Transcript lo que no es planeación estratégica

CAP. 5
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Leonard Goodstein
Timothy Nolan
William Pfeiffer
INTRODUCCIÓN A LA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
APLICADA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
APLICADA
DEFINICIONES:
“ La planeación.... Se anticipa a la toma
de decisiones. Es un proceso de
decidir...antes de que se requiera la
acción”.
“El proceso por cual los miembros guía
de una organización prevén su futuro y
desarrollan
los
procedimientos
y
operaciones
necesarias
para
alcanzarlo”.
6 FACTORES CRÍTICOS PARA
COMPRENDER EL CONCEPTO
la estrategia es un patrón de decisiones
coherente, unificado e integrado, esto
significa que su desarrollo es consciente,
explícito y proactivo.
2) la estrategia constituye un medio para
establecer
el
propósito
de
una
organización
en
términos
de
sus
objetivos a largo plazo, sus planes de
acción y la asignación de recursos.
3) la estrategia
es una definición
del dominio
competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio de
la compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad
4)
la estrategia representa una respuesta
a las
fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades
y amenazas externas con el fin de desarrollar una
ventaja competitiva.
5) la estrategia se convierte en un sistema lógico.
Diferencia tareas ejucutivas y administrativas.
6) constituye
una forma de definir la contribución
económica y NO económica, que la Org. hará a sus
grupos de interés su razón de ser.
“La planeación táctica y la planeación operativa” son
sinónimas. Ambas se refieren a “como hacer el trabajo”,
mientras que la (planeación estratégica) se relaciona
“con qué se debe hacer”.
La planeación estratégica debe responder
preguntas básicas
“¿Hacia dónde va usted?”
“¿Cuál es el entorno?”
“¿Cómo lograrlo?”
tres
MIOPIA DEL MARKETING
Si los ferrocarriles hubiesen definido su misión como
medio de transporte en vez de hacerlo como vía férrea,
hoy tendrían divisiones de camiones de carga,
aerolíneas y buses de pasajeros, y aún constituirían
una gran institución norteamericana a nivel económico,
político y social.
La planeación estratégica es un proceso reiterativo.
¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
“Proporciona el marco teórico”,
* líderes de la empresa una visión compartida,
* base anual para ajustarse en forma constante,
* anticiparse a las jugadas del oponente.
LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
° No consiste en pronosticar.
° No es la simple aplicación de técnicas cuantitativas
° No elimina el riesgo sino a evaluar los riesgos que
deben asumir.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Nueve fases secuenciales
UN NUEVO MODELO DE
PLANEACION ESTRATÉGICA
Nueve fases secuenciales
GUIA
G ENERAL
Planeación para
planear
Búsqueda de Valores
Monitoreo del
entorno
Consideraciones
para su aplicación
Formulación de
la Misión
Diseño de la estrategia
del negocio
Auditoria
Del
Análisis
Desempeño
De Brechas
Integración de los
planes de acción
Planeación de
Contingentes
Implementación
Figura 1-1. Modelo de planeación estratégica aplicada
Previamente debemos considerar:
PROCESO DE PREVER EL
FUTURO(CAP.2)
-
Muy ligada al Liderazgo
Necesidad de Tener Visión Compartida.
Cambio de Paradigma (Nueve Puntos).
Resistencia a Prever el Futuro.
Las principales razones de una visión:
- Necesidad de una visión común
- Deseo de controlar el destino de la
organización
- Deseo de obtener mas recursos.
- Percepción de que el éxito de la
empresa no garantiza el futuro.
- Necesidad de salir del problema.
- Nuevas oportunidades y amenazas.
Pasar la posta, relevos en la
organización.
Tambien debemos considerar:
CULTURA ORGANIZACIONAL(CAP.3)
Cultura – Conjunto central de creencias
y Valores.
Debe haber relación entre Cultura y
Visión, caso contrario se debe modificar
una de ellas.
