Transcript 1402Iniciranje korporativnog restrukturiranja 793 Kb

INICIRANJE KORPORATIVNOG
RESTRUKTURIRANJA
Dragana Draganac
FUNKCIONALNA I VREMENSKA
DIMENZIJA RESTRUKTURIRANJA


Korporativno restrukturiranje često uzima oblik integrisanog i
obuhvatnog procesa koji uključuje funkcionalno i vremenski povezane
promene više struktura korporacije.
Funkcionalna povezanost različitih oblika restrukturiranja:

Akvizicije drugih preduzeća često zahtevaju emisiju novih akcija ili privlačenje
dodatnih dugova, a u cilju obezbeđenja sredstava za finansiranje akvizicije;

Dezinvestiranje delova preduzeća dovodi do priliva gotovine, koje se mogu
koristiti za npr. otplatu dugova ili otkup akcija;

Nakon akvizicije drugog preduzeća često dolazi do
restrukturiranja kupljenog preduzeća, ali i preduzeća kupca;

Sprovođenje LR i LBO je često praćeno sprovođenjem mera restrukturiranja
troškova, sredstava i menadžmenta.

Vremenska povezanost različitih oblika restrukturiranja uslovljena je i
njihovom funkcionalnom povezanošću. Često, inicijalno, samo jedna
struktura korporacije proizvodi probleme, dok su druge negativno
pogođene.
organizacionog
PREDUSLOVI INICIRANJA
RESTRUKTURIRANJA


1.
2.
proaktivna, odbrambena i reaktivna restrukturiranja
Preduslovi:
performanse;
kvalitet korporativnog upravljanja.
1. Performanse- Određena empirijska istraživanja su pokazala da preduzeća
pokreću restrukturiranje samo u slučaju loših performansi. Međutim, to
najčešće znači da se sa iniciranjem restrukturiranja kasni i da je
verovatnoća unapređenja performansi mala.

Slabe performanse preduzeća mogu biti uzrokovane ne samo lošim
performansama menadžera, već i nepovoljnim uticajima kritičnih
promena na tržištu kapitala, tržištu inputa i tržištu autputa (smanjenje
tražnje, intenzivno jačanje konkurencije).

Poređenje performansi preduzeća sa prosecima tržišta akcija i granskim
prosecima. Slabost preduzeća u odnosu na granu predstavlja značajno
krupniji problem. Loš menadžment je glavni uzrok loših performansi
kada je preduzeće slabo i u odnosu na tržište i u odnosu na granu, a
posluje u zdravoj grani, a isključivi uzrok kada preduzeće posluje u
superiornoj grani.
PREDUSLOVI INICIRANJA
RESTRUKTURIRANJA
2.
Kvalitet
korporativnog
upravljanjaKvalitetno
korporativno upravljanje je preduslov da se restrukturiranje
inicira pravovremeno (efikasan bord direktora ili efikasno
TKK).
 U pogledu efikasnosti kontrole, redosled je:
1) kontrola jakih direktora; 2) kontrola TKK; 3) kontrola
(ukopanih) menadžera-najčešće rade u svom interesu, a
protiv interesa akcionara; 4) kontrola slabih direktora.
 Napori na unapređenju kvaliteta korporativnog upravljanja
su isplativi,
jer kvalitet korporativnog upravljanja
predstavlja značajan faktor u determinisanju cene kapitala
preduzeća, vrednosti preduzeća, stabilnosti nacionalnog
finansijskog tržišta i ekonomskog rasta.
 perspektiva agencijske teorije vs. perspektiva menadžerske
diskrecije
DOBROVOLJNO VS. PRISILNO
INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA



Restrukturiranje se retko kada inicira potpuno dobrovoljno od
strane menadžera, već je za iniciranje neophodan uticaj
mehanizama kontrole (bord direktora, TKK, tržište kapitala,
tržište proizvoda), što ne mora da znači da je tada
restrukturiranje prisilno.
Restrukturiranje se pokreće prisilno kada predstavlja odgovor
menadžmenta na očevidan ili preteći nepovoljan pritisak
kontrolnih mehanizama. Prisilno restrukturiranje se najčešće
vezuje za loše performanse i uključuje i smene menadžment
tima.
Dobrovoljno iniciranje restrukturiranja nastaje kada se top
menadžment dobrovoljno trudi da poboljša performanse, bez
pretnji kontrolnih mehanizama, ali uz uvažavanje feedback
signala koje oni isporučuju. Dobrovoljno restrukturiranje se
odvija u okviru normalnih procedura upravljanja.
DOBROVOLJNO VS. PRISILNO
INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA
međusobni odnos uticaja mehanizama kontrole
(feedback signali ili pretnja), performansi preduzeća i
“stepena dobrovoljnosti” restrukturiranja
 Pretnje uobičajeno slede nepovoljne feedback signale
na koje je izostala reakcija menadžmenta. Nakon pretnji,
sledi intervencija mehanizama kontrole.
 Osnovni problemi u praksi: a) stepen efikasnosti
mehanizama korporativne kontrole; i b) redosleda po
kome oni isporučuju pretnje i intervenišu.

