‬م‬
‫مسئولية‬
‫محدودة‬
‫‪%49‬‬
‫تضامن‬
‫‪%2‬‬
‫توصية بسيطة‬
‫‪%2‬‬
‫مساهمة‬
‫‪%47‬‬
‫‪7‬‬
‫مزايا الشركات العائلية‬
‫‪ ‬قدرة اكبر في التصرف اإلداري والمالي‪.‬‬
‫‪ ‬سرعة اتخاذ القرار والتحرر من اإلجراءات الــتي تحددها اللوائح‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصار العائدات واألرباح على أفراد العائلة مما يقوى من مركزهم‬
‫المالي‪.‬‬
‫‪ ‬وجود الحافز لمواجهة التحدى الكبير من أجل البقاء واستمرار العائلة‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت تقييم مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬هوامش ربح مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت نمو مبيعات مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت نمو أصول مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬معدالت عائد على رأس المال مرتفعة‪.‬‬
‫لماذا تفشل الشركات العائلية؟‬
‫‪ .1‬ضعف روح التأسيس عند غياب المؤسسين‪.‬‬
‫‪ .2‬اتساع رقعة االستثمار وحجم االستثمار بما يتوقف على‬
‫قدرات أبناء العائلة (االستمرار ضرورة)‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف األجيال من جيل إلى جيل‪.‬‬
‫‪ .4‬ظروف التأسيس والطفرات‪.‬‬
‫‪ .5‬الخالفات الناتجة عن اختالف الطباع والقدرات‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ .7‬تناسب حجم المسئوليات مع الصالحيات المعطاه (عدم‬
‫إعطاء الصالحيات الكافية لتنفيذ المهام)‪.‬‬
‫‪ .8‬تسرب كفاءات أبناء العائلة خارج الشركات لعدم توافر‬
‫البيئة‪.‬‬
‫‪ .9‬انعدام نظام الحوافز العادل داخل الشركات مقارنة بسوق‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .10‬تضارب المصالح لدى كبار مديري الشركات من أبناء‬
‫العائلة مع أعمالهم الخاصة‪.‬‬
‫‪ .11‬تداخل البعد العائلية مع البعد االستثماري (المحاباه بين‬
‫األقارب)‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ .12‬عدم اإليضاح والشفافية لكثير من المعلومات‬
‫بين أبناء العائلة فيما يتعلق بالشركات‪.‬‬
‫‪ .13‬استحواز أبناء العائلة على المناصب الهامة‬
‫وعدم اتاحة المجال لغير أبناء العائلة‪ -‬ليس‬
‫بالضرورة المالك الجيد يكون مدير جيد (الثقة)‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫ما أهم أسباب فشل الشركات العائلية في‬
‫االستمرار وفي النمو؟‬
‫‪ .1‬أسباب عائلية‪.‬‬
‫‪ .2‬غياب اإلطار المرجعي والخطط‬
‫االستراتيجية ألعمال الشركة‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫ما هي سمات دورة حياة الشركة العائلية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫مرحلة الجيل األول حيث تنحصر‬
‫صالحيات وقرارات اإلدارة العليا لمؤسس‬
‫الشركة ‪.‬‬
‫مرحلة شراكة األبناء (الجيل الثاني)‪ ،‬بعد‬
‫وفاة أو عجز المؤسس عن أداء عمله‪،‬‬
‫تستمر هذه المرحلة بنجاح أقل من المرحلة‬
‫األولى‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫•‬
‫مرحلة الجيل الثالث‪ ،‬تظهر مشكلة من‬
‫سيقود الشركة من هذا الجيل‪ ،‬ويؤدي‬
‫ذلك إلى تعقيدات في اتخاذ بعض‬
‫القرارات االستراتيجية‪ ،‬وهو ما قد يؤدي‬
‫إلى تصفية أو انهيار الشركة‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫•‬
‫مرحلة الجيل الرابع‪ ،‬قد تسـتمر الشــركة‬
‫بعالقاتها العائليـة حتى هذه المرحلة‪ ،‬لكن قد‬
‫يرى بعض أفراد العائلة ضرورة استمرار‬
‫الشركة والبعض اآلخر يرغبون في بيع‬
‫حصصهم‪ ،‬وآخرون يهتمون بإنشاء مجاالت‬
‫جديدة‪..‬إلخ‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫ملاذا التخطيط االستراتيجي في الشركات العائلية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فتح خيارات وبدائل للشركة لتقبل‬
‫التغيرات المطلوبة‪.‬‬
‫تحديد النظرة المستقبلية للعائلة‬
‫والشركة معا‪.‬‬
‫يساعد على إدراك األسرة والشركة‬
‫للموضوعات الحيوية والحساسة‪،‬‬
