Transcript Przedsiebiorczosc

Przedsiębiorczość
i zarządzanie wartościami
Dr inż. Marek Krannich
Wartości są traktowane i rozumiane jako:
•zjawiska, fakty, doznania lub przeżycia psychiczne o charakterze poznawczym,
normatywnym lub nienormatywnym
•wyobrażone przez jednostkę przeżycia związane z zajściem stanu nagrody
•pozytywne postawy względem pewnych stanów docelowych, główne komponenty
postaw lub stany motywacyjno-percepcyjne kierujące zachowaniem zmierzającym
do realizacji pewnych celów
•związki idei lub postaw tworzące skalę preferencji dla celów, motywów, działań
•stany docelowe warte osiągnięcia
•kryteria ocen, przekonania oceniające, przekonania o tym, co godne pożądania albo
koncepcje tego, co godne pożądania bądź szczególne typy przekonań centralnie
umieszczonych w systemie przekonań jednostki, grupy społecznej i społeczeństwa o
tym jak powinno się postępować
•cechy – własności przedmiotów, zwłaszcza ich zdolności do zaspokajania potrzeb
ludzkich, jak i same przedmioty
•elementy kulturowe, symboliczne
•wszystko, co pozytywnie oceniane lub preferowane, czego się pragnie, oczekuje,
pożąda i do czego się dąży.
Wartości – zjawiska ze sfery świadomości, dla których specyficzne jest
współwystępowanie komponentów: poznawczego, emocjonalnego i normatywnego.
Ważne jest przekonanie, iż dany przedmiot, stan rzeczy, sposób działania, jest
właściwym i akceptowanym społecznie obiektem pragnień i dążeń ludzkich.
Specyficzne elementy świadomości, które nazywamy wartościami stanowią zarazem
podstawę działań ludzkich, a dokładniej kryteria dokonywania wyborów.
Def. K. Grzegorczyk:
Wartość jest to wyobrażone przez jednostkę przeżycie psychiczne, wiązane przez nią
z zajściem w rzeczywistości stanu nagrody. Inaczej ujmując jest to wyobrażone
przeżycie pozytywne związane z zajściem w rzeczywistości określonego stanu rzeczy.
– ujęcie psychologiczne
C. Kluckhon: (ujęcie psycho-socjologiczne)
Wartość jest sprecyzowaną lub dającą się wywnioskować koncepcją tego, co godne
pożądania, charakterystyczną dla jednostki lub grupy i wywierającą wpływ na wybór,
spośród dostępnych sposobów środków i celów działania.
Kategoria wartości :
•kat. Wartości pozostaje w bezpośrednim związku z czynnością wartościowania,
rozumianego jako dokonywanie ocen
•ocena jest to sąd wartościujący – dodatnie lub ujemne ustosunkowanie się do
przedmiotu rzeczy
•podmiotem oceniającym mogą być jednostki lub zbiorowości ludzkie
•przedmiotami oceny mogą być zarówno realne jak i konceptualne składniki
rzeczywistości
•wartość jest wytworem oceny danego przedmiotu przez podmiot oceniający
•sąd orzekany może być indywidualny albo zbiorowy
def. przekrojowa:
wartością nazywamy wytwór odczuć przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu:
jednostki ludzkiej, grupy społecznej, społeczności lokalnej, narodowej lub innej,
wspólnoty kulturowej lub społeczeństwa globalnego o tym co w rzeczywistości
przyrodniczej lub psychospołeczno-kulturowej jest pozytywnie oceniane i uznawane za
godne pożądań i dążeń.
PRZEDSIĘBIORCA I JEGO CHARAKTERYSTYKA
Roli przedsiębiorcy i jego znaczenia w gospodarce ekonomiści szukają od dawna. Na
przełomie XVII i XIX wieku wielki ekonomista francuski i przedsiębiorca w jednej
osobie Jean Baptiste Say pisał: że przedsiębiorca przenosi kapitał z obszaru o
niższej zyskowności do obszaru o wyższej wydajności i zysku.
Twórca znanej koncepcji przedsiębiorczości Joseph Schumpeter postrzegał
przedsiębiorcę przede wszystkim jako innowatora, który wprowadza nowe
kombinacje czynników produkcji, nowe wyroby i metody, który zdobywa nowe
rynki zbytu i nowe źródła zaopatrzenia oraz tworzy nowe, bardziej efektywne
formy organizacyjne działalności gospodarczej. Tak więc przedsiębiorca jest to
człowiek aktywny i ekspresywny, który w często nieprzyjaznym otoczeniu
dostrzega sprzyjające okazje i wykorzystuje je oraz jest siłą motoryczną zmian i
postępu. Przedsiębiorca mimo tych kreatywnych cech musi znać teoretyczne
podstawy wiedzy konieczne do efektywnego działania we współczesnym,
konkurencyjnym otoczeniu. Przedsiębiorcy nie wystarczy jednak do osiągnięcia
sukcesu sama teoretyczna wiedza umożliwiająca skuteczne działanie, bowiem
doświadczenie w działalności przedsiębiorcy odgrywa jeszcze większą rolę.
Przedsiębiorcą może zostać:
• osoba fizyczna,
• osoba prawna,
• nie mająca osobowości prawnej spółka prawa handlowego,
która zawodowo, we własnym imieniu podejmuje i
wykonuje działalność gospodarczą,
• wspólnicy spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez
nich działalności gospodarczej.
Osoba fizyczna
• Jest to każda osoba (poza ubezwłasnowolnionymi oraz tymi osobami, w
stosunku do których sądownie określono zakaz prowadzenia działalności
gospodarczej), która może podejmować działalność gospodarczą. Inaczej
jest to każdy człowiek, który zgodnie z kodeksem cywilnym ma od chwili
urodzenia zdolność prawną. Pełną zdolność prawną do czynności
prawnych nabywa się z chwilą uzyskania pełnoletności. Zatem,
przedsiębiorcą zostaje osoba fizyczna pełnoletnia, która nie została
ograniczona w swojej zdolności do pełnienia czynności prawnych.
• Podstawowym warunkiem, którego musi dopełnić osoba fizyczna
ubiegająca się o status przedsiębiorcy, jest uzyskanie wpisu do ewidencji
działalności gospodarczej.
Osoba prawna
• Osoba prawna to samodzielny podmiot, mający własne prawa i
obowiązki, własny majątek i sam ponoszący odpowiedzialność za swe
działania. Osoby prawne posiadają zarówno zdolność prawną, jak i
zdolność do czynności prawnych.
Osobowość prawna może dotyczyć:
• pewnej kategorii jednostek gospodarczych (np. spółek kapitałowych,
przedsiębiorstw państwowych, fundacji, spółdzielni, funduszów
inwestycyjnych, stowarzyszeń itp.),
• indywidualnie określonych jednostek gospodarczych (np. Polska
Akademia Nauk, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, Narodowy Bank
Polski itp.).
Jednostka organizacyjna
• Do tej grupy przedsiębiorców mogą należeć spółki cywilne, które są
zakładane w oparciu o przepisy kodeksu cywilnego oraz inna ważna
grupa przedsiębiorców nie będących osobami prawnymi, tj. spółki jawne
i spółki komandytowe, spółki partnerskie oraz spółki komandytowo –
akcyjne.
DEFINICJA PRZEDSIEBIORCZOŚCI
Przedsiębiorczość jest cechą przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którym
rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania i rozwiązywania w sposób
twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystania
pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do
zmieniających się warunków; pomysłowość, zaradność, operatywność.
• J. B. Say przedsiębiorczość rozumie jako obejmowanie kontroli nad
przedsiębiorstwem, dostrzeganie sprzyjających interesów i okazji,
wykorzystywanie ich i tworzenie siły motorycznej ekonomicznych zmian i
postępu. Z kolei Peters i Waterman uważają, że przedsiębiorczość to otwartość
na zmiany, umiejętność wykorzystywania szans i zagrożeń. P. Drucker głosi
pogląd, że przedsiębiorczość to innowacyjność, czyli systematyczne, celowe i
zorganizowane poszukiwanie zmian i analiza okazji, jakie te zmiany stwarzają
innowacjom społecznym i ekonomicznym. Innowacyjność stanowi o istocie
przedsiębiorczości i jest równocześnie swoistym narzędziem przedsiębiorcy, za
pomocą którego ze zmiany czyni okazję do rozpoczęcia nowej działalności.
PRZEDSIĘBIORSTWO
• Przedsiębiorstwo rozumiane jest jako jednostka gospodarcza
wyodrębniona
pod
względem
ekonomicznym,
organizacyjnym, prawnym i terytorialnym, nastawiona na
osiąganie zysku ze swej działalności oraz dysponująca
określonym majątkiem. Działa ona na rachunek i ryzyko
właściciela.
CELE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Podejmowanie i prowadzenie działalności gospodarczej
zorientowane jest na realizację określonych celów. Najważniejsze z
nich to:
• uzyskiwanie odpowiednich przychodów umożliwiających pokrycie
kosztów i uzyskiwanie nadwyżki finansowej,
• wielkość dochodu pozwalająca na zwrot zainwestowanego
kapitału,
• wzrost wartości i rozwój firmy,
• zapewnienie sobie i swoim współpracownikom (wspólnikom)
zatrudnienia, a więc dochodów pozwalających godnie żyć.
• POJĘCIA
• RODZAJE
• TYPY
• Najczęściej używanym i przytaczanym
konstruktem znaczeniowo-interpretacyjnym
terminu „kultura organizacyjna” jest definicja
stworzona przez E. Schein’a. Ujęcie Schein’a
najpełniej wyraża istotę zjawiska oraz tworzy
najszerszy obraz poznawczy pojęcia „kultura
organizacyjna”. Schein przedstawia kulturę
organizacyjną jako (Schein 1985):
• „Wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych,
odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w
trakcie procesu uczenia się lub radzenia sobie z
problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
integracji – funkcjonujących na tyle dobrze aby
uznać je za słuszne i właściwe do przekazywania
nowym członkom społeczności jako odpowiedni
sposób postrzegania, odczuwania i reagowania na
te problemy.”
TEZA:
Kultura organizacji jest ważnym instrumentem
kierowania zachowaniami ludzi i kształtowania
ich w celu osiągnięcia sukcesu firmy.
KULTURA ORGANIZACYJNA TO:
• System wartości, norm, symboli, typowych dla
danej organizacji, rozwijających się w danym czasie,
w wyniku którego powstają wzory postępowania
dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia
wartości.
(J. Przybyła)
• Zbiór norm społecznych i systemów wartości, które
są stymulatorami zachowań członków instytucji
istotnych dla realizacji określonego celu.
(M. Czerska)
• Zespół charakterystycznych związków
myślenia i zachowania się w
przedsiębiorstwie
(leksykon HBR)
• Zbiór wartości uważanych za
oczywiste, założeń wspólnych
oczekiwań, definicji oraz elementów
pamięci zbiorowej.
