Transcript STK`larda Etkili Yönetim

STK’LARDA ETKİLİ YÖNETİM
Yrd. Doç. Dr. Lütfi Sunar
05 Ekim 2013 Cumartesi Edirne
Planlama ve Yönetim Sistemi
6N, 2K + 7T
•Ne, Niçin, Nasıl, Nerede, Ne Kadar, Ne Zaman
•Kim, Kime
•Tahayyül, Tetkik, Tahkik, Takvim, Tatbik, Takip, Tekamül
Önce hayal et, her büyük iş 'tahayyül' ile başlar. Ancak her
hayal gerçek olmayabilir. Bunun için 'tetkik' gerekir. Ardından
derinlemesine bir 'tahkik' yapılmalı. Plansız, programsız işin
yürümesi mümkün değildir. Bu sebeple, 'takvim' belirlenmeli.
Sırada işin 'tatbiki' vardır. Ancak olay burada bitmez. Zira işin
'takibi' diğer aşamalar kadar önemlidir. Takip edilmeyen bir iş
neticelenmez. Son aşamada ise 'tekamül' gelir: 'İşi,
mükemmel hale getir, öyle bitir.'
Stratejik Yönetim Nedir?
• Stratejik Yönetim, bu günü analiz edip, yarını
tasarlamaya ve gerçekleştirmeye yardım eden bir
bakış açısı, bir düşünme yöntemidir.
• Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte
varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl
ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder (Barry)
• Stratejik yönetim bir teknikler yığını değildir.
Analitik düşünme ve kaynakları eyleme dönüştürme
kararlılığıdır (Drucker)
3
Stratejik Yönetim
Değerlendirme
Stratejik
Planlama
Sürekli
İyileştirme
Döngüsü
Performans
İzleme ve
Raporlama
Planı
Uygulama
Kaynak
(İnsan, Sermaye,
Bilgi Teknolojileri)
Planlaması
Bütçeleme
4
Stratejik Yönetimin Aşamaları
• Kurumun stratejilerini, misyonunu ve amaçlarını
tanımlar ve açıklar
• Kurumun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlar
• Dış çevreden gelen tehdit ve fırsatları değerlendirir
• Stratejik sorunları belirler ve süreç içinde alternatif
stratejiler üretir
• Stratejiyi yürütür ve gerçekleştirir
• Stratejinin başarısını denetler ve gözden geçirir
5
Stratejik Planlama
Planlar hiçbir şeydir.
Planlama her şeydir.
Eisenhower
6
Stratejik Planlama Nedir?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sonuçların planlanmasıdır.
Değişimin planlanmasıdır.
Gerçekçidir.
Kaliteli yönetimin aracıdır.
Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur.
Katılımcı bir yaklaşımdır.
Günü kurtarmaya yönelik değildir.
Bir şablon değildir.
Sadece bütçeye dönük değildir.
7
STK’larda Stratejik Planlamanın Önemi
• Politika belirleme ve plan-program-bütçe ilişkisinin
kurulmasına yardımcı olur
• Amaç ve hedeflere dayalı bir bütçeleme anlayışını geliştirir
• Planlama ve uygulama faaliyetlerinde etkinlik, yerindelik,
katılımcılık, saydamlık, hesap verme sorumluluğu ilkelerini
yerleştirir
• Sistematik veri toplama ve sonuçları analiz etme alışkanlığı
kazandırır
• Katılımcı yönetim anlayışını geliştirir
• Kurumun hizmetlerinden yararlananların taleplerine olan
duyarlılığını artırır
• Vizyon değerlendirmesi ile hizmet kalitesi, etkinlik, rekabet,
yenilikçilik, çeşitlilik ve sürekli değişim anlayışını yerleştirir
8
Stratejik Planlamadan Beklenen Yararlar
• Misyona dayalı kamu yönetimi anlayışını geliştirir
• Vizyon oluşturma ve geleceği öngörme yeteneğini geliştirir
• Kurumun içsel güçlü ve zayıf yönleri ile dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri dikkate alan ve değişimleri
izleyen bir yönetimi zorunlu kılar
• Kurumun çevresi ve paydaşları ile olan bağlarını ve hizmet
alanlara karşı sorumluluklarını güçlendirir
• Kurumlar arasındaki girişimci ve rekabetçi unsurları öne çıkarır
• Kurum çalışanlarının katılımcılığını ve yaratıcılığını geliştirir;
ekip çalışması ve işbirliğini güçlendirir
• Yöneticilere stratejik düşünme ve davranma yeteneği kazandırır
9
Stratejik Planlama Süreci
• Neredeyiz?