- Hay un círculo entre Cultura
(creencias, comportamiento) – Valores
- Normas – Creencias .
Modelos de Cultura según Deal y
Kennedy (1982):
-Cultura Machista, riesgo, individualista,
industria del cine, publicidad.
- Cultura del Trabajo Arduo, diversión y
acción rápida, ventas puerta a puerta.
- Cultura de poner en riesgo la compañía,
gran riego lenta retroalimentación,
industria aeroespacial.
- Cultura del proceso, Ninguna
retroalimentación, entidades
gubernamentales.
Según Harrison y Stokes (1990):
- Cultura del Poder, empresas nuevas,
lideres que buscan equilibrio, al crecer se
hacen mas complejas (la estructura).
Cultura del Rol, El rol sustituye estructura
y poder, bien manejadaes eficiente.
Cultura del Logro, compromiso de todos
en mejorar su trabajo, muchainteracción,
lo dificil mantener el entusiasmo.
Cultura del apoyo, mucha interacción,
entre las personas, pero puede perder
perspectiva exterior.
En Cultura, ningún modelo es exclusivo a
una organización.
Según Harrison – Stokes indican, las
organizaciones tienen algo de cada
modelo.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES
DECISIVO EN LA PLANEACION
ESTRATEGICA, se debe comprender,
conformar y manejar la cultura de la
organización para el éxito.
1) Planeación para planear (V)Como se
realizará la Planeación.
– ¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?
– ¿Quién se debe involucrar?
– ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al
proceso de planeación?
– ¿Cuánto tiempo empleará?
– ¿Qué información
exitosa?.
se
necesita
para
planear
de
manera
– ¿Quién necesita analizar los datos?.
Compromiso del CEO o director ejecutivo.
1a)
Monitoreo
del
entorno
consideraciones para su aplicación
Fases discretas y continuas
y
1b) Monitoreo del entorno
1. El macroentorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo y
4. El entorno interno de la organización
Para su implementación debe haber
involucramiento, práctico y en gran
escala.
2) BUSQUEDA DE
VALORES
2a) Valores personales
Rokeach :
define el valor como
“una convicción permanente de que una forma específica
de conducta o estado se prefiere manera personal o social
ante una opuesta o contraria de conducta o condición final
de existencia”.
* Metas y sueños.
2b) Valores Organizacionales
Los valores a que aspira la organización
2c) Filosofía de operaciones
es la forma como enfoca su trabajo.
La filosofía de operaciones de una organización incluye una serie de
supuestos acerca de su funcionamiento….
“Hacer negocios con el gobierno no genera ninguna utilidad”.
Manejo de Presupuestos (ejecución Presupuestaria)
LOS CINCO PRINCIPIOS DE
Calidad
Responsabilidad
Reciprocidad
Eficiencia
Libertad
M A R S.
2d) Cultura
Shein define cultura como:
a) un patrón de supuestos básicos,
b) inventando,
determinado,
descubierto
o
desarrollado
por
un
grupo
c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna,
d) que ha funcionado suficientemente bien para considerarla
válida y, en consecuencia
e) que se enseña a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con aquellos
problemas.
2e) Análisis del grupo de interés
incluyen :
empleados (inclusive los gerentes),
clientes o consumidores,
proveedores,
gobiernos,
sindicatos,
acreedores,
dueños,
accionistas y
y miembros de la comunidad
que se consideran con un interés en la organización,
independientemente de si tal convicción es precisa o
razonable.
3) Formulación de la Misión
Es una definición concisa del propósito que trata
de lograr en la sociedad y/o en la economía.
1. ¿Qué función (es) desempeña la organización?
2. ¿Para quién desempeña esta (s) función (es)
3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las)
función (es)?
4. ¿Por qué existe esta organización?
Por ejemplo
una
vez
que
cierta
biblioteca
metropolitana comprendió que su
función era la difusión de información
y no sólo la distribución el libros.
4) Diseño de la estrategia del
negocio
El intento inicial del a organización para descubrir en
detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión
de la organización.