(Cameron, Qulon)
• Odzwierciedla dominujące
poglądy,
• Określa poczucie tożsamości
pracowników,
• Dostarcza nieuświadomionych
zasad,
• Wzmacnia trwałość systemów
społecznych.
ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ
• Aspekty formalne (jawne) – oficjalnie sformułowane cele
organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i
postępowania, zasoby finansowe.
• Aspekty nieformalne (ukryte) – wspólne postrzeżenia,
postawy i uczucia oraz wspólne wartości dotyczące natury
ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich.
Model kultury według E. H. Scheina
POZIOMY KULTURY
 Artefakty
 Uznawane wartości
 Podstawowe
założenia
•Symbole konceptualne (język, anegdoty,
legendy)
Widoczne, świadome, ale
wymagające interpretacji
•Symbole behawioralne (zwyczaje)
Symbole
•Symbole materialne (ubiór, budynki,
aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)
i artefakty
•Maksymy,
Częściowo widoczne
Częściowo świadome
Niewidoczne
•Ideologie,
Normy i wartości
Założenia podstawowe
Nieświadome
•Wytyczne zachowań,
•Zakazy, hierarchia wartości
(rzeczywiście deklarowana)
•Autorytety,
•Wizja,
•Pojmowanie otoczenia,
•Znaczenie pracy.
CHARAKTERYSTYKA
ELEMENTY
PRZEJAWY
PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI
•Branża
•Produkt
•Technika
•Ekonomika skali działania
•Poziom dywersyfikacji
KULTURA OTOCZENIA
•Kultura narodowa i lokalna
•Systemy wartości narodu
i społeczności lokalnych
KULTURA
ORGANIZACJI
CECHY UCZESTNIKÓW
•Wartości
•Postawy
•Struktura demograficzna
•Kwalifikacje
CECHY ORGANIZACJI
•Historia
•Wielkość
•Struktura własności
•Poziom niezależności
szczebla decyzyjnego
•Strategia organizacji
Według M. Armstrong’a normy i wartości stanowiące podstawę
KULTURY tworzone są przez cztery czynniki:
 Kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję
organizacji,
 Kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w
historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie
dotychczasowe wartości,
 Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych
relacji pomiędzy uczestnikami organizacji,
wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań,
 Kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w
tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.
Funkcje Kultury Organizacji wg E. Schein’a
• Funkcje związane z
dostosowaniem zewnętrznym
organizacji
• Funkcje związane z
dostosowaniem wewnętrznym
organizacji
W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia
następujące funkcje:
 Umożliwia zrozumienie misji i strategii
organizacji oraz identyfikację celów przez
pracowników,
 Umożliwia integrację uczestników organizacji,
 Oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie
kryteriów pomiaru efektów pracy,
 Umożliwia ulepszenie środków i
przeformułowanie celów w razie potrzeby.
W zakresie dostosowania wewnętrznego
kultura spełnia następujące funkcje:
Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,
Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia,
Wyznacza granice władzy i kryteria statusu,
Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji,
Zawiera kryteria nagród i kar,
Oferuje ideologię.
Typy kultury organizacyjnej
wg Rogera Harrisona
 KULTURA WŁADZY – najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na
działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. Mamy do
czynienia z silną władzą.
 KULTURA ROLI – dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji,
nowe pomysły są tłumione (racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest
biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych.
 KULTURA ZADANIA – Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w
zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy
jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.
 KULTURA OSOBY – Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie
organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykładem może być
zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów.
Typologia kultur według Deala i Kenedy’ego
• KULTURA HAZARDZISTÓW – rutyna licznych spotkań, obrzędy,
krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne
pomyłki.
• KULTURA RUTYNIARZY – działania doraźne, sztuczne więzi
międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie
pozycji formalnych, rozdrobnienie działań.
• KULTURA INDYWIDUALISTÓW – szybkie, zdecydowane działania,
duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża
zmienność zadań, znaczenie „szansy”.
• KULTURA ZRÓWNOWAŻONA – szybkie informacje zwrotne,
znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i
rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża
aktywność ale małe ryzyko. Łagodne obyczaje biznesowe.
Typologia kultur
wg Camerona i Quinna
• Kultura klanu (teamu)
• Kultura rynku
• Kultura hierarchii
• Kultura adhokracji
Elastyczność
i swoboda w działaniu
KULTURA KLANU (TEAMU)
KULTURA ADHOKRACJI
 Typ przywódcy: doradca, trener.
Typ przywódcy: innowator, wizjoner.
 Zarządzanie: uczestnictwo sprzyja
zaangażowaniu.
Zarządzanie: innowacyjność sprzyja
pozyskiwaniu zasobów.
 Kryteria efektywności: spójność,
rozwój zasobów ludzkich.
Kryteria efektywności: kreatywność,
nowatorstwo.
Orientacja
na pozycję w otoczeniu
i zróżnicowanie
Orientacja
na sprawy wewnętrzne
KULTURA HIERARCHII
KULTURA RYNKU
Typ przywódcy: koordynator,
organizator.
Typ przywódcy: Nadzorca, konkurent.
Zarządzanie: kontrola sprzyja
efektywności.
Kryteria efektywności: sprawność,
terminowość.
Stabilność
i kontrola
Zarządzanie: konkurencja sprzyja
efektywności.
Kryteria efektywności: osiąganie
celów, konkurencyjność.
Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu
Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym
ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników
oraz zadowolenia klientów.
Warunki zewnętrzne związane m.in. Z globalizacją oraz nasilającą się
nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na
zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie
elementów kulturowych w zarządzanie.
W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem
zarządzania zauważa się dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.
Elementy kultury organizacyjnej odzwierciedlane w postawach, praktykach i
zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej
porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną
strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.
INTEGRACYJNA – akcentuje wartości
wspólnie podzielane przez wszystkich
członków organizacji i zapewnia
poprzez fakty zgodności tych wartości
spójność grupy.
ADAPTACYJNA – stabilizuje warunki
działania organizacji poprzez
wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów
oraz wzorców do działań
przystosowanych.
PERCEPCYJNA – akceptuje sposób
postrzegania środowiska i nadania
znaczenia społecznemu i
organizacyjnemu życiu.
• Pozwala organizacji funkcjonować i rozwijać się jako
pewnej całości;
• Integrując pracowników wokół preferowanego
systemu wartości, ogranicza indywidualne aspiracje i
dążenia pracowników, skupiając uwagę na wartościach
pożądanych z punktu widzenia organizacji jako całości;
• Daje poczucie tożsamości.
• Pozwala określić sposoby postrzegania
organizacji i nadawania znaczenia społecznym
i organizacyjnym aspektom życia zbiorowego;
• Staje się systemem znaczeń akceptowanych
przez daną grupę, zrozumiałych tylko dla niej
w danym czasie;
• Pozwala dokonywać korekty własnych
zachowań poprzez odnoszenie ich do
zachowania się innych pracowników.
• Pozwala stabilizować rzeczywistość
poprzez dostarczanie gotowych
schematów reagowania na zmiany,
zachodzące w firmie i otoczeniu.
• Zmniejsza poczucie niepewności oraz
wpływa na wzrost poczucia
bezpieczeństwa.
• Wpływa na pozytywną atmosferę oraz
sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i
strategii zarządzania.
• Organizacja kształtuje wspólne układy
odniesienia, języki, normy postępowania
uczestników, a tym samym dostarcza
pracownikom wskazówek umożliwiających
znalezienie rozwiązania nietypowych
problemów, co sprzyja osiąganiu efektywności
zarówno przez poszczególne osoby, jak i
organizacji jako całości.
• Kultura danej organizacji zawiera wzory
podstawowych założeń, które mogą być
przekazywane nowym członkom jako poprawny
sposób postrzegania, myślenia i odczuwania
problemów.
Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym
sposobem kształtowania zachowań
podwładnych, pod warunkiem, że wzorce i
normy zachowań wyznaczone przez daną
kulturę są spójne
z oczekiwaniami firmy zawartymi
w jej strategii.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Przedsiębiorca-właściciel małej firmy wg
Stanwortha i Currana pełni potrójną rolę:
• rzemieślnika,
• klasycznego przedsiębiorcy,
• menedżera.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Punkty sporne w współczesnej teorii
przedsiębiorczości:
• istota działań przedsiębiorczych,
• rola kapitalisty w finansowaniu i kierowaniu
przedsięwzięciem.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Schumpetera.
Zgodnie ze stanowiskiem Schumpetera
należą do nich tylko takie działania, które są
podejmowane w nowej dziedzinie, są oparte
na nowych pomysłach oraz stanowią nowe
rozwiązania, a nie imitację istniejących
rozwiązań.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Schumpetera.
Do działań tych może należeć:
a) utworzenie nowej firmy,
b) podjęcie produkcji nowych wyrobów,
c) tworzenie nowych rynków,
d) nowej organizacji produkcji itd.
Natomiast osoby podejmujące przedsięwzięcia
w znanych dziedzinach, nawet jeśli
przedsięwzięcia te polegają na zakładaniu i
prowadzeniu nowej firmy, nie są
przedsiębiorcami, a ich działania nie mają
przedsiębiorczego charakteru.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Istota działań przedsiębiorczych – ujęcie Knighta.
Istotą działań przedsiębiorczych jest przede
wszystkim niepewność, nie zaś innowacyjność.
Przedsiębiorcą w ujęciu Knighta jest każda
osoba realizująca działania obciążone dozą
niepewności (tj. działania przedsiębiorcze),
nawet wtedy, gdy dotyczą one znanych
wcześniej wyrobów i usług, posługują się znaną
technologią, funkcjonują na dotychczasowych
rynkach itd.
Przedsiębiorca i przedsiębiorczość.
Rola kapitalisty w finansowaniu i kierowaniu przedsięwzięciem.
Zgodnie ze stanowiskiem Schumpetera, istnieją ostre
podziały między funkcjami kapitalisty finansującego
działania przedsiębiorcze a funkcją przedsiębiorcy
realizującego takie działania.
Knight natomiast przyjmował, że w praktyce obie te
funkcje przeplatają się, a przedsiębiorca jest kimś,
kto sam finansuje swoją działalność i sam podejmuje
związane z tym finansowe ryzyko.
Precyzyjna jest wypowiedź J. Lisaka, sformułowana jeszcze w okresie
przedwojennym : „Funkcje przedsiębiorcy są, względnie powinny być
następujące : przedsiębiorca powinien wyczuwać, odkrywać i pobudzać
potrzeby ludzkie, stawiać do dyspozycji nowe środki zaspokajania starych
potrzeb, a zatem powinien być pionierem i zdobywcą, łączącym ryzyko z
ostrożnością we właściwym stosunku; powinien być dobrym organizatorem,
który potrafi pozyskać właściwych ludzi oraz zapewnić sobie potrzebne i
odpowiednie środki materialne; całością zaś tak powinien pokierować, aby w
wyniku zdobyć nadwyżkę (czysty dochód, nadwartość, zysk).