–
Durum analizi
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
–
–
–
Misyon ve İlkeler
Vizyon
Stratejik Amaçlar ve Hedefler
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
–
Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
• Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
–
–
İzleme
Değerlendirme ve Performans Ölçümü
10
Stratejik Planlama Süreci
• Neredeyiz?
–
Durum analizi
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
–
–
–
Misyon ve İlkeler
Vizyon
Stratejik Amaçlar ve Hedefler
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
–
Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
• Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
–
–
İzleme
Değerlendirme ve Performans Ölçümü
11
Durum Analizi
Kapsamı:
• Kuruluşun iç yapısının analizi (kuruluşun görevlerinin,
performansının, sorunlarının, potansiyellerinin, kurumsal
kültürünün, insan kaynaklarının, teknolojik düzeyinin,
vb. analizi).
• Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).
• Kuruluşun gelecekte karşılaşabileceği ve etkilenebileceği
gelişmelerin analizi.
• İlgili tarafların (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş
faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin)
analizi.
12
Durum Analizi
Temel Yöntem: GZFT (SWOT) Analizi
Kuruluş İçi
Analiz
Güçlü Yönler
Zayıf Yönler
Çevresel
Analiz
Fırsatlar
Tehditler
13
Kuruluş İçi Durum Analizi
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kuruluşun geçmişi
Kuruluşun yönetim yapısı
Kuruluş içi iletişim ve karar alma süreci
Kuruluş personelinin sayısı ve nitelikleri
Kuruluşun finansman kaynakları
Kuruluş çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kuruluşun
durumuna dair değerlendirmeleri ve beklentileri
Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi
Kuruluşun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları
Kuruluş faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi
Kuruluşun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli
faaliyetler ve projeler
14
Çevresel Durum Analizi
• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme
eğilimleri
• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişme
eğilimleri
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında
kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların
kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği
• Kuruluşun faaliyetlerinin ilgili alandaki kamu politikaları ile
uyumu
• Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve
belirsizlikler
15
Hedef Kitle ve İlgili Taraflar Analizi
Hedef kitle:
Bir kurumun, ürettiği hizmetleri ve/veya
mallarını kullanan, alan ve yararlanan kişi ve
gruplardır.
İlgili taraflar:
Bir kurumdan, doğrudan veya dolaylı, maddi
veya manevi, olumlu veya olumsuz yönde
etkilenen kişi veya gruplardır.
16
Hedef Kitle ve İlgili Taraflar Analizi
Temel Noktalar:
• Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan
kuruluş dışı birimler
• Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği
yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar
• Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet
sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel
beklentileri
• Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri
değerlendirme sistemi
• Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili
tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği
17
Stratejik Planlama Süreci
• Neredeyiz?
–
Durum analizi
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
–
–
–
Misyon ve İlkeler
Vizyon
Stratejik Amaçlar ve Hedefler
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
–
Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
• Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
–
–
İzleme
Değerlendirme ve Performans Ölçümü
18
Geleceğe Bakış
•
•
•
•
•
Misyon Bildirimi
Vizyon Bildirimi
İlkeler Bildirimi
Stratejik Amaçlar
Hedefler
19
Misyon Bildirimi
• Misyon kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama
ekibi ile birlikte geliştirilir.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri
kapsayan bir şemsiye kavramdır.