‫وإيجاد القيادات بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫ملاذا االهتمام بأفراد العائلة في مرحلة التخطيط‬
‫االستراتيجي؟‬
‫•‬
‫•‬
‫ألنهم من أهم نقاط القوة في الشركات‬
‫العائلية‪.‬‬
‫قلة االهتمام برغباتهم يؤدي إلى قلة‬
‫االرتباط بمستقبل العمل‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫ماهي الجوانب الرئيسية التي يجب االهتمام لها؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫خطة لمشاركة العائلة في األعمال‪.‬‬
‫الخطة االستراتيجية لألعمال‪.‬‬
‫الخطة االستراتيجية للعائلة‪.‬‬
‫خطة الملكية‪.‬‬
‫خطة لتطوير قيادات الجيل القادم‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫ماهي مكونات الخطة االستراتيجية للعائلة؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫أهمية استمرار العمل بالنسبة للعائلة‪.‬‬
‫رؤية لمستقبل العائلة‪.‬‬
‫وسائل تشجيع القيادة والتعاون داخل‬
‫العائلة‪.‬‬
‫تحديد األهدام الالزمة لعمل خطة العمل‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫ماهي الجهات التي تساهم في تطوير وتحسين نظام‬
‫الحكم املؤسس ي في الشركات العائلية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مجلس العائلة‪.‬‬
‫مجلس إدارة الشركة العائلية‪.‬‬
‫االجتماعات العائلية‪.‬‬
‫فرق اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫كيف يخدم ميثاق العائلة استمرارية الشركة العائلية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ضبط وتنظيم العالقة بين أفراد العائلة‪.‬‬
‫التوازن بين العالقات العائلية واستدامة‬
‫أعمال الشركة‪.‬‬
‫مرجعية قانونية لتسوية النزاعات‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫ماذا ينظم ميثاق العائلة املتطور وما هي مكوناته؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رؤية ورسالة الشركة العائلية وأهدافها‪.‬‬
‫يحدد العالقة بين العائلة وبين الشركة العائلية‬
‫ينظم حقوق الملكية من حيث نشأتها وحصصها‬
‫وانتقالها وانتهائها‪.‬‬
‫يضع آليات االستخالف وتعاقب قيادة الشركة بين‬
‫أجيال العائلة‪.‬‬
‫مبادئ ونظام عمل خاص بأبناء العائلة‪.‬‬
‫سلطات وصالحيات اإلدارات‪.‬‬
‫أسس وضوابط شغل المناصب القيادية العليا في‬
‫الشركة العائلية‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ما هي السمات الثقافية في الشركات العائلية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫الثقافة الوالدية‪ ،‬هرمية العالقات‪،‬‬
‫السلطة بيد القائد‪.‬‬
‫ثقافة الحرية‪ ،‬هرمية العالقات‪،‬‬
‫المسؤوليات فردية إلنجاز األعمال‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫•‬
‫•‬
‫ثقافة المشاركة‪ ،‬مشاركة العاملين في‬
‫اتخاذ القرارات الخاصة بالعمل‪.‬‬
‫الثقافة المهنية‪ ،‬استخدام إدارة مهنية من‬
‫خارج العائلة‪ ،‬تتميز العالقات بالفردية‪،‬‬
‫تقليل مشاركة العاملين اآلخرين‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫ماهي العوامل التي تؤثر بشكل سلبي على ثقافة العائلة‬
‫والشركة؟‬
‫•‬
‫السرية‪.‬‬
‫•‬
‫ضعف تداول المعلومات‪.‬‬
‫•‬
‫القيادة الفردية‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫ماذا نعني باستراتيجية النمو؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫البحث في الواقع التنافسي الحالي‬
‫للشركة العائلية‬
‫التهيئة المستمرة لقدرة أعمال الشركة‬
‫العائلية على المنافسة‪.‬‬
‫إعطاء الفرص للجيل التالي ألن يكون‬
‫رياديا‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫ملاذا استراتيجية النمو في الشركات العائلية؟‬
‫•‬
‫تحافظ على استمرار عمل الشركة‬
‫•‬
‫تزيد من دخل أفراد العائلة‬
‫‪27‬‬
‫كيف يمكن للشركة العائلية أن تتعرف على فرص زيادة‬
‫الربح؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ابتكار أفكار جديدة‪.‬‬
‫تحديد التجارب الناجحة‪.‬‬
‫تحديد أولويات األفكار التي تتالءم مع‬