EL PROCESO CONSISTE EN CUATRO ACCIONES
1. Identificar las principales
líneas
de negocios
(IDN).
2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE)
3. Identificar las acciones estratégicas
4. Determinar la cultura necesaria
4.1) Líneas de negocios
Permite que una compañía cambie su combinación de
producto/servicio, elimine aquéllos que ya no satisfacen las
necesidades de mercado.
4.2) Indicadores críticos del éxito
Estableciendo indicadores críticos del éxito (ICE) para cada LDN.
Cantidad de lanzamientos de nuevos productos o nuevos
mercados.
4.3) Acciones estratégicos
Son tareas, procesos o metas que se consideran
necesarios a corto o a largo plazo y de gran alcance
pasos
POR EJEMPLO:
Desarrollar el área de recursos humanos para que se tenga el
pleno funcionamiento dentro de la organización.
4.4) Cultura
1. ¿Qué nivel de comprensión deben
compartir los miembros, para apoyar la
LDN, los ICE y las acciones estratégicas?
1. ¿Cuáles son las especificaciones culturales
necesarias para lograr el éxito?
5) Auditoria del desempeño
Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio
simultaneo de las fortalezas y las debilidades internas.
Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Flujo de caja
Crecimiento
Patrones de contratación
Calidad
Tecnología
Operaciones
Servicio
Beneficio
TIR
El proposito
de esta auditoría consiste en
proporcionar los datos “para el análisis de brechas,
determinando el grado en que el “modelo” de la
estratégia
del negocio , es realista y realizable o
practicable.
El análisis del desempeño debe considerar:
ciclos de vida,
productividad ,
tasa residual,
rotación,
capacidad,
DOFA.
Análisis del competidor
Unidad estratégica de negocios (UEN)
UEN es una división, departamento o línea de producto.
6) Análisis de brechas (GAP)
Se hace necesario identificar las
brechas entre el desempeño actual
de la compañía y el desempeño que
se
requiere”
para
la
exitosa
realización de su modelo.
Estrategias específicas para cerrar
cada brecha identificada.
Cuatro enfoque básicos para le cierre de las
brechas:
1 Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
2 Reducir la magnitud o alcance del objetivo
3 Reasignar los recursos para lograr las metas.
4 Obtener nuevos recursos.
7) Integración de los planes de acción
1.-
Cada LDN debe desarrollar grandes
estratégicas
o
planes
maestros
de
negocios.
2. Dentro la organización se debe desarrollar
los
planes
operativos
detallados
(Presupuestos cronogramas).
“Doce
Estrategias”
según Pierce y Robinson
1.
2.
3.
Crecimiento concentrado.- un solo producto
Desarrollo.- agregar nuevos clientes
Desarrollo del producto.- crear nuevos bienes
4. Innovación.5. Integración horizontal.6. Integración vertical.7. Joint venture.8. Diversificación concéntrica.- adquirir o fusionarse
9. Diversificación
10. Atrincheramiento.- reversar las tendencias
negativas para la reducción de costos.
11. Desposeimiento.- liquidar o cerrar un segmento
12. Liquidación
8) Planeación de contingencias
Implica lo siguiente
1. Identificar
las
amenazas
y
las
oportunidades internas y externas.
2. Que implican otros escenarios diferentes
de los más probables.
3. Acordar cuáles pasos se darán para cada
uno de estos puntos de partida
DOFA debe proporcionar un mapa vial
útil para ayudar a
identificar las áreas
clave en la planeación de contingencias.
Cuando se alcanza un punto de partida
se deben generar
dos
niveles
de
respuesta:
1. Un mayor nivel de monitoreo
2. Acción
9) Implementación
Implica la iniciación concurrente de varios
planes tácticos y tácticos
y operativos
diseñados en el nivel organizacional.
La implementación final requiere la iniciación
de varios planes de acción diseñados en el
nivel funcional y su integración en la parte
superior de la organización