DOBROVOLJNO VS. PRISILNO
INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA
a) odnos TKK, borda direktora i menadžment tima
 TKK utiče na ponašanje borda na 2 načina:
1. Kroz efekat direktne supstitucije i pomaganja- deo
odgovornosti za smenu neefikasnog menadžment tima
je pomeren sa borda na potencijalnog napadača; i
2. Kroz efekat kažnjavanja- bord mora platiti “ličnu cenu”
za “mekoću” prema menadžerima
b) Vremenska dinamika u kojoj će bord direktora i TKK
nakon feedback signala uputiti i pretnje, pouzdanost
feedback signala i pretnji i vremenski period od
isporučivanja pretnji do stvarne intervencije su, u
velikoj meri, nepoznati.
Kontrolni mehanizmi bi trebalo da:
1) isporučivanjem feedback informacija podstaknu top
menadžment da stalno radi u smerumaksimiziranja
vrednosti za akcionare, vršeći svakodnevne promene
struktura i sprovodeći, po potrebi, dobrovoljna
restrukturiranja;
2) ukoliko top menadžment ne reaguje na isporučene
signale i nastane jaz u vrednosti, isporuče pretnje i prisile
menadžment da restrukturira preduzeće,i , na kraju;
3) ukoliko menadžment u dužem vremenskom periodu ne
reaguje ni na pretnje, izvrše smenu menadžment tima i
uvedu novi menadžment tim koji će dobrovoljno izvršiti
promene struktura.







Problemi korporativnih upravljanja prvenstveno potiču od nedostataka
u funkcionisanju internih mehanizama kontrole. Eksterni, tržišni,
mehanizmi kontrole bi trebalo da reaguju tek ako interni mehanizmi
kontrole ne reaguju u dovoljno dugom roku. Međutim, to najčešće nije
slučaj u praksi. Mali je broj preduzeća koja su ušla u restrukturiranje pre
nego što su se suočila sa krizama na tržištu kapitala, tržištima proizvoda
ili faktora ili/i zakonsko-političko-regulatornim sistemom.
Promene u eksternim mehanizmima kontrole igrale su važnu ulogu u
razvoju fenomena restrukturiranja:
tržište proizvoda: globalizacija svetskog tržišta, povećanje stepena
konkurencije
zakonsko-političko-regulatorni sistem: proces deregulacije, slabljenje
uticaja državne regulative na privredni život;
tržište menadžera: povećanje stepena konkurencije, sve veća mobilnost
kvalifikovane menadžerske radne snage;
tržište kapitala: deregulacija, globalizacija, jačanje konkurencije, razvoj
novih finansijskih instrumenata, primena tehnika finansijskog
inženjeringa, jačanje moći napaadača sa TKK.
UTICAJ MODELA
KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA



Autsajderski, angloamerički, model, u velikoj meri počiva
da eksterni mehanizam kontrole, TKK, izvrši kontrolu i
disciplinovanje menadžera.
Insajderski, kotinentalni model- koncentrisano vlasništvo,
jaka uloga banaka (posebno Nemačka), fleksibilnije veze
menadžera i investitora, jači sistemi internih kontrola.
Menadžment tim raspolaže mnogo manjim mogućnostima
ukopavanja od dejstva internih mehanizama kontrole.
Moguće je obezbediti aktivni monitoring nad menadžmentom
od strane krupnih akcionara.
Ali, funkcionalnost i efikasnost TKK je značajno slabija nego
u angloameričkom modelu. Problem loše definisanosti ciljne
funkcije može pojačati nekažnjenu neefikasnost menadžera.
Nelikvidno tržište akcija- cena akcija je nedovoljno
reprezentativna.
PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I
TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA

