Transcript 衝突觀念的演進

衝突管理
衝突的定義

衝突(conflict)

一方知覺到它的利益被另一方所反對或產生負
面影響的過程。

衝突必須被當事人所知覺、是一種對立或不相
容的行為，而且必須是一個互動的過程。
2
衝突觀念的演進(1/5)

傳統觀點（traditional view of conflict）



1940年代以前
衝突會妨礙組織的正常運作，以致組織績效無法達成，
所以必須努力避免衝突或消除衝突。
人群關係觀點（human relations view of conflict）


1940年代末期至1970年代中期
應該接受和處理衝突，因為衝突在任何團體裡，都是
自然和無可避免的現象，既然衝突不可避免，就應該
正視事實，並將衝突的存在合理化，衝突不全然是有
害的，常常有促進團體績效的正面功用。
3
衝突觀念的演進(2/5)

互動觀點（interactionist view of conflict）
1970年代以後~至今
 衝突具有解決問題的正向功能，因為適度的衝
突可以保持足夠的團體活力、自我反省能力及
創造力；相反的，一個和睦、平靜、安定的團
體可能變得靜止與冷漠，對改革創新無動於衷
。

4
衝突觀念的演進(3/5)

建設性衝突的優點




增進決策品質、激發創造力與創新發明，鼓勵
成員的興趣與好奇心。
挖掘問題和情緒宣洩的良好媒介，同時提供一
個自我評量與改變的機會。
矯正「團體迷思」（groupthink）的弊端，使團體
不致於陷入未經周延考慮的決策泥沼。
對現狀提出挑戰，進而產生新觀念，促進對團體目標
與活動的再評價，增進團體革新的動力。
5
衝突觀念的演進(4/5)

良性衝突（functional conflict）VS.
惡性衝突（dysfunctional conflict）

良性衝突


具建設性，有益於組織目標達成。
惡性衝突

具破壞性質，有礙於組織目標達成。
6
功能型與失能型衝突
7
衝突觀念的演進(5/5)

衝突水準與組織績效的關係
8
9
10
衝突與衝突管理的涵義
11
衝突與衝突管理的涵義
12
衝突與衝突管理的涵義
13
衝突與衝突管理的涵義
14
衝突起因與過程
1. 組織利益與資源之分配不均引起不平爭執。
2. 組織或個人相互間溝通不良。
3. 權力與職位配置不當。
4. 主管與員工、業務人員與幕僚人員之角色立場不
同。
5. 各部門人員本位主義與排外心理作祟。
6. 權責系統不明確、爭功諉過引起爭議。
7. 來自壓力與情緒激化問題引起對抗。
15
衝突的過程(1/2)

Pondy提出的衝突過程模式，將衝突分成五個階段

潛藏（latent）階段


察覺（perceived）階段


潛在衝突者不僅察覺衝突情況的存在，並且感受到壓力。
顯現（manifest）階段


潛在衝突者察覺衝突情況的存在。
感受（felt）階段


衝突的條件已存在，如資源的競爭、權力的傾軋。
衝突表面化，衝突當事人尋求方法以解決衝突。
餘波（aftermath）階段

衝突事件有了結果，並且產生影響。
16
第三節 衝突起因與過程
8. 觀念、態度不同，而人際親疏關係有別引起抗
拒。
9. 組織或人際關係依存度高，引起緊張關係與對立
情況。
10.其他因素如對工作目標程序方式與社會關係等
等的見解分歧。
17
衝突起因與過程
18
衝突過程
19
衝突的過程
20
衝突的類型(1/2)

性格衝突（personality conflict）


個人行為因素包含人格、角色、地位及目標
等，個人特質與價值系統的差異往往導致人際
相處的問題而發生衝突。
團體間衝突（intergroup conflict）

組織中不同單位的工作通常必須互相依賴才能
完成，運行不順利時就有團體間衝突的可能。
21
衝突的類型(2/2)

跨文化衝突（cross-cultural conflict）

衝突的兩造因文化背景或專業背景不同而造成
語意解釋的困難，因而導致衝突。
22
衝突管理(1/8)

促成良性衝突

故意唱反調（devil's advocacy）



吹毛求疵的人，還可以解釋為「專門從反面角度來探究問題
的人」。
當大家為某事件發生爭執而起衝突，組織可以任用一位公正
的成員專責擔當批評的角色，做為一個為了看清一切事實真
相而有意唱反調的人。
辯證法（dialectic method）