Krótkie jest określenie przedsiębiorcy u R.W.Griffina : „Przedsiębiorcą
jest ktoś, kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości; ktoś,
organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko.
W amerykańskim podręczniku „Ekonomia” mówi się, że przedsiębiorcy
spełniają w gospodarce pięć specyficznych funkcji, a mianowicie :
1. wprowadzają nowe wyroby na rynek,
2. tworzą całe nowe rynki, które poprzednio w ogóle nie istniały,
3.
odkrywają nowe zasoby albo też nowe sposoby rozszerzania podaży
istniejących zasobów,
4. mogą także odkrywać i rozwijać nowe technologie,
5.
mogą reorganizować istniejące przedsiębiorstwa w nowy, twórczy
sposób.
Z uwagi na bardzo duży wpływ przedsiębiorców na efektywność
zarządzanych przez nich firm często spotyka się usiłowania zestawienia
takich cech przedsiębiorcy, które sprzyjają osiąganiu przez niego
sukcesów. Usiłowania te aczkolwiek ciekawe i pożyteczne, mają jednak
w dużym stopniu charakter subiektywny. Interesujący wydaje się
następujący zestaw cech przedsiębiorcy:
·
silna potrzeba osiągnięć (można by tę cechę wiązać z potrzebą
samorealizacji jednostki
·
wytrwałość i determinacja,
·
potrzeba autonomii,
·
umiarkowana skłonność do ryzyka,
·
zaufanie do własnych zdolności kontrolowania zdarzeń,
zorientowanie na okazje,
·
umiejętność przyjmowania porażki i wyciągania z niej wniosków,
·
optymizm życiowy (mimo okresowych porażek) i entuzjazm w
pracy,
·
kreatywność i innowacyjność (nowatorstwo),
• zdolności przywódcze.
Cechy przedsiębiorcy
„Przedsiębiorcy nie rodzą się, tylko się nimi stają. I choć niektórzy
moi koledzy uważają, że przedsiębiorcy się rodzą i zadaniem
nauczyciela jest odnaleźć i wskazać im ich umiejętności, ja wam
mówię, że są w błędzie. Moi błądzący koledzy cierpią na wierzenia
średniowiecza, gdy zadaniem nauczyciela było uczyć dzieci, jak się
podejmuje moralne decyzje”
„Odkryte cechy wyróżniające przedsiębiorców od innych nie są
określone genetycznie lub utrwalone na zawsze we wczesnym
dzieciństwie. Nabiera się ich dzięki doświadczeniom. Są one
szczęśliwie wpajane w trakcie edukacji i są sprawą osobistego
wyboru i decyzji”.
A. Shapero
Cechy przedsiębiorcy
„Możesz zostać przedsiębiorcą niezależnie od twojego
współczynnika inteligencji, wzoru genetycznego,
fizycznych możliwości lub ich braku, kolejności w jakiej
wśród twojego rodzeństwa przyszedłeś na świat, lub płci.
Wszystko czego ci trzeba, to pragnienie i gotowość do
nauki”.
Shefski L.E
Cechy przedsiębiorcy
Właścicieli małych przedsiębiorstw charakteryzują w
szczególności takie cechy jak:
• zdolność do podejmowania ryzyka gospodarczego i
ryzyka w ogóle,
• umiejętność szacowania nakładów i efektów,
• umiejętność znajdowania swoistej luki lub niszy
rynkowej,
• dążenie do ekspansji i wzrostu bogactwa,
• poczucie bezpieczeństwa z tytułu zatrudnienia
samego siebie,
Cechy przedsiębiorcy
• umiejętność kierowania zespołami ludzkimi w
mikroskali,
• doskonała znajomość mechanizmu tworzenia
dochodu i bogactwa w mikroskali,
• identyfikowania i przezwyciężania barier
rynkowych, administracyjnych,
• samodzielność,
• samorealizacja i przedsiębiorczość - tutaj
rozumiana jako zdolność do samodzielnego
rozwiązywania problemów.
Cechy przedsiębiorcy
• Umiejętności intelektualne, takie jak zdolność do kreatywnego i
oryginalnego myślenia, umiejętność jak najbardziej obiektywnego
analizowania faktów i zdolność do krytycznego myślenia.
• Umiejętność utrzymywania kontaktów międzyludzkich, a więc
emocjonalna stabilność, rozwaga i takt, skłonność do kooperacji oraz
pogoda ducha
• Umiejętności komunikacyjne, przez które rozumie się: komunikatywność i
właściwe rozporządzanie posiadanymi informacjami.
• Samoświadomość emocjonalna, czyli rozumienie własnych emocji i ich
wpływu na jakość wykonywanej pracy. Samoświadomość prowadzi do
uzyskania równowagi wewnętrznej, trafna zaś ocena posiadanych zalet i
wad pozwala na optymalizację funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie.
Można powiedzieć, że samoświadomy menedżer nigdy nie będzie
stosował nakazowego stylu zarządzania, gdyż zdaje sobie sprawę z
własnych słabości, wie również, jak łatwo popełnić błąd, dlatego należy
oczekiwać, iż swe uprawnienia decyzyjne będzie cedował na innych
pracowników.
Cechy przedsiębiorcy
 Samokontrola,czyli umiejętność panowania nad emocjami przy
równoczesnym nastawieniu na osiąganie ambitnych celów.
Oznacza to, że menedżer powinien być człowiekiem o
wewnętrznym systemie kontroli. przekonanym, że sam kieruje
swoim życiem i wiele od niego zależy. Osoby o zewnętrznym
systemie kontroli nie są w stanie podjąć żadnej decyzji bez
cudzych porad, ich poziom samokontroli jest niski, więc raczej
imitują cudze zachowania, aniżeli kreują nowe wartości.
 Umiejętności socjalne. Zaliczyć tu można empatię, tworzenie
uczciwej komunikacji i zdolność do inspirowania innych.
 Samomotywacja. Zależność między przedsiębiorczością a
samomotywacją do osiągnięć widoczna jest też wśród samych
menedżerów. Ci, którzy założyli swoje firmy od zera, mają
wyższy poziom motywacji, niż ci, którzy je odziedziczyli po
przodkach.
Cechy przedsiębiorcy
Typy osobowości właścicieli małych firm:
• Typ impetyczny - uosabia człowieka poszukującego ryzyka, niechętnie
koncentrującego się na jednym zadaniu, lecz przerzucającego swą
aktywność w niedługi czas po rozpoczęciu działania. Firma kierowana
przez impetyka natrafia na wiele zagrożeń, z których kto wie, czy nie
największym jest wybór rozwiązań ryzykownych, przy bardzo małej
znajomości otoczenia, impetyk bowiem nie jest w stanie wystarczająco
dokładnie rozpoznać warunki, w jakich funkcjonuje jego
przedsiębiorstwo.
Typ himalaisty - to człowiek, który umie analizować niebezpieczeństwo i
jest pochłonięty pasją samorealizacji. Najlepiej sprawdza się tam, gdzie
potrzebna jest wytrzymałość, odwaga, cierpliwość i umiejętność
nieustannego dążenia w wytyczonym kierunku. Przykładem takiego
właściciela był Henry Ford l, o którym mawiano, że idealnie pasuje do
obrazu doskonałego przedsiębiorcy - skryty, małomówny, zakochany w
technice, niezmordowany w realizacji wytkniętego celu i prawie do
szaleństwa ekscentryczny.
Cechy przedsiębiorcy
• Typ liczykrupy - przeżywa wewnętrznie swe emocje, dlatego w
kierowaniu ludźmi dość rzadko osiąga nadzwyczajne efekty.
Zapatrzony w urok cyfr, większość czasu poświęca na
drobiazgową analizę. Nie lubi podejmować ryzykownych decyzji
i raczej zwleka z działaniem, przyglądając się zachowaniom
innych firm, dlatego sprawdza się raczej jako szef firmy
doradczej niż produkcyjnej.
• Typ jowialnego marzyciela - tego typu osoby rzadko tworzą
firmy, często otrzymują je w spadku i... łatwo doprowadzają do
upadku. Pogrążony w swych fantastycznych planach marzyciel
nie ma odwagi, by zacząć je realizować. W chwilach zagrożeń na
próżno oczekiwałoby się od niego pomocy, za to potrafi pięknie
mówić o tym, co chce zrobić. Z tego typu menedżerem lepiej
nie prowadzić interesów - nieodpowiedzialność i
niepunktualność to jego cechy.
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
W 25 państwach UE istnieje około 23 milionów
małych i średnich przedsiębiorstw, co stanowi
99,8% wszystkich przedsiębiorstw. Zapewniają
miejsce pracy dla ok. 105 milionów osób, co
stanowi około 66% całkowitego zatrudnienia w
sektorze
prywatnym.
Historia małych i średnich przedsiębiorstw.
Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią podstawę
wszystkich
współczesnych
gospodarek
europejskich. To głównie dzięki małym i średnim
przedsiębiorcom gospodarka zawdzięcza swój
wzrost. Obecnie w Polsce jest zarejestrowanych
ponad
3
miliony
małych
i
średnich
przedsiębiorstw, co stanowi ok. 99,5% wszystkich
zarejestrowanych firm. Zapewniają one około 67%
miejsc pracy oraz tworzą około 48,6% PKB. Ich
wpływ na gospodarkę, w tym w szczególności na
rynek pracy, zmusza władze publiczne do stałego
rozwijania i doskonalenia infrastruktury oraz
warunków ich działania.
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
W Polsce jest zarejestrowanych ponad 3 miliony małych i
średnich przedsiębiorstw, co stanowi 99,8% wszystkich
zarejestrowanych firm. Zapewniają one około 67% miejsc
pracy
oraz
tworzą
około
48,6%
PKB.
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
Cechy wyróżniające małe i średnie przedsiębiorstwa są
następujące:
• działanie na podstawie własnej intuicji właściciela lub
wynajętego menedżera,
• relatywnie niski poziom wykształcenia kadry,
• przewaga decyzji operacyjnych,
• możliwość funkcjonowania bez posiadania osobowości
prawnej,
• częste łączenie funkcji właściciela i menedżera,
• podejmowanie decyzji znaczących dla firmy przez
właściciela lub właścicieli,
• prowadzenie działalności na małą skalę i w przeważającej
części o zasięgu lokalnym,
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
• niezależność firmy od innych podmiotów,
• brak dostępu do źródeł finansowania immanentnych dla
rynku kapitałowego,
• względnie mały udział w rynku,
• nisko kapitałochłonny rozwój,
• mała dbałość o image firmy, wynikająca w wielu
przypadkach z braku wiedzy z zakresu marketingu,
• śladowy udział eksportu,
• brak tendencji do organizowania się w lokalne grupy
obrony swoich interesów.
