Transcript แผนที่ยุทธศาสตร

การพัฒนาและวางระบบประเมินผลระดับ
กรม และหน่ วยงานในระดับสานัก / กอง
กรมป้ องกันและบรรเทาสาธารณภัย
กรอบการนาเสนอ
หลักการ สาเหตุ ความจาเป็ น
ยุทธศาสตร์
จากยุทธศาสตร์ สู่แผนที่ยทุ ธศาสตร์ (Strategy Map)
จากแผนที่ สู่การกาหนดตัวชี้วดั
จากตัวชี้วดั ในระดับองค์กร สู่ตวั ชี้วดั ในระดับหน่วยงาน
Workshop
Strategy map และตัวชี้วดั ระดับองค์กร
การแปลงตัวชี้วดั ระดับองค์กรสู่ ระดับหน่วยงาน (ตัวอย่าง)
แนวทางในการดาเนินงานต่อไป
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ทาไมต้ องมีการวางแผนยุทธศาสตร์
“อยูก่ นั มาได้เป็ นสิ บๆ ปี ไม่เห็นต้องมีแผนยุทธศาสตร์ ไม่เห็นต้องมี
ตัวชี้วดั ทาไมต้องมาทากันช่วงนี้ดว้ ย?”
บริ บทและสภาวะแวดล้อมในการดาเนินงานเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่าง
มากมาย
องค์กรที่ขาดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ ย่อมเหมือนกับเรื อที่แล่น โดยขาด
หางเสื อและทิศทาง สุ ดท้ายก็จะแล่นเป็ นวงกลมไปเรื่ อยๆ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ปัญหาและข้ อจากัดของการบริ หารยทุ ธศาสตร์ ใน
ปัจจบุ ัน
ความสับสนในความหมายที่แท้จริ งของยุทธศาสตร์
กาหนดยุทธศาสตร์ โดยขาดพื้นฐานที่เพียงพอและความเข้าใจอย่างถ่องแท้
ความยึดมัน่ ในทฤษฎีมากเกินไป
การกาหนดยุทธศาสตร์ มกั จะมุ่งเน้นจากภายใน มากกว่ามองจากภายนอก
การบริ หารยุทธศาสตร์ ที่เป็ นชิ้นส่ วน (Parts) และเป็ นขนมชั้น
การขาดความเชื่อมโยงที่นาไปสู่ การปฏิบตั ิ
ผูบ้ ริ หารไม่ให้ความสาคัญอย่างต่อเนื่อง
บุคลากรมุ่งแต่งานประจา ละเลยยุทธศาสตร์
ขาดผูร้ ับผิดชอบหลัก
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การบริ หารยุทธศาสตร์ คือการตอบ 4 คาถามสาคัญ
Where are we now?
ปัจจุบนั เราอยู่ ณ จุดไหน?
SWOT Analysis
Where do we want to go?
เราต้ องการไปสู่ จุดไหน?
Vision and Goals
How do we get there?
เราจะไปสู่ จุดนั้นได้ อย่ างไร?
Strategies
What do we have to do or change?
เราจะต้ องทาหรือเปลีย่ นแปลง
อะไรบ้ าง?
Implementation
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์
การวิเคราะห์ ทางยุทธศาสตร์
การกาหนดทิศทางทีต่ ้ องการจะไปสู่
การกาหนดสิ่ งทีจ่ ะทา เพือ่ ให้ พาองค์ กร
ไปสู่ ทศิ ทางและเป้าหมายทีต่ ้ องการ
SWOT Analysis
Vision / Mission / Objectives
Strategies
การเชื่อมโยงสู่ แผนปฏิบัติการและ
งบประมาณ
Project and Budget
การดาเนินงานพร้ อมทั้งมีการติดตาม
ประเมินผล เพือ่ แก้ไขปรับปรุง
Performance Measurement
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ขัน้ ตอนของการกาหนดยุทธศาสตร์
Where do we want to go?
การกาหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจ
How will we get there?
ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ตอ้ งคานึงถึง
เป้ าประสงค์ ตัวชี้วดั และเป้ าหมายของแต่ละประเด็น
ยุทธศาสตร์ที่จะดาเนินการ
แยกให้ชดั เจนระหว่างงานตามยุทธศาสตร์ กบั งานประจา
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การกาหนดวิสัยทัศน์ ขององค์ กร
อดีต
มักจะเป็ นความฝันอันสูงสุ ด
มักจะเป็ นสิ่ งที่ยากที่จะบรรลุ
มักจะเป็ นสิ่ งที่จบั ต้องได้ลาบาก
ปัจจุบนั
ควรมองภาพไปในอนาคต ถึงสิ่ งที่องค์กรอยากจะเป็ น
จะต้องมองภาพจากข้างนอกเข้ามา ไม่ใช่เพียงสิ่ งที่ฝันเพียงอย่างเดียว
ควรจะเป็ นสิ่ งที่องค์กรอยากที่จะเป็ นในอีก 3 – 5 ปี ข้างหน้า
เป็ นจุดที่ช่วยให้ผบู ้ ริ หารสามารถใช้ในการอ้างอิงหรื อเป็ นหลักเมื่อจะต้องเผชิญกับ
การตัดสิ นใจที่สาคัญ
เป็ นสิ่ งที่จะขับเคลื่อนบุคลากรทั้งองค์กรให้กา้ วไปข้างหน้าด้วยกัน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Visions vs. Missions
วิสยั ทัศน์ บอกให้รู้ถึงสิ่ งที่
หน่วยงานอยากจะหรื อต้องการจะ
เป็ นในอนาคต บอกให้รู้ถึง
เส้นทางเดินของหน่วยงานใน
อนาคต
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
พันธกิจ (Mission) บอกให้รู้ถึง
ขอบเขตการดาเนินงานของ
หน่วยงาน บอกให้รู้ถึงสาเหตุของ
การดารงอยู่ และมุ่งเน้นที่บทบาท
หน้าที่ ที่จะต้องทา
การกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)
ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ
สิ่ งที่ตอ้ งได้รับการพัฒนา
สิ่ งที่ตอ้ งคานึงถึง
ประเด็นหลัก
ประเด็นที่สาคัญที่จาเป็ นต้องดาเนินการพัฒนา
เพื่อนาไปสู่ วสิ ัยทัศน์
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ลักษณะงานในองค์ กร
งานใหม่ ๆ
ที่จะ
มุ่งเน้ น
งานที่เป็ นการ
พัฒนางาน
ประจา
งานที่ต้องดาเนินการเป็ นปกติ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ยุทธศาสตร์ /
กลยุทธ์
การกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์
Where do we want to go?
Organization
Direction
Strategic
Analysis
Strategies
How will we get there?
Current State
of the Org
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Where are we now?
GAP
แนวทางในการกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์
ความเชื่อมโยงระหว่างผลการวิเคราะห์ยทุ ธศาสตร์ วิสัยทัศน์
การตั้งคาถาม
อะไรคือปัญหาสาคัญที่องค์กรเผชิญในอันที่จะทาให้ไม่สามารถบรรลุวสิ ยั ทัศน์ จะแก้ไข
ปัญหาเหล่านั้นได้อย่างไร
เพื่อที่จะบรรลุวสิ ยั ทัศน์ อะไรคือสิ่ งที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้น พัฒนา หรื อให้ความสาคัญ
เพิ่มขึ้น
การกาหนดกรอบในการคิดประเด็นยุทธศาสตร์
งานใหม่ๆ ที่จะต้องมุ่งเน้น
การพัฒนางานที่ดาเนินการตามพันธกิจ
การพัฒนาองค์กร
การกาหนดลาดับความสาคัญของประเด็นยุทธศาสตร์
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การกาหนดเป้ าประสงค์
ภายใต้ประเด็นยุทธศาสตร์ แต่ละด้าน อะไรคือเป้ าประสงค์ที่ตอ้ งการทีจ่ ะบรรลุ
เริ่ มต้นจากการตั้งคาถาม
จากประเด็นยุทธศาสตร์แต่ละประการ อะไรคือสัมฤทธิผล หรื อ ผลลัพธ์ที่ตอ้ งการที่จะให้เกิด
จากประเด็นยุทธศาสตร์ดงั กล่าว – มิติดา้ นประสิ ทธิผลตามยุทธศาสตร์