• Daha alt seviyedeki birimlerin misyon bildirimleri
ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel
tarafından kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir
şekilde geliştirilir.
20
Misyon Bildirimi
Misyon Bildiriminin Esasları:
• Kısa, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
• Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin
amacını tanımlar.
• Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve
yetkiler çerçevesinde belirlenir.
• Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir.
• Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler
tanımlanır.
21
Misyon Bildirimi
Misyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
• Kuruluşun var olma nedeni nedir?
• Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?
• Kuruluş hangi alanda çalışıyor?
• Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?
• Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal
görevler nelerdir?
• Kuruluşun amacı ilk kurulduğundan bu yana değişti
mi?
22
Vizyon Bildirimi
Vizyon kuruluşun geleceğini sembolize eder. Kuruluşun
uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir
anlatımıdır. Değişimin kritik faktörüdür. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir
unsurdur.
Vizyon bildirimi kuruluşun kendisi için istediği
geleceğin iddialı ve aynı zamanda ulaşılabilir bir
ifadesidir.
23
Vizyon Bildirimi
Güçlü bir vizyon:
• İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
• Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir.
• Ayırt edicidir; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici
özelliğe sahiptir.
• Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini
çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon:
• Kısa ve akılda kalıcıdır.
• İlham verici ve iddialıdır.
• Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
• Tüm kuruluş çalışanları, hizmet sunulan kitle ve diğer kişiler
için çekicidir.
24
Vizyon Bildirimi
Vizyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?
• Kuruluş nasıl algılanmak istiyor?
• Kuruluşun bir vizyon ifadesi var mı? Varsa,
yenilenmesi gerekiyor mu?
25
İlkeler Bildirimi
• İlkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde
yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler
kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin
belirlenmesine rehberlik eder.
• İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi
olmalıdır:
– Temel değerleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya
koymalıdır.
– Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin
temel düşünceyi belirtmelidir.
– Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem
ve süreçleri desteklemelidir.
26
İlkeler Bildirimi
İlkeler bildirimi üç temel alana ilişkindir:
– Kişiler: Kuruluş çalışanları ve kuruluş dışındaki kişiler
– Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi
süreci
– Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin
kalitesine yönelik beklentiler
İlkeler Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
– Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
– Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler,
standartlar ve idealler nelerdir?
– Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve
inançlar nelerdir?
27
Stratejik Amaçlar
• Stratejik amaçlar belirli bir zaman diliminde
kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal
sonuçlardır.
• Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik
planlama sürecinde kuruluşun “Nereye
ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
28
Stratejik Amaçlar
Güçlü Yönler
Zayıf Yönler
Fırsatlar
Kurumun güçlü yönleri
ile çevreden gelen
fırsatları eşleştiren
stratejiler
Fırsatları kullanmak
amacıyla zayıf
yönleri ortadan
kaldırmaya
yönelik stratejiler
Tehditler
Güçlü yönleri kullanarak
dış tehditleri bertaraf
etmeye yönelik
stratejiler
Kurumsal zayıflıkların dış
tehditleri etkili kılmasını
önleyecek savunma
stratejileri
29
Stratejik Amaçlar
Stratejik amaçların özellikleri:
• Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır.
• Kuruluşun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Kuruluşun şimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen
durumuna dönüşümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmeli, ancak
buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
• Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamaları için bir
çerçeve sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde yol
gösterici olmalıdır.
• Kuruluşun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre
şekillenmelidir.
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
30
Stratejik Amaçlar
Stratejik Amaçların Oluşturulması İçin Cevaplanması
Gereken Sorular:
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş kısa ve orta vadede neleri başarmayı
amaçlamaktadır?
• Kuruluşun şu andaki faaliyetleri dış çevre ile uyumlu
mudur, değilse ne değişmelidir?
• Kuruluş diğer kamu kuruluşları ile ortak amaçlara
sahip midir?