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
Na kondycję małych i średnich firm i ich konkurencyjność ma wpływ
wiele czynników i uwarunkowań makroekonomicznych oraz
mikroekonomicznych. Należą do nich przede wszystkim:
• wielkość majątku jakim dysponuje przedsiębiorstwo,
• zdolność do wdrażania postępu technicznego i
technologicznego,
• sprawność zarządzania posiadanymi zasobami,
• poziom wiedzy i kreatywność kadry,
• rzadkość i jakość oferowanych produktów i usług,
• ogólny poziom rentowności produkcji,
• system powiązań pomiędzy uczestnikami gry rynkowej.
Wyróżniki małych i średnich przedsiębiorstw.
Do elementów silnie oddziaływujących na kondycję małych
i średnich przedsiębiorstw należy zaliczyć czynniki systemu
finansowo-podatkowego,
takie
jak:
•
•
•
•
•
•
•
•
wysokość stawek podatkowych,
poziom stawek amortyzacji środków trwałych,
wielkość składek na ubezpieczenie społeczne,
stopa oprocentowania kredytu refinansowego ogłaszana
przez Narodowy Bank Polski,
kurs złotego,
formy wspierania finansowego rozwoju firm,
dostępność usług bankowych i ubezpieczeniowych,
regulacje prawne w zakresie windykacji wierzytelności.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
M.H. Grabowski - walory małych i średnich przedsiębiorstw
następująco :
• Tworzenie nowych miejsc pracy przez małe firmy. Jak
pokazują dane amerykańskie w ciągu ostatnich 15 – 20 lat
małe przedsiębiorstwa ( zatrudniające poniżej 100
pracowników ) tworzą przeciętnie 78% nowych miejsc
pracy,
• Innowacyjność – małe przedsiębiorstwa generują więcej
innowacji na 1 zatrudnionego, niż wielkie firmy. Jak
wykazały amerykańskie badania małe przedsiębiorstwa
generują 322 innowacje na 1 milion pracowników
stosunku do 255 w wielkich firmach,
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
• Wyższe stopy wzrostu – młode firmy rozwijają się szybciej,
niż stare,
• Ograniczenia ekonomii skali – korzyści z ekonomii skali nie
występują we wszystkich dziedzinach,
• Elastyczność małych firm w odkrywaniu i zdobywaniu
swoistych nisz rynkowych.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Małe przedsiębiorstwo musi odznaczać pewnymi
swoistymi właściwościami przesądzającymi o specyfice i
skuteczności działania w małej skali.
Są to:
• innowacyjność i kreatywność,
• elastyczność i operatywność,
• efektywność,
• lokalność.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Małe przedsiębiorstwa są specyficzne również i w tym
sensie, iż łączone są w nich funkcje kierownicze i
właścicielskie. Znaczenie małych przedsiębiorstw może
również wynikać z ich roli w rozwoju gospodarczym.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
A. Bielawska wyszczególniła pięć podstawowych efektów
makroekonomicznych związanych z funkcjonowaniem
małych przedsiębiorstw :
•
•
•
•
•
efekty produkcyjne,
efekt zatrudnienia,
efekt postępu technicznego,
efekt regionalnej decentralizacji i
efekt mobilizacji kapitałów.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Efekty produkcyjne.
Efekt produkcyjny polega na tym, że relacje
pomiędzy nowo zastosowanym kapitałem a
wielkością nowo wytworzonej produkcji są
niższe w firmach małych, niż w dużych.
Oznacza to, iż dla wytworzenia tej samej
wielkości produkcji małe przedsiębiorstwa
potrzebują znacznie mniej kapitału, niż
duże.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Efekt zatrudnienia.
Efekt zatrudnienia związany jest z
faktem, iż koszt utworzenia nowych
miejsc pracy w małych
przedsiębiorstwach jest niższy, niż w
dużych.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Efekt postępu technicznego.
Efekt postępu technicznego związany jest z
poglądem, który głosi, że „małe i nowe
przedsiębiorstwa
mogą
być ważnym
motorem postępu technicznego, ponieważ
są
one
bezpośrednio
zmuszone
urzeczywistniać
innowacje,
żeby
utrzymywać się w konkurencji z dużymi i
starszymi przedsiębiorstwami i żeby w ogóle
móc wejść na rynek.”
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Efekt regionalnej decentralizacji.
Efekt regionalnej decentralizacji jest
związany z faktem, iż stosując politykę
wspierania
rozwoju
małych
przedsiębiorstw
można
wspomagać
rozwój terenów mniej rozwiniętych.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Efekt mobilizacji kapitałów.
Zgodnie z tym efektem małe firmy
angażują do gospodarki kapitały, które
bez istnienia tych firm pozostałyby
produkcyjnie niewykorzystane.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Małe przedsiębiorstwa pełnią istotną rolę w procesie
transformacji gospodarki narodowej. Dzięki nim istotnie
wzrasta udział własności prywatnej w gospodarce rynkowej,
zmieniają one strukturę gospodarki w kierunku
przedsiębiorstw bardziej elastycznych, tworzą nowe miejsca
pracy, są nośnikiem rynkowego sposobu myślenia, pełniej
zaspokajają potrzeby konsumpcyjne, przyczyniają się do
wzrostu innowacyjności, a także dają szansę na generowanie
wyższej stopy wzrostu produktu narodowego brutto. Poprzez
ich rolę w tworzeniu nowych miejsc pracy łagodzą one
problemy gospodarcze okresu transformacji systemu
gospodarczego. Walory te w pełni uzasadniają wspieranie
sektora małych przedsiębiorstw w interesie całej gospodarki
narodowej.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
W gospodarce rynkowej znaczenie małych i średnich
przedsiębiorstw jest bardzo duże. Firmy te wzmacniają
konkurencję rynkową, umacniają jednocześnie system
gospodarki rynkowej. Jako przykład można przytoczyć Niemcy
– kraj o tzw. regulowanej gospodarce rynkowej, w której z
około 2 mln działających firm aż 95 % zalicza się do
przedsiębiorstw małych i średnich. W tej grupie
przedsiębiorstw zatrudnionych jest 62% ogółu zatrudnionych w
Niemczech, w przedsiębiorstwach tych wytwarza się 57%
dochodu narodowego oraz realizuję się aż 41% wszystkich
rocznych inwestycji. Szczególnie ważny jest wpływy tych firm
na zatrudnienie w gospodarce. Doświadczenia niemieckie
wykazują, że właśnie w tych firmach wzrasta zatrudnienie,
podczas kiedy w dużych firmach ma ono tendencje malejącą.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Nie sposób pominąć też funkcji popytowej małych
firm, firmy te, bowiem w odróżnieniu od dużych
przedsiębiorstw nastawionych na zaspokojenie tzw.
popytu masowego, reagują na wszelkie zmiany popytu,
posiadają zdolność szybkiego dostosowywania się do
zmieniających się w czasie postaw konsumpcyjnych
społeczeństwa.
Małe firmy spełniają też znaczną rolę w rozwoju i
wdrażaniu innowacji. Stąd doceniając gospodarcze
znaczenie małych firm rządy wielu krajów o
gospodarce rynkowej wspierają funkcjonowanie i
rozwój tej grupy przedsiębiorstw specjalnymi
programami pomocy.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
W warunkach amerykańskich pomoc dla małych firm
udzielana jest obok pomocy świadczonej przez rząd federalny –
również przez wielkie koncerny. Polega ona często na
bezpośrednim inwestowaniu w małą firmę, udzielaniu jej
pomocy w produkcji czy zbycie czy też wspólnym prowadzeniu
badań lub marketingu.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Ciekawym rozwiązaniem stosowanym w Szwecji są
np. fundusze rozwoju regionalnego, których celem jest
wspieranie przedsiębiorczości oraz małych i średnich
firm w regionie. Fundusze te mogą współpracować tylko
z firmami zatrudniającymi do 200 pracowników za
wyjątkiem firm sprzedaży detalicznej, hotelarskich,
gastronomicznych, konsultingowych oraz prywatnych
klinik i salonów kosmetycznych. Podobnie jak w
państwach wysoko rozwiniętych, także w Polsce sektor
małych i średnich przedsiębiorstw w coraz większym
stopniu przyczynia się do utrwalania tendencji
rozwojowych w gospodarce i do wzrostu zasobności
polskiego społeczeństwa.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Małe i średnie przedsiębiorstwa przyczyniają się do
rozwoju konkurencji na rynku, a w konsekwencji do
obniżenia cen towarów i usług, lepszej ich jakości i
większej dostępności wytwarzają blisko połowę produktu
krajowego (PKB), poważnie zasilają dochody budżetowe
państwa. Są to wpływy pochodzące z bezpośredniego
opodatkowania
działalności
gospodarczej
oraz
opodatkowania dochodów osób w nich zatrudnionych, jak
i wpływów z innych podatków pośrednich.
Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw.
Ponadto MŚP, tworząc nowe miejsca pracy
przyczyniają się skutecznie do zmniejszania bezrobocia, a
tym samym do łagodzenia negatywnych skutków
społecznych likwidacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw
państwowych. Na terenach wiejskich powstawanie wielu
małych i średnich przedsiębiorstw oraz rozwój szerokiej
gamy usług, w tym i pozarolniczych, powoduje, że część
ludności rolniczej pozostaje na wsi i podejmuje działalność
w otoczeniu rolnictwa, w przetwórstwie oraz branżach
pozarolniczych i usługach.
Kompetencje przedsiębiorcze,
menedżerskie i przywódcze
Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i
technologią w określonej specjalności. Chirurg, inżynier, muzyk czy księgowy muszą
mieć techniczne umiejętności w swoich dziedzinach. Kierownikowi potrzebne są
umiejętności techniczne w takim stopniu, by potrafił"poradzić sobie z mechaniką
zadania", za które odpowiada.
Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich
i motywowania, zarówno poszczególnych osób, jak i grup. Kierownikowi potrzebne są
umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami
organizacji i prowadzenie własnego zespołu roboczego.
Umiejętności. koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania
wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji
jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w
dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności
koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między
różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej
służyły interesom całej organizacji.
Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne; tracą
one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe
miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie się angażować w ogólne,
długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego
kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze.
Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji. Jedną z
przyczyn jest to, że kierownicy pracują przez innych; duże umiejętności techniczne lub
koncepcyjne nie są wiele wartę, jeśli nie można ich wykorzystać do inspirowania innych
członków organizacji i wywarcia na nich wpływu.
Role interpersonalne:
Pierwszą jest rola reprezentacyjna. Kierownik jednostki musi niekiedy pełnić określone funkcje
ceremonialne - witać gości, wziąć udział w weselu podwładnego, zaprosić klienta na obiad itp. Po drugie,
kierownik odgrywa rolę przywódcy, zatrudniając, szkoląc, motywując i zachęcając pracowników.
Szczególnie kierownicy pierwszej linii uważają, że skuteczne odgrywanie tej roli ma zasadnicze znaczenie
dla efektywności ich pracy. Po trzecie, kierownik odgrywa rolę łącznika między ludźmi, mając do
czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni (koledzy w organizacji lub dostawcy i odbiorcy poza
nią).