‫الشركة وزبائنها والسوق‪.‬‬
‫التخطيط لتنفيذ تلك األفكار‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫ً‬
‫ماهي العوامل التي تؤثر سلبا على دخل‬
‫الشركة العائلية؟‬
‫•‬
‫استهداف فئات غير مجدية من‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫•‬
‫عدم فعالية البيع‪.‬‬
‫•‬
‫خسارة عالية في عدد الزبائن‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫كيف نزيد من فرص زيادة دخل الشركة‬
‫العائلية؟‬
‫من خالل التركيز على‪:‬‬
‫• إدارة الزبائن‪.‬‬
‫• فعالية التسويق‪.‬‬
‫• تسعير المنتجات‪.‬‬
‫• إدارة المنتجات‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ماهي مكونات الخطة االستراتيجية لألعمال؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫أهداف العمل‪.‬‬
‫برامج العمل‪.‬‬
‫سياسات العمل‪.‬‬
‫الخطط اإلدارية‪.‬‬
‫مسئوليات الخطة الرئيسية‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫متى تلجأ الشركات العائلية للتخطيط االستراتيجي‬
‫لألعمال؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫توقف السوق عن النمو وتصاعد حدة‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫دخول منافسين جدد بأفكار جديدة‪.‬‬
‫ارتفاع عدد العاملين في الشركة العائلية‪.‬‬
‫تغيرات جوهرية في تكنولوجيا الصناعة‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫ماهي النتائج التي نحصل عليها من الخطة‬
‫االستراتيجية لألعمال؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫المجاالت التي تريد أن تنافس بها الشركة‬
‫العائلية‪.‬‬
‫الطرق التي ستنافس بها الشركة العائلية‪.‬‬
‫الطرق التي ستطبقها الشركة العائلية في‬
‫إعادة استثمار أموالها‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫نظرة عامة إلى النموذج املقترح‬
‫للتخطيط االستراتيجي لشركة العائلة‬
‫‪34‬‬
35
‫العوامل العائلية‬
‫‪36‬‬
37
‫عوامل الشركــة‬
‫‪38‬‬
39
‫التحديات التي تواجه الشركات العائلية في عصر‬
‫العوملة‬
‫تحديات داخلية‪..‬‬
‫‪ ‬مشكلة انتقال الرئاسة بعد وفاة المؤسس‪.‬‬
‫‪ ‬التقسيم الشرعي لتركة المؤسس‪.‬‬
‫‪ ‬تغير نمط الملكية العائلية‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع على السلطة واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬قصر العمر الزمني للشركة العائلية‪ ،‬حيث أثبتت‬
‫الدراسات أن العمر التقريبي للشركات العائلية نحو‬
‫‪ 24‬سنة‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫تحديات البيئة المحلية‪..‬‬
‫‪‬االعتماد على القطاع الخاص في تحقيق‬
‫التنمية‪.‬‬
‫‪‬انخفاض حجم االنفاق الحكومي‪.‬‬
‫‪‬أثر تطبيق األنظمة االقتصادية الجديدة‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫تحديات عصر العولمة ‪..‬‬
‫‪ ‬نظام اقتصادي عالمي جديد ‪ ..‬أزال كافة‬
‫صور الحماية والدعم واالحتكار ‪ ..‬أسواق‬
‫مفتوحة‪ ..‬منافسة شرسة‪.‬‬
‫‪ ‬ثورة المعلومات واالتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬التكتالت االقتصادية الدولية ‪.‬‬
‫‪ ‬التغيير والتحديث والتجديد والسرعة‬
‫والشفافية سمات هذا العصر‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫الرؤى املستقبلية والخيارات املتاحة‬
‫‪‬‬
‫إن ضمان استمرارية ونمو الشركات العائلية‬
‫مصلحة وطنية عامة‪ ،‬وعلينا جميعا تحقيقها‪.‬‬
‫‪‬‬
‫يوفر برنامج االصالح االقتصادي مجاالت‬
‫استثمارية واسعة لنمو الشركات العائلية‬
‫‪‬‬
‫أهمية استثمار تاريخ الشركة وعالقاتها ومواردها‬
‫وإمكانياتها في عملية تطوير الشركة وهيكلتها‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫الخيارات‬
‫إعادة هيكلة الشركة‬
‫الشركات العائلية‬
‫االندماج مع الشركات المحلية‬
‫التحالفات االستراتيجية‬
‫التحول إلى شركات مساهمة عامة‬
‫‪44‬‬
‫ً‬
‫وشـ ــكرا‬
‫ع ـن ــوان امل ــوق ــع‬
‫‪www.samisalman.com‬‬
‫‪45‬‬