持對立觀點的雙方經由辯論而更明白事情的真相，因為真相
應該不是片面或偏頗的，而是多方面、整體性的見解。
例如，黑格爾（Georg W. F. Hegel，1770-1831）的「正、反、
合」三段式辯證法。
23
衝突管理(2/8)

惡性衝突的處理方法

Thomas提出五種衝突處理的基本模式

將衝突處理方式分為兩個構面：關心自己以滿足個
人需求、關心他人以滿足他人需求，由此兩個構面
組合而形成五種衝突處理型態。
24
衝突管理(3/8)

衝突處理的五種型態
25
衝突管理(4/8)

衝突處理的五種型態

競爭（competing）


當滿足個人需求強過關心他人的需求，高度關心自
己，低度關心別人，就會趨向競爭的處理策略，於
是在衝突中，藉著使用正式權威或權力，以打倒對
手，求得勝利為目的。
逃避（avoiding）

個人低度關心自己與別人，以退縮與壓抑的形式呈現，所以，
雙方的需求都沒有得到滿足。此種衝突處理策略，常顯現一種
對衝突之人與事皆不關心的態度，無助於衝突原因的解決，只
是避開衝突、迴避衝突。
26
衝突管理(5/8)

衝突處理的五種型態

順應（accommodating）


旨在滿足他人的需求，更甚於個人的需求；低度關
心自己，高度關心別人，將自我利益置於對方利益
之下，是一種自我犧牲的行為 。
妥協（compromising）

妥協是一種折衷方式，以中等程度對待個人需求與
他人需求，中度關心自己與別人。衝突的雙方各有
讓步，以求取一個彼此都能接受的決定，無輸贏之
分；當參與衝突的雙方都願意放棄某些東西時，才
會產生妥協的行為。
27
衝突管理(6/8)

衝突處理的五種型態

合作（collaborating）

同時滿足個人需求與他人需求，高度關心自己與別
人。藉由面對面討論的方式，共同思考解決問題的
可能方案，並達成共識，是一種雙贏的衝突處理型
態。
28
29
衝突管理(7/8)

第三者介入（third-party intervention）

斡旋者(mediator)


立場超越而中立的第三者，處在衝突雙方之間，經
由說理、說服以及提出合理建議，促使雙方協商達
成協議。
仲裁者(arbitrator)

具有權威的第三者，能夠下令達成協議；對解決爭
端，此種介入通常比較有效率，但如果仲裁者運用
權力不當，讓一方極度不滿，則衝突並未真正解決
，可能會再度產生。
30
衝突管理(8/8)

第三者介入（third-party intervention）

和解人(conciliator)


值得信賴的第三者，提供協商雙方一個非正式資訊溝通的聯繫。
顧問(consultant)

不偏不倚的第三者，熟悉衝突管理的技巧，能夠藉由溝通與分
析，想出有創意的問題解決方法。
31
32
透過談判以解決衝突(1/3)

談判是解決衝突的主要方法，透過協商過程與技
巧的運用，達到雙方都願意接受的目標。

談判的兩個基本類型

分配式談判（distributive negotiation）


基於固定資源的思維（fixed-pie thinking），彼此的利益是
對立的，我贏與你輸。
整合式談判（integrative negotiation）

跳脫固定資源的思維，認為資源是可以擴充的，所以，應可找
到一條讓雙方都得到利益的合作途徑。
33
透過談判以解決衝突(2/3)

瞭解自己以及對方的BATNA

BATNA（best alternative to a negotiated
agreement），由Fisher & Ury提出的概念，可譯
為「談判協議的最佳替代方案」
如果提出條件不被接受，就可以立即換另一個選擇
，仍能獲得滿意的結果。
 例如，買房子的人注意到鄰近社區中一棟次佳選擇
但尚可接受的房子。

34
透過談判以解決衝突(3/3)

瞭解自己以及對方的BATNA

如果發現對方的BATNA居於強勢，我們在談
判中至少要達成兩目標：首先是保護自己，避
免達成一個你應該拒絕地協議；其次是充分利
用自己所擁有的資源與助力，以便達成最大利
益的協議。
35