Informacyjne role kierownika. Otrzymywanie i przekazywanie informacji jest - być może -
najważniejszym aspektem pracy kierownika. Kierownikowi potrzebna jest informacja, aby mógł
podejmować właściwe decyzje; inni w jego jednostce czy organizacji są zależni od informacji
otrzymywanych od niego lub przekazywanych za jego pośrednictwem.
Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje, odgrywając trzy role informacyjne. Po pierwsze, rolę
monitora - kierownik wciąż poszukuje informacji, która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem. Zadaje
pytania podwładnym, zbiera też informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste
kontakty. Rola monitora umożliwia zazwyczaj kierownikowi zajmowanie pozycji najlepiej poinformowanego
członka grupy. Po drugie, rolę upowszechniającego - kierownik przekazuje podwładnym ważne
informacje, które bez tego byłyby dla nich niedostępne. Wreszcie po trzecie, rolę rzecznika - kierownik
przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki, czy nawet spoza organizacji.
Zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych przez zapewnianie im dopływu informacji jest ważnym
elementem roli rzecznika. Innym jest komunikowanie się z otoczeniem., na przykład gdy dyrektor firmy
przemawia do grupy obrońców interesów konsumenta lub gdy kierownik produkcji przekazuje uwagi, w
jaki sposób dostawca powinien zmodyfikować dostarczany przez siebie wyrób.
Decyzyjne role kierownika.
Trzy cechy charakteryzujące skutecznych menedżerów:
•
Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na
wyniki działalności innych i który z tego czerpie zadowolenie, ma
szansę być skutecznym kierownikiem.
• Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę
wywierania wpływu na innych. Wykorzystuje do tego nie
autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i
umiejętności.
• Zdolność empatii. Skuteczny kierownik rozumie i umie
postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami
innych członków organizacji. Jest to potrzebne do pozyskania ich
współpracy.
Menadżer może dopuścić do większego uczestnictwa i większej
swobody wtedy, gdy podwładni:
•- pragną
niezależności i swobody działania,
•- chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie
decyzji,
•- identyfikują się z celami organizacji,
•- mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by sprawnie
radzić sobie z problemem,
•- mają doświadczenie z poprzednimi przełożonymi, które
powoduje, że spodziewają się uczestniczącego stylu
kierowania.
Na przywództwo i kształtowanie karier wpływają:
Osobowość,
doświadczenia
i
oczekiwania
przywódcy.
Wartości, przeszłość i
doświadczenia kierownika wywierają wpływ na jego wybór stylu. Na przykład,
kierownik osiągający powodzenie w stosowaniu ograniczonego nadzoru lub ceniący
potrzeby samorealizacji podwładnych może przyjąć styl przywództwa zorientowany na
pracowników; kierownik nie darzący zaufaniem podwładnych lub mający upodobanie
do kierowania wszystkimi czynnościami może wybrać rolę bardziej autorytarną.
Ogólnie biorąc, kierownicy przyjmują taki styl przywództwa, w którym czują się
najwygodniej.
Oczekiwania i zachowania przełożonych. Styl przywództwa, który pochwalają
przełożeni kierownika, ma duże znaczenie przy określaniu orientacji przez niego
wybieranej. Na przykład przełożony wyróżniający styl zorientowany na zadania
("rzeczywiście trzymasz wszystko w garści - tylko tak dalej") może skłonić kierownika
do przyjęcia takiego stylu. Przełożony, który woli styl zorientowany na pracowników
("wydaje się, że rzeczywiście znasz swoich podwładnych sądzę, że to jest ważne dla
każdego kierownika"), zachęca kierownika do przyjęcia właśnie takiej orientacji.
Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych. Podwładni odgrywają główną rolę w
kształtowaniu stylu przywództwa kierownika. W końcu to na nich ten styl ma
oddziaływać. W ostatecznym rachunku reakcja podwładnych na przewodzenie przez
kierownika wyznacza jego efektywność.
Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Po
pierwsze, przez umiejętności i wyszkolenie podwładnych: wysoko kwalifikowani
pracownicy zazwyczaj wymagają mniej dyrektywnego podejścia. Po drugie, ważnym
czynnikiem są też postawy podwładnych: niektórzy pracownicy (np. w żandarmerii
wojskowej) wolą przywódcę autorytarnego, inni zaś (np. pracownicy badawczy)
chcą ponosić całkowitą odpowiedzialność za własną pracę.
Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym wybór
określonego stylu. Podwładni, którzy w przeszłości mieli kierowników
koncentrujących się na pracownikach, mogą oczekiwać, że nowy kierownik będzie
mieć podobny styl i reagować negatywnie na przywództwo autorytarne. Również
wysoko wyszkoleni i motywowani pracownicy mogą oczekiwać, że kierownik "nie
będzie się mieszać". Natomiast pracownicy stojący wobec nowych, trudnych zadań
będą oczekiwać dyrektyw od kierownika i mogą być zaniepokojeni ich brakiem.
Kultura i zasady postępowania organizacji. Kultura organizacji kształtuje zarówno
zachowania przywódcy, jak i oczekiwania podwładnych. Ustalone zasady
postępowania w organizacji również wpływają na styl przywództwa kierownika. Na
przykład tam, gdzie klimat i zasady postępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności
za wydatki i wyniki, kierownicy zazwyczaj ściślej nadzorują i kontrolują podwładnych.
Kilka rad burmistrza Nowego Jorku
Rudolph Giuliani przez 7,5 roku zarządzał Nowym Jorkiem, a niewykluczone, że będzie też
kierować największą gospodarką świata. Myśli bowiem o kandydowaniu na prezydenta
Stanów Zjednoczonych. Oto jego rady dla polskich przedsiębiorców.
Zasada najważniejsza: trzeba mieć przekonania i jasną koncepcję, co chcemy osiągnąć i jak
to zamierzamy uczynić. Lider jest jak kapitan statku, który decyduje, jaki port jest docelowy.
Powinien jednak umieć komunikować się z załogą.
Przywódcy – pod wpływem opinii publicznej – mają skłonność do zmiany swoich poglądów.
Prawdziwy lider tak nie postępuje – mówi ludziom to, w co wierzy. Wykorzystuje swą wiedzę
i doświadczenie i rozważa ewentualne rozwiązanie w kontekście celów długoterminowych.
Miarą sukcesu jest nie tylko zrealizowanie celu – stanie się tak, jeśli doprowadzi się do
realizacji 60-70 proc. zadania, ale i umiejętność zawierania kompromisów.
Zawsze otaczaj się wybitnymi ludźmi
Pamiętaj o pracy zespołowej. Bycie liderem to jest przewodzenie grupie ludzi. Często zapominamy o tym,
że pracujemy w zespole. Presja na szefów jest tak wielka, że wydaje się, że za wszystko odpowiada jedna
osoba. Jeśli zostaliśmy mianowani na jakieś stanowisko, to z reguły wiemy, jakie są nasze mocne strony.
Powinniśmy jednak zadać sobie pytania, co idzie nam gorzej bądź wręcz źle. Trzeba znaleźć ludzi, którzy
są lepsi w tych obszarach, w których my jesteśmy słabsi. W ten sposób tworzymy zespół, który jest
równowagą mocnych i słabych punktów.
Jako burmistrz Nowego Jorku postawiłem sobie dwa główne zadania: zmniejszyć wskaźnik przestępczości i
poprawić gospodarkę. Byliśmy wtedy stolicą przestępczości w USA. Mieliśmy ponad 2 tys. morderstw
rocznie i sytuacja w mieście była jak w gnijącym jabłku. Nie pozyskiwaliśmy nowych firm, mieliśmy
wysokie bezrobocie. Poświęciłem się przede wszystkim zwalczaniu przestępczości, bo na tym rzeczywiście
się znałem. Ale ekspertem od gospodarki nie jestem, dlatego znalazłem ludzi, którzy mi w tej drugiej
dziedzinie doradzali. W biznesie czy polityce jest jak w futbolu – jedni są dobrzy w obronie, inni w ataku.
Bądź spokojny i przygotowuj się nieustannie
Zachowaj spokój. Jeśli nie poddasz się chaosowi, znajdziesz wyjście z każdej sytuacji. Wszyscy czegoś się
boimy, to zupełnie normalne. Ale nie pozwólmy, by lęk nami zawładnął. Przywódca musi myśleć jak radzić
sobie ze strachem i jak go wykorzystać. Trzeba mieć odwagę pogodzenia się z lękiem. Trzeba starać się
myśleć nie o tym, jak bardzo zła jest sytuacja, w której się znaleźliśmy, ale o tym, jak można by z niej
wyjść.
Obawa powinna być też bodźcem do nieustannych przygotowań. Postaraj się przewidzieć wszystko, co
tylko jesteś w stanie przewidzieć. Wtedy to, co się naprawdę stanie, będzie tylko pewna wariacją tych
elementów, które już znasz, więc cię już nie zaskoczą. Nowojorscy strażacy też bali się ognia, ale 11
września pokazali serce i techniki, dzięki którym odnieśli zwycięstwo.
Przez większość swojej kariery – zanim przeszedłem do biznesu, a potem do polityki – byłem prawnikiem.
Po skończeniu studiów byłem asystentem sędziego. To on dał mi lekcje, których nigdy nie zapomnę. –
Sprawy tak naprawdę nie wygrywa się w sądzie – mówił.
– Sprawę wygrywa się wcześniej – w domu, ćwicząc możliwe scenariusze. Jedna godzina w sądzie to 4
godziny przygotowań.
Dbaj o dobrą komunikację z ludźmi
Nie wystarczy nakreślić sobie wizji, do której będziemy dążyć. Trzeba umieć ją przełożyć na cele,
które porwą ludzi. Ja postawiłem na przejrzystość działań i… statystykę. Założyliśmy stronę
internetową, z której każdy mógł się dowiedzieć, jak realizujemy założone cele, na przykład o
efektach walki z przestępczością. Z dnia na dzień, tydzień po tygodniu informowaliśmy o postępach
w 20 podstawowych dziedzinach życia Nowego Jorku. Od razu wiedzieliśmy, co nam idzie dobrze, a
co źle. Statystyki są ważne, ale by być dobrym przywódcą, trzeba przede wszystkim kochać ludzi.
Trzeba troszczyć się o nich. Wielkie organizacje mają wbudowaną troskę o człowieka. Stąd wzięło
się moje powiedzenie, że pogrzeby – konieczne, a śluby – do uznania. Przyjaciołom i pracownikom
jesteśmy bardziej potrzebni w momentach wielkiego smutku niż wesela. I wtedy powinniśmy z nimi
być.
Modyfikuj cele, ale trzymaj się zasad
Trzeba być wiernym swoim przekonaniom, ale i trzeba umieć słuchać ludzi i znać opinie innych. Nie
można podejmować decyzji w próżni. Konkurencja bywa destrukcyjna, ale jest lepsza niż jej brak.