1.
2.
3.
3 ključne faze restrukturiranja:
faza dizajniranja- kakva strategija i koje tehnike
restrukturiranja će najbolje delovati pri zadatim specifičnim
izazovima, problemima ili prilikama sa kojima se preduzeće
suočava
faza izvršenja- kako procesom restrukturiranja upravljati i
kako prevazići postojeće barijere da bi se kreiralo što više
vrednosti
faza “marketinga”- kako restrukturiranje predstaviti
investitorima da bi se vrednost koja se kreira u preduzeću u
potpunosti reflektovala u cenama akcija. Često se dešava da
tržište potcenjuje efekte restrukturiranja. Postoji mogućnost i
potreba da menadžeri koriguju potencijalne greške u
tržišnom vrednovanju preduzeća.
PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I
TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA
1) Faza dizajniranja, tj. izbora strategija restrukturiranja, je
veoma važna. Problemi u izboru strategije restrukturiranja
mogu usporiti ili čak i zaustaviti proces iniciranja
restrukturiranja.
 Različite tehnike restrukturiranja mogu imati različite i često
konfliktne implikacije na blagostanje različitih interesnih
grupa.
 Menadžeri- podržavaju akvizicije novih preduzeća i emisije
akcija, a nevoljno prihvataju strategije dezinvestiranja.
Najnepoželjnija tehnika- restrukturiranje menadžmenta.
 Poverioci- forsiraju smanjenje dividendi ili njihov izostanak,
da bi sačuvali gotovinu, i emisije akcija da bi povećali
solventnost i likvidnost. Poslednje utočište- restrukturiranje
dugova. Opiru se strategijama finansijskog restrukturiranja
koje uključuju dodatno zaduživanje ili razvodnjavanje
zaštitnih odredbi.
PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I
TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA




Akcionari- protiv smanjivanja ili izostanka dividendi i
emisija prava ili akcija.
Krupni
akcionari
preferiraju
redukcije
troškova,
dezinvestiranje sredstava, smene top menadćmenta i dodatno
zaduživanje.
Najizraženiji konflikt je na relaciji akcionari-poverioci. U
procesu restrukturiranja, svaka od ovih grupa može zaraditi na
račun drugih. Konflikt najviše dolazi do izražaja kad se
preduzeće nađe u finansijskim neprilikama, a javlja se, u
najvećoj meri, usled razlika u prioritetu njihovih prava.
Moguće su promene pregovaračke moći različitih interesnih
grupa u toku restrukturiranja. U dominantnoj poziciji mogu
biti poverioci, menadžeri-vlasnici, krupni akcionari, CEO i
bord direktora.
VBM I INICIRANJE TEHNIKA
KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA






Da bi zadržala investitore, preduzeća im moraju isporučiti vrednost.
Pentagon restrukturiranja je izvrstan analitički okvir za analizu
mogućnosti kreiranja vrednosti u pprocesima restrukturiranja.
Najpre se poredi procenom dobijena vrednost preduzeća “takvog
kakvo je” sa tekućom tržišnom vrednošću preduzeća. Razlika
između ove dve vrednosti=gep u percepciji=>top menadžment mora
bolje komunicirati sa finansijskim tržištima.
Kreiranje vrednosti, potom, uključuje interna poboljšanja: rast
prodaje, povećana efikasnost i, posledično, smanjenje potrebe za
TOS...
Sledi korišćenje eksternih prilika kroz dezinvestiranje ili
akvizicije.
Na kraju, vrednost se može kreirati sprovođenjem finansijskog
restrukturiranja.
Tekuća tržišna
vrednost
Tekući gep u percepciji
(potcenjenost na tržištu)
1
Ukupne
mogućnosti
restrukturiranja
Vrednost
preduzeća
2
5
“takvog
kakvo je”
Interne mogućnosti
restrukturiranja
Potencijalna vrednost
nakon internih
3
poboljšanja
Mogućnosti finansijskog
restrukturiranja
Konceptualni okvir
restrukturiranja
Potencijalna vrednost
4
Mogućnosti
dezinvestiranja/
akvizicija
Optimalna vrednost
nakon
restrukturiranja
nakon internih i
eksternih poboljšanja
VBM I INICIRANJE TEHNIKA
KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA

Dobar rast preduzeća se dešava samo kada postoji
pozitivan raspon performansi. U suprotnom, prisutan je
loš rast.
Raspon performansi i investiciona strategija: efekti na
vrednost
INVESTICIONA STRATEGIJA
Dezinvestiranje
Investiranje (Rast)
(Kontrakcija)
Propuštena prilika za
RASPON
Pozitivan Kreiranje vrednosti
kreiranje vrednosti
PERFORMANSI
Negativan Uništavanje vrednosti Kreiranje vrednosti