31
Hedefler
Hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya
konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik
amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilirler ve
daha kısa vadeyi kapsarlar. Bir stratejik amacı
gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef
belirlenebilir.
Hedeflerin özellikleri:
• Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
• Ölçülebilir olmalıdır.
• İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
• Sonuca odaklanmış olmalıdır.
• Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
32
Hedefler
Hedeflerin Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular:
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen
faktörler nelerdir?
• Bir stratejik amaca ilişkin hedefler gerçekleştirildiğinde o
stratejik amaca ulaşılabiliyor mu?
• Hedefi belirli bir süre içinde gerçekleştirme zorunluluğu var
mı?
• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?
33
Stratejik Planlama Süreci
• Neredeyiz?
–
Durum analizi
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
–
–
–
Misyon ve İlkeler
Vizyon
Stratejik Amaçlar ve Hedefler
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
–
Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
• Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
–
–
İzleme
Değerlendirme ve Performans Ölçümü
34
Uygulama Stratejisi
• Stratejik Amaç ve Hedefleri gerçekleştirecek
Faaliyetlerin (Projelerin) Belirlenmesi
• Önceliklerin Belirlenmesi
• Sorumlulukların Belirlenmesi
• Bütçelendirme
35
Faaliyet ve Projeler
Faaliyetlerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması Gereken
Temel Sorular
• Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi
nedir?
• Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak yol
ve yöntemler tanımlanmış mıdır?
• Hangi ölçülebilir kriterler (performans kriterlerine baz olan)
üzerine kuruludur?
–
–
–
–
Hangi sürede biteceği
Miktarı
Maliyeti
Kalitesi
• Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
36
Önceliklendirme
Kaynak ve harcama yapısının mevcut durumu ve potansiyeli
nedeniyle, faaliyet ve projelerin önceliklendirilmesi gereklidir.
Önceliklendirmede ilkeler:
sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk
37
Bütçelendirme
• Kuruluşlar mevcut bütçe uygulamasından hareketle
stratejik planlarını oluşturmayacaklar; tam tersine
hazırlayacakları stratejik planlarını esas alarak
bütçe yapılarını yeniden şekillendireceklerdir.
38
Bütçelendirme
• Her bir hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi
sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin
kurulması gerekmektedir.
• Temel amaç, bütçe hazırlanması sürecinde
kaynak ve maliyet yapılarının ortaya
konulması suretiyle her bir politikanın
maliyetini ölçebilmenin yanında
harcamaların önceliklendirilmesi sürecine de
yardımcı olmaktır.
39
Stratejik Planlama Süreci
• Neredeyiz?
–
Durum analizi
• Nereye ulaşmak istiyoruz?
–
–
–
Misyon ve İlkeler
Vizyon
Stratejik Amaçlar ve Hedefler
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
–
Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
• Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
–
–
İzleme
Değerlendirme ve Performans Ölçümü
40
İzleme ve Değerlendirme
• İzleme stratejik planda ortaya konulan
hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik
olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
• Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının
stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi
ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık
ve uygunluğunun analizidir.
41
İzleme ve Değerlendirme
Temel Sorular:
•
•
•
•
•
Ne Yaptık?
Başardığımızı Nasıl Anlarız?
Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor?
Neler Değiştirilmelidir?
Gözden Kaçanlar Nelerdir?
42
İzleme
İzleme Raporunun Kapsamı:
• Stratejik amaçlar
• Hedefler
• Faaliyet ve projeler (Söz konusu planların
uygulanmasından sorumlu daire, bölüm, birim ve
sorumluların konumu gibi bilgileri içermelidir.)
• Gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar
• Mevcut durum hakkında bilgiler
43
Değerlendirme
Performans Ölçümü ve Değerlendirmesi
• Yönetimin etkinliğini sağlar.
• Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir.
• Hizmetlerin kalitesini artırır.
• Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine
yardımcı olur.
• Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere
harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı
olur.
• Hesap verme sorumluluğuna ve performans
denetimine temel oluşturur.
44