Zacietrzewienie nie pozwala czasem znaleźć punktów stycznych z adwersarzami, a szkoda. Czasem
warto być elastycznym i znaleźć kompromis. Kiedy byłem burmistrzem Nowego Jorku, miałem dwa
główne cele – chciałem zmniejszyć poziom pomocy społecznej i dać ludziom pracę. Poza tym
usprawnić opiekę szpitalną. Udało nam się, stworzyliśmy miejsca pracy, ludzie nie pobierali
zasiłków, a mogli zapracować na swoje życie. Z prywatyzacji szpitali musiałem zrezygnować. Z
przyczyn prawnych. Cele nie mogą opierać się na tym, co jest popularne, ale na tym, co jest
słuszne. Gdy dążymy do celu, musimy dokonywać weryfikacji. Jeśli nie są właściwe trzeba też
umieć z nich zrezygnować.
Jeśli chcesz przewodzić bądź optymistą
Organizacja, która ma jasną wizję celów, łatwiej przekona swych pracowników do wysiłków na
rzecz ich realizacji. Ludzie, którzy są w stanie wyobrazić sobie, że uczestniczą w czymś wartym
zachodu, nie zboczą z drogi choćby wymagano od nich więcej niż początkowo sądzili. To ważne jest
zarówno w rządzie, jak i w przedsiębiorstwie. Optymiści nie są głupcami. Stawiają sobie jak
najbardziej realistyczne zadania, a wiara, że są w stanie je wypełnić dodaje im dodatkowych sił.. i
zwolenników.
Zdecydowanie stawiaj czoła tyranom
Oczekiwaliśmy, że po 11 września będą następne ataki. I nadal uważam, że ataki będą. Mimo
wszystkich zmian, które zostały wprowadzone po atakach na Word Trade Center, terroryści mogą
uderzyć wszędzie. Mógł zapanować chaos, ale tak się nie stało. Jesteśmy w stanie wojny z
terrorystami. Musimy zrobić wszystko, by zdusić terroryzm. To nie jest wojna na jednym froncie.
Trzeba wykorzystać wszystkie środki – ekonomiczne, militarne i edukacyjne, by walczyć z terrorem.
Ludzie w Polsce też wytrzymali. Ludzie, którzy walczą o wolność, mają więcej siły.
Kapitał intelektualny jest oparty na wiedzy chociaż obejmuje inne wymiary tworzenia
wartości przedsiębiorstwa. Jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność
przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki jego wartości.
Obejmuje on wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnicę pomiędzy całkowitą
wartością przedsiębiorstwa a jego wartością finansową
Tab. 1. Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału intelektualnego.
Autor
Rozumienie Kapitału Intelektualnego
Kapitał intelektualny jako zdolności do przekształcania nowych pomysłów w
R. Booth
N. Bontis,
N.C. Dragonetti,
K. Jacobsen,
G. Roos
Mariusz
Bratnicki
Annie Brooking
Leif Edvinsson
Hubert SaintOnge
L. Edvinsson
M.S. Malone
produkty lub usługi.. Wyróżnia on takie składowe KI jak: kapitał ludzki, procesy
i kultura, własność intelektualna, relacje.
Kapitał intelektualny to zbiór zasobów niematerialnych i ich przepływów.
Kapitał intelektualny (KS+KL+KO) jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi
tworzących społeczność organizacji oraz praktycznej transformacji tej wiedzy w
składniki jej wartości. W jego skład wchodzą wszystkie niewymierne elementy,
które są wynikiem różnicy między całkowitą wartością organizacji a jej
wartością rynkową.
Kapitał intelektualny: aktywa rynkowe, aktywa odnoszące się do ludzi,
aktywa majątku intelektualnego, aktywa infrastruktury
Kapitał intelektualny składa się z: kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego,
kapitału relacyjnego. Ma on związek z intelektem pracowników, relacjami
pomiędzy nimi i ich otoczeniem oraz strukturą, w jakiej funkcjonują.
Kapitał intelektualny obejmuje posiadaną wiedzę, umiejętności, odpowiednie
doświadczenie, technologię organizacyjną oraz relacje z klientami, które
gwarantują firmie przewagę konkurencyjną na rynku.
Termin kapitał społeczny został po raz pierwszy użyty w latach
80-tych przez Colemana i oznaczał tyle, co więzi społeczne lub
członkostwo w określonych zbiorowościach, czego wynikiem były
zasoby,
korzyści
lub
szanse
dostępne
dla
jednostek.
Coleman
postuluje tworzenie kapitału społecznego przez racjonalne jednostki,
które w ten sposób chcą zwiększyć swoje szanse w organizacji. W tej
definicji kapitał społeczny stanowi więc siłę napędową (opartą o
kulturowe
więzi)
jednostek
dla
budowy
sieci
kontaktów
celem
powiększania własnych korzyści. Kluczowym składnikiem definicji
Colemana
jest
potrzeba
zaufania
-
jako
wartości
brzegowej,
nadrzędnej i deterministycznej - ze strony nowych uczestników sieci,
którzy
powinni
czuć
się
zobligowani
do
działania,
tak
jak
ich
poprzednicy, aby nie zaprzepaścić „szansy na większą szansę”. Można
uznać,
że
zaufanie
w
ujęciu
Colemana
tworzy
niezastępowalną
podstawę rozwoju zbiorowości
Kapitał społeczny definiowany jest jako umiejętność współpracy
międzyludzkiej wbrębie grup i organizacji w celu realizacji wspólnych
interesów.
Kapitał społeczny w dobie dynamicznych zmian w podejściu
do zarządzania przedsiębiorstwem oraz przy wzrastającej
turbulencji otoczenia staje się jednym z istotnych wymiarów
kapitału intelektualnego, decydującego o konfiguracjach
strukturalnych w organizacji, o jakości stosunków
międzyludzkich, tworzonych na bazie zaufania – jako siły
motorycznej kontaktów interpersonalnych osadzonych w
kulturze organizacyjnej oraz wpływającego na tworzenie
spójnej, opartej na kluczowych kompetencjach wizji
rozwojowej firmy
Struktura kapitałowa organizacji
Kapitał intelektualny
Kapitał społeczny
Wymiar
Wymiar
Wymiar
strukturalny
stosunków
poznawczy
międzyludzkich
Kapitał ludzki
 kompetentność
 zręczność
intelektualna
 motywacja
Kapitał organizacyjny
 struktura
wewnętrzna
 struktura
zewnętrzna
 kapitał
rozwojowy
Źródło: M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa
Górnicza 2000.
Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału społecznego.
Autor
Rozumienie Kapitału Społecznego
W. Baker
Zasoby, z których korzystają jednostki, po uzyskaniu ich dla siebie z
odpowiedniej struktury społecznej. Kapitał społeczny jest wykorzystywany w
celu realizowania własnych potrzeb.
Bank Światowy
Organizacje i relacje między nimi, normy, które kształtują liczbę oraz jakość
powiązań między członkami społeczeństwa. Spoiwo łączące instytucje razem i
powodujące powstawanie efektu synergicznego.
M. Belliveau,
Osobista sieć każdego człowieka obejmująca jego relacje z innymi oraz elitarne
O`Reilly,
więzi instytucjonalne.
J. Wade
P. Bourdieu
Kapitał społeczny określony został jako więzi społeczne lub członkostwo w
określonych zbiorowościach, czego wynikiem są zasoby i korzyści dostępne
dla poszczególnych jednostek. Kapitał ten jest reprezentowany przez wielkość
zasobów posiadanych przez każdego z członków grupy oraz przez wielkość
danej sieci. Proces wymiany informacji, wiedzy oraz relacji społecznych
prowadzi do tego, iż kapitał społeczny staje się dobrem wspólnym danej sieci,
która jest częścią większego systemu.
M. Bratnicki,
Część kapitału intelektualnego organizacji, oznaczająca zdolność jednostek do
J. Strużyna
łączenia się w grupy, na które składają się powiązania z klientami i
interesariuszami organizacji, sprzyjające tworzeniu przewagi konkurencyjnej.
II. METODY WYCENY KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO
Wycena kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa nie jest
sprawą prostą. Za Lief Edvisonem można przyjąć założenie, że
wartość kapitału intelektualnego jest różnicą pomiędzy wartością
rynkową przedsiębiorstwa, a jego wartością księgową.
Złożenie to prowadzi do najprostszego i zarazem najpełniejszego
równania pozwalającego obliczyć wartość kapitału intelektualnego w
firmie:
Kapitał intelektualny = wartość rynkowa – wartość księgowa
Nietrudno zauważyć, że w niesprzyjających okolicznościach
będących między innymi wynikiem błędów w zarządzaniu,
nietrafionymi inwestycjami lub brakiem innowacyjności kapitał
intelektualny może mieć wartość zerową, a nawet ujemną.
W przytoczonym równaniu istnieje jednak pewne bardzo istotne
uproszczenie. Przy założeniu, stałej wartości księgowej firmy w
pewnym okresie wartość rynkowa zależy wyłączne od wartości
kapitału intelektualnego firmy. Nietrudno wskazać inne czynniki, jak
na przykład ogólną sytuację w branży lub całej gospodarce
wpływające na wartość rynkową przedsiębiorstwa.
„Dla większości z Was słowo „kapitał” oznacza konto w banku,
100
akcji
IBM,
linie
montażowe
lub
huty
stali.
To
oczywiście
wszystko są formy kapitału w tym sensie, że przynoszą dochód oraz
inne korzyści przez dłuższy czas. Ale ja mówię o inne formie kapitału.
Edukacja, szkolenie komputerowe, wydatki na opiekę medyczną czy
wykłady o zbawczej roli punktualności i uczciwości to też jest kapitał
w tym sensie, że poprawiają zdrowie, podnoszą dochody /.../ przez
większą część życia. Jest to więc całkowicie uzasadnione i w zgodzie
z pojęciem kapitału aby uważać wydatki na edukację, szkolenie itp.
jako inwestycje w kapitał”.
Iloraz
Tobina
wykorzystuje
–
jest
aktywa
miarą
trwałe
tego
na
spółki
ile
efektywnie
kapitał
do
podniesienia
jej
ludzki
wartości
rynkowej.
W oparciu o wyniki badań Tobina powstało szereg inicjatyw
mających
na
celu
zbadanie
jak
efektywne
zarządzanie
kapitałem
ludzkim wpływa na wyniki finansowe konkretnej spółki.
Np: Human Capital Index – porównawcze badanie efektywności
praktyk zarządzaniu kapitałem ludzkim. Badanie jest oparte o metodę
kwestionariuszową i zbiera dane dotyczące głównych obszarów HRM
w dowolnej firmie. Wynik stanowi porównanie efektywności praktyk
HR w pięciu głównych obszarach z próbą 200 przedsiębiorstw
europejskich lub amerykańskich oraz rekomendacjami odnośnie tego
jakie powinny być kierunki podniesienia efektywności HR ze względu
na spodziewany wzrost wartości firmy.
W modelu Kapitału Ludzkiego Beckera produktywność pracownika jest
wypadkową jego nabytych i wrodzonych umiejętności, przy czym kapitał ludzki
jest powiązany z umiejętnościami nabytymi. W ten sposób staje się jasna
analogia między kapitałem materialnym podobnie jak w jego przypadku mamy
do czynienia z przemyślaną decyzją inwestycyjną i jej produktywnością.
Becker rozróżnia kompetencje ogólne i specyficzne. W przypadku tych
pierwszych pracodawca ma mniejszą motywację do ich podnoszenia u
pracownika (płacenia za podnoszenie), natomiast pracownik jest bardzo
zainteresowany w ich podnoszeniu bo zwiększa to jego wartość na rynku pracy.
Model Beckera:
MPt = krańcowa produktywność osoby przeszkolonej w czasie t
MPo = krańcowa produktywność osoby nieprzeszkolonej (stała we wszystkich okresach)
k = bezpośrednie koszty szkolenia
Wt = wynagrodzenie w czasie t
i = stopa dyskontowa
t = liczba naturalna oznaczająca kolejne okresy czasu
Założenia
szkolenie odbywa się w czasie t > 0
produktywność osoby w trakcie szkolenia jest niższa niż w przypadku pozostawania
w miejscu pracy
MPo’>MPo
szkolenie podnosi produktywność
MPt>MPo
szkolenie ma sens o ile
MPt  MPo'
 MPo' MPO  k  C

t
(1  i )
t 1
n 1
czyli wartość obecna spodziewanych przychodów wynikających z większej produktywności
przeszkolonego pracownika przekroczy wartość spodziewanych kosztów.
Przy założeniu, że podniesienie kwalifikacji pracownika powinno być związane ze wzrostem
jego wynagrodzenia. Pracodawca nie jest szczególnie zainteresowany finansowaniem szkoleń
ogólnych dla pracownika
Globalizacja i przemiany restrukturyzacyjne, jakie zachodzą w województwie
śląskim, zmuszają do poszukiwania nowych form rozwoju przemysłu regionalnego.
Obecne wiele organizacji nie jest w stanie samodzielnie przeciwstawić się
coraz bardziej dynamicznemu otoczeniu i złożonym wymaganiom biznesowym.
Dochodzi często do sytuacji, kiedy przedsiębiorstwa muszą współdziałać i
współpracować, aby móc funkcjonować. W przypadku regionów sytuacja wymaga
konsolidacji całych sektorów lub branż przemysłowych. Tego typu podejście jest
podstawą funkcjonowania klastrów.
Klastry i sieci współpracy, pozwalające firmom rozwijać się i efektywnie działać
w środowisku międzynarodowym. Tworzą je konkurencyjne przedsiębiorstwa,
współpracujące formalnie i nieformalnie nad przedsięwzięciami, których
indywidualnie nie byłyby w stanie realizować działania ze względu na brak
odpowiednich zasobów własnych.
Niestety, w Polsce ciągle istnieje duża nieufność między firmami, a silna
konkurencja na poziomie międzynarodowym jeszcze bardziej pogarsza tę sytuację.
Dlatego też małe i średnie przedsiębiorstwa, które chcą dalej się rozwijać
muszą znaleźć partnerów strategicznych w regionie, bowiem tylko poprzez wspólne
działanie mogą stać się bardziej konkurencyjne na arenie międzynarodowej.
Zarówno w polskojęzycznej jak i obcojęzycznej literaturze przedmiotu istnieje wiele zbliżonych
do siebie pojęć de facto mówiących o tym samym czyli klastrze. W literaturze polskojęzycznej
obok proponowanego spolszczenia angielskiego terminu „clusters” funkcjonują również: grona,
wiązki przemysłowe oraz przeniesione z języka francuskiego - lokalne systemy produkcyjne (fr.
systemes productifs locaux)
Klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców,
jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi
instytucji (przykładowo: uniwersytety, instytucje nadające standardy oraz stowarzyszenie
handlowe) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również
współpracujących.
Klaster (grono) – oznacza formę organizacji przemysłu opartą na geograficznych skupiskach
firm działających w pokrewnych sektorach
Grono – skupisko producentów dóbr i usług finalnych, dostawców wyspecjalizowanych
środków produkcji, części maszyn i urządzeń, instytucji finansowych oraz badawczorozwojowych. Często w gronach pojawiają się dystrybutorzy, producenci dóbr
komplementarnych, firmy szkoleniowe i agencje normalizacyjne. Charakterystyczną cechą gron
jest terytorialne ograniczenie ich funkcjonowania
Skupiska firm i instytucji ściśle współpracujących ze sobą na niewielkim obszarze
geograficznym i w stosunkowo wąskim zakresie tematycznym.
Zasób zbiorowy, który tworzy środowisko, w którym firmy mogą łatwo i sprawnie
kojarzyć wiedzę, umiejętności i nakłady.
Klaster
to
geograficzne
skupisko
wzajemnie
powiązanych
firm,
wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm
działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji
(przykładowo: uniwersytety, instytucje nadające standardy oraz stowarzyszenie
handlowe) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale
również współpracujących.
Klaster to sieć spokrewnionych przede wszystkim branżowo przedsiębiorstw oraz
instytucji otoczenia biznesu. Spokrewnienie ma charakter współdziałania w
zakresie wymiany wiedzy, know-how czy informacji, a także ekonomicznego
konkurowania, które doprowadzić może do niszowej specjalizacji lub
kooperacyjnych działań.
Wymienione powyżej definicje, choć różniące się treścią mają wspólne punkty
odniesienia :
 Koncentracja geograficzna (przestrzenna). Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu się
innowacji, współpracy, a także nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów między
partnerami.
 Współpraca (konkurencja). Zjawiska kooperacji i konkurencji (często analizowane
łącznie) pozwalają na osiągnięcia przez członków grona efektów synergii oraz wzmacniają
ich potencjał innowacyjny
 Koncentracja sektorowa. Uczestnicy grona często pochodzą z jednego lub kilku
pokrewnych sektorów.
 Specjalizacja. Cechą charakterystyczną wielu klastrów jest obecność dużej grupy
wyspecjalizowanych firm i organizacji. Specjalizacja natomiast sprzyja podnoszeniu
efektywności działania organizacji, wzmacniając jednocześnie potrzebę współpracy i
budowania sieci powiązań kooperacyjnych.
 Współzależność. Pomiędzy uczestnikami klastra zachodzą dynamiczne interakcje,
których jakość i intensywność determinują sukces ekonomiczny grona.
Idea
klastrów
wywodzi
się
z
koncepcji
funkcjonowania
gospodarki
w systemach sieci przemysłowych. Podstawę struktury sieci stanowią trzy wzajemnie
powiązane
elementy:
podmioty
(aktorzy),
działania
i zasoby.
Podmioty (przedsiębiorstwa występujące jako partnerzy, jednostki lub elementy sieci)
prowadzą działania produkcyjne, realizują wymianę, kształtują wzajemne powiązania w
sieci. Działania podmiotów oparte są na kontroli zasobów, która może mieć charakter
bezpośredni (własność zasobów, a przede wszystkim wiedzy) lub pośredni (umowny)
Ogólnym celem działalności podmiotów jest zwiększenie kontroli nad siecią z zamiarem
wykorzystania jej do mobilizacji takich zasobów sieci, które mogą służyć do realizacji
własnych celów tychże podmiotów. Kontrolę nad całą siecią osiąga się przez zdobycie
kontroli nad kluczowymi działaniami lub zasobami, zwłaszcza wiedzy
Systemy lokalne lub relacje (sieci) pomiędzy firmami i innymi organizacjami są
powszechnie uważne za najważniejszą siłę napędową regionalnego sukcesu
ekonomicznego poprzez innowacyjność przemysłową oraz konkurencyjność. Znaczenie
tego pojęcia pozwala na znalezienie istoty „ekonomii powiązań” połączonych z
pojęciami takimi jak: obszar przemysłowy, uczący się region, lub kreatywne lub
innowacyjne środowisko.
Sieci
powiązań
pozwalają
każdemu
aktorowi
na
pośrednie
i
bezpośrednie
przyłączenie
się
do
zewnętrznych
zasobów,
a szczególnie pozwalają na podział taktycznej wiedzy, bazującej na praktyce i
umiejętności połączenia nie niewerbalnej i skodowanej wiedzy. W ten sposób
oczekiwania rozwoju indywidualnych firm zależą od wzrastających wyrażonych i
złożonych
relacji
integracyjnych
z innymi firmami
Można wyróżnić co najmniej trzy rodzaje klastrów między innymi ze względu na
wielkość i strukturę własności podmiotów do nich należących.
·
- klaster pokrewny włoskim dystryktom przemysłowym, którego najbardziej
znanym przykładem jest słynna amerykańska Dolina Krzemowa. Ten typ klastra
charakteryzuje się m. in. dominacją małych i średnich przedsiębiorstw, silną
specjalizacją jak również silną wzajemną rywalizacją z jednoczesnym
funkcjonowaniem systemu powiązań sieciowych opartych przede wszystkim na
zaufaniu. Występowanie tych czynników umożliwia m.in. elastyczną specjalizację,
wysoką produktywność oraz kreuje potencjał innowacyjny;
·
- klaster typu hub-and-spoke charakteryzujący się koegzystencją dużych
lokalnych przedsiębiorstw powiązanych hierarchicznie z rozległa grupą firm sektora
MSP (np. Seattle - Boeing czy Toyota City). Klaster tego typu bazuje w dużym stopniu
na sile wielkich lokalnych korporacji charakteryzując się jednocześnie elastycznością
działania oraz wykorzystaniem przewag kosztowych;
·
- klaster satelitarny z dominującym udziałem przedsiębiorstw sektora MSP
uzależnionych od przedsiębiorstw zewnętrznych, którego przewaga lokalizacyjna
opiera się z reguły na niższych kosztach (np. Research Triangle Park w Północnej
Karolinie, region Manaus w Brazylii).
W literaturze zarządzania funkcjonują także pokrewne pojęcia - „okręgów”, związane z
geograficznymi skupiskami firm działających w pokrewnych sektorach. Należą do nich:
Okręg Marshalla, Okręg włoski oraz Okręg Markusen. Dwie pierwsze koncepcje
stanowiły fundamenty stworzenia koncepcji klastrów w obecnie funkcjonującej postaci.
Okręg Markusen w układzie chronologicznym stanowi teorię najmłodszą.
W odróżnieniu od klastrów charakter powiązań między firmami dotyczy relacji
pionowych oraz sieci opartych na krótko lub długoterminowych relacjach. Natomiast
determinanty konkurencyjności to: wynikające z aglomeracji efekty zewnętrzne,
innowacyjny personel, korzyści skali i zakresu, niskie koszty transakcyjne oraz
innowacyjność. Także rola otoczenia instytucjonalnego ma inny charakter aniżeli w
zgrupowaniach typu klastrowego, gdzie polityka rządu występuje jako czynnik
determinujący, lecz wspierający konkurencyjność. W okręgu Marschalla znaczenie
otoczenia sprowadza się do dostępu do usług biznesowych i źródeł kapitału. W Okręgu
włoskim instytucje (stowarzyszenia branżowe, konsorcja, izby gospodarcze) pośredniczą
w dostępie do usług biznesowych i źródeł finansowana.
Cykl życia klastra:
•etap embrionalny – który jest efektem wygenerowanym przez innowacyjność,
wynalazki i wewnętrzne inwestycje,
•etap wzrostu – w którym następuje wystarczający wzrost rynku do przyciągnięcia
naśladowców oraz konkurentów, następuje wówczas wzrost przedsiębiorczości,
•etap dojrzałości – ma on miejsce wtedy, gdy proces działalności lub oferowane usługi
stają się rutynowe, większa ilość imitatorów wstępuje na stworzony rynek a poziom
kosztów staje się kluczową przewagą,
•etap upadku (schyłku) – następuje, kiedy produkty stają się w pełni zastępowalne przez
mniejsze koszty lub bardziej wydajne substytuty.
W wielu regionach zarządzający poszukują skutecznych działań rozwijających dany
obszar. Rozwijanie klastrów jest jednym ze sposobów na sprostanie wymagań
stawianych przez globalny rynek i szansą na rozwój regionu. Prowadzi się działania,
które mają zidentyfikować istniejące zgrupowania i etap, na którym się znajdują. W
efekcie możliwym staje się dostosowanie odpowiednich narzędzi strategicznych,
fiskalnych lub technologicznych, a przez to wspomaganie procesu rozwoju uczestników
zgrupowania jak i całej struktury.
Koordynacja działań sieci i klastrów
Udowodniono, że we wszystkich odnoszących sukces sieciach klastrów technologicznych
koordynacja zapewniona była przez neutralnego koordynatora. Bez powszechnej,
znormalizowanej platformy dla sieci technologicznych indywidualne inicjatywy
(przedsięwzięcia) mogą pozostać w izolacji od pozostałych partnerów.
Analiza działań sieci pokazuje jak niezbędna jest współpraca w sieci. Analiza wskazuje, że
indywidualni partnerzy sieciowi nie są wewnętrznie związani. Współpraca w sieci jest
niezbędna do zapewnienia ciągłości przepływu komunikacji, koordynacji działań oraz
koncentrowaniu się na interesach partnerów. Ponadto brak współpracy może zrodzić
koszty transakcyjne, które okażą się za wysokie dla partnerów indywidualnych.
Aby funkcjonowanie sieci było sprawne i efektywne, poniższe podstawowe procesy
koordynacji w sieci muszą być spełnione:
·
wymiana informacji i komunikowanie się,
·
osiągnięcie równowagi pomiędzy interesami a konfliktami,
·
kreowanie wzajemnego zaufania pomiędzy partnerami sieciowymi,
·
sprawne podejmowanie decyzji,
·
budowanie i umacnianie wspólnych interesów.
Regulowanie sieci oraz bilansowanie interesów pomiędzy partnerami musi mieć ciągłe
kontynuowanie. Kultura zaufania i zrozumienia jest niezbędna dla skutecznego rozwoju
sieci technologicznych. Ponadto zarząd-kierownictwo sieci powinno być odpowiednio
wykwalifikowane oraz pracować wydajnie w celu minimalizowania kosztów działania
partnerów sieciowych.
Finansowanie sieci i klastrów
Tworzenie i utrzymywanie sieci rodzi pokaźne koszty. Podczas pierwszej fazy sieci -stworzenia i
początków funkcjonowania – niezbędnym staję się inwestycja na rozruch struktury sieciowej. Na tym
etapie inwestycja nie przynosi korzyści finansowych dla przedsiębiorstw, może to mieć jednak
korzystny wpływ na cały region w zakresie rozwoju ekonomicznego i zatrudnienia.
Ustanowienia sieci stanowi grupowy interes i jest on równoważny do grupowego dobra.
Konsekwentnie początkowe koszty związane z rozpoczęciem działalności przez sieć muszą być
pokrywane (sponsorowane) (w ostateczności częściowo) przez grupę reprezentującą wspólny lub
publiczny interes (zarówno stowarzyszenie reprezentujące wspólnotę zgrupowanych przedsiębiorstw
czy sektora publicznego). W badanych przypadkach koszty początkowe oraz koszty rozwoju sieci były
pokrywane przez fundacje publiczne. Zapotrzebowanie na zewnętrzne zasoby w pierwszej fazie
istnienia klastrów jest decydujące.
W drugim przypadku, dobrze opracowana i wdrożona sieć wymaga włączenia doświadczenia i
wyraźnych powiązań. W niektórych przypadkach sieci regionalne zaczynają działalność w oparciu o
sponsorowanie publiczne. Później następuje wycofywanie funduszy publicznych z chwilą, kiedy
członkowie żądają udziałów (chcą finansować) w finansowaniu działalności sieci. Różne opłaty
członkowskie są wprowadzane w zależności od liczby pracowników lub narastających wątpliwości.
Właściwy udział finansowy powinien korespondować z oferowanymi usługami oraz powinien
być uzgodniony przez partnerów. Tylko w kilku przypadkach badanych przedsiębiorstw zwracano
uwagą na uzasadnioną konieczność opłat za usługi informacyjne, m. in. za udostępnienie zasobów
informacyjnych (internet) itp., wymaganych przez przedsiębiorstwa informacji na temat usług,
produktów i partnerów, którzy mają być opłaceni.
Sieci współpracy i klastry w kontekście polityki Unii Europejskiej
Wiele z aspektów polityki prowadzonej prze UE odnosi się do zagadnienia
stymulowania rozwoju regionalnych klastrów. W niektórych krajach i regionach
Fundusze Europejskie, a zwłaszcza Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (ERDF),
wspomagają proces powstawania i rozwoju inicjatyw klastrowych. Przykładowo w kilku
regionach Wielkiej Brytanii, poprzez dwa programy ERDF wspiera się projekty związane
z rozwojem łańcuchów dostaw, lokalnych dostaw oraz tworzenie sieci pomiędzy
przedsiębiorstwami dla potrzeb lokalnego klastra. Fundusz także finansuje projekty
mające na celu tworzenie i rozwijanie strategii klastrów, mapowanie klastrów,
wspomaganie przedsięwzięć ICT, zwiększanie udziału i poziomu prac badawczorozwojowych wykorzystywanych później przez przedsiębiorstwa klastra.
Szczególnie ważną inicjatywą, pojętą przez Komisją Europejską w celu rozwijania i
wspierania projektów klastrowych, jest program RIS (Regionalne Strategie
Innowacyjne), który nadzorowany jest od 1994 roku przez ERDF. RIS ma na celu
wypromować innowacyjność jako priorytet polityki regionalnych samorządów. Ma to w
efekcie zwiększyć liczbę innowacyjnych projektów w przedsiębiorstwach, wypromować
publiczno-prywatną oraz międzyorganizacyjną kooperację, tworzenie układów
sieciowych i bardziej wydajne wykorzystanie publicznych i prywatnych zasobów do
celów innowacyjnych.
Większość z uzyskanych wyników podczas realizacji pilotażowych działań RIS-u
dotyczyło promocji sektorowych sieci o charakterze biznesowym, łańcuchów dostaw,
międzysektorowych klastrów oraz biznesowych forów dotyczących innowacyjnych
kwestii. Nowe relacje, jakie zostały stworzone pomiędzy sferą biznesu a bazą naukową,
integracja i koordynacja różnorodnych badań oraz technologicznej infrastruktury i
rozwój nowych instrumentów w celu finansowania innowacyjności były rezultatami
programu RIS.
Dotychczas zostały zaproponowane trzy kategorie polityki klastrowej:
•tradycyjne podejście wzmacniania sieci biznesowych oraz platform sektorowych.
Przedsiębiorstwa wspólnie opracowują plan tworzenia innowacji, która zawiera
także tzw. „miękkie” aspekty takie jak budowanie zaufania oraz określone
działania, jakie są potrzebne w celu wspomagania rozwoju innowacyjności;
•promowanie informatycznych i komunikacyjnych technologii (ICT) w sektorze
małych i średnich przedsiębiorstw jako narzędzi wspomagających tworzenie sieci
gospodarczych.
•integrowanie łańcuchów dostaw w celu zwiększenia zdolności innowacyjnych
oraz rozwoju samego sektora dostaw.
W zależności od podejścia polityki państwa, klastry mogą uzyskiwać
wsparcie władz, lub taka pomoc oferowana jest jedynie ośrodkom
naukowo-badawczym. Generalnie można wyróżnić:
·
Podejście anglo-saksońskie (ang. Agnglo-Saxon approach), wg, którego
państwo jest neutralne i nie ingeruje w procesy rozwoju albo upadku
klastrów. W razie niepowodzeń władze wspomagają jedynie ośrodki
naukowo-badawcze oraz zachęcają ludzi do większej mobilności
indywidualnej.
·
Podejście łacińskie (ang. Latin approach), gdzie państwo bardzo
aktywnie wspomaga rozwój klastrów i chroni je w razie upadku. Dla władz
klastry są gwarancją stabilności gospodarczej w obrębie regionu.
Instrumentami polityki publicznej wpływającymi na rozwój struktury klastrowej
powinny być następujące działania:[
• ·
ukierunkowywanie wzrostu specjalizacji kooperujących przedsiębiorstw i
instytucji dla osiągnięcia korzyści skali i zakresu, podziału pracy oraz efektywnej
kreacji w skali lokalnej wyspecjalizowanych czynników produkcji,
• ·
rozwijanie ogólnej i wyspecjalizowanej infrastruktury, tzn, dostosowanej do
specyficznych uwarunkowań rozwoju klastra,
• ·
organizowanie wyspecjalizowanych programów oświatowych i szkoleniowych,
• ·
wspieranie prac badawczo-rozwojowych na uczelniach nad technologiami
bezpośrednio bądź pośrednio związanymi z obszarem funkcjonowania klastra,
• ·
organizowanie i współfinansowanie spotkań uczestników klastra,
• ·
promowanie i zachęcanie do działań w ramach klastra w celu przyciągnięcia
innych kluczowych graczy, dostawców i usługodawców,
• ·
tworzenie zinstytucjonalizowanych form wsparcia w postaci parków
technologicznych lub przemysłowych nastawionych na potrzeby klastra,
• ·
tworzenie skutecznych przepisów stymulujących innowacyjność,
• ·
nabywanie produktów czy usług klastra poprzez zamówienia publiczne,
• ·
prowadzenie działań zmierzających do eliminacji barier konkurencji w
środowisku lokalnym,
• stymulowanie atrakcyjności i promowanie zdolności eksportowych poszczególnych
klastrów.