การที่จะบรรลุเป้ าประสงค์ (ประสิ ทธิผลตามยุทธศาสตร์) อะไรคือเป้ าประสงค์ในมิติอื่นๆ (ที่
มีความเป็ นเหตุ หรื อ ปัจจัยนา) ที่จะนาไปสู่ เป้ าประสงค์ตามยุทธศาสตร์
• มิติดา้ นคุณภาพการให้บริ การ
• มิติดา้ นประสิ ทธิภาพการจัดการ
• มิติดา้ นพัฒนาองค์กร
เป้ าประสงค์ในแต่ละมิติควรจะมีความเชื่อมโยงกันในลักษณะของเหตุและผล เพื่อ
นาไปสู่ เป้ าประสงค์สุดท้ายที่ตอ้ งการ
เพื่อความชัดเจน ควรจะเขียนเป้ าประสงค์ในรู ปของคากริ ยา (Action Verb)
คิดทีละประเด็นยุทธศาสตร์ แต่เมื่อเสร็ จแล้วนามารวมกัน และลดความซ้ าซ้อน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
คาถามที่ทุกองค์ กรจะต้ องถาม ภายหลังจากการ
กาหนดกลยุทธ์
จะสามารถสื่ อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ และนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ
ได้อย่างไร?
จะทราบได้อย่างไรว่าการดาเนินงานขององค์กรเป็ นไปตามเป้ าหมาย
ทางกลยุทธ์ที่กาหนดขึ้น รวมทั้งก่อให้เกิดคุณค่าให้กบั ผูถ้ ือหุน้ และผูท้ ี่
เกี่ยวข้องกับองค์กร?
จะสร้างความสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้นได้อย่างไร?
จะออกแบบกระบวนการภายในให้สนับสนุนกลยุทธ์อย่างไร?
จะทราบได้วา่ อย่างไรว่าบุคลากรมีทกั ษะและพฤติกรรมที่เหมาะสม
และสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร?
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การแปลงยุทธศาสตร์ ส่ ู Strategy Map
พัฒนาการของแนวคิด
ในปี 1992 Robert Kaplan และ David Norton ได้พฒั นาแนวคิดของ
Balanced Scorecard ขึ้นมา เพื่อใช้เป็ นเครื่ องมือในการวัดและประเมินผล
ว่าองค์กรสามารถดาเนินงานได้ตามวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ท้ งั สี่ มุมมอง
ได้หรื อไม่?
ทั้งคู่เขียนหนังสื อเรื่ อง Balanced Scorecard ออกมาในปี 1996
Financial
Perspective Objective Measures
Customer
Perspective Objective Measures
Target
Target
Initiatives
Internal
Process
Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Target
Initiatives
Target
Initiatives
Balanced Scorecard คืออะไร?
เริ่ มต้นในปี 1992 เพื่อใช้เป็ นเครื่ องมือในการประเมินผลการดาเนินงานของ
องค์กรให้ครบถ้วนในทุกๆ ด้าน
ในอดีตผูบ้ ริ หาร (โดยเฉพาะองค์กรธุรกิจ) จะมุ่งเน้นแต่การประเมินผลในด้านของ
การเงินเป็ นหลัก
การประเมินผลทางด้านการเงินอย่างเดียว มีขอ้ จากัด
• ไม่สามารถประเมินในสิ่ งที่ไม่สามารถจับต้อง หรื อบันทึกบัญชีได้ เช่น คุณภาพของบุคลากร
ชื่อเสี ยง หรื อ ภาพพจน์
• บอกให้รู้แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต
ถูกพัฒนาขึ้นโดย Robert Kaplan และ David Norton เพื่อเกื้อหนุนต่อการ
ประเมินผลทางด้านการเงิน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Financial
Perspective Objective Measures
Customer
Perspective Objective Measures
Target
Target
Initiatives
Internal
Process
Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Target
Initiatives
Target
Initiatives
Objectives
Measures
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Target
Strategic
Initiatives
พัฒนาการของแนวคิด
ในปี 2000 Robert Kaplan และ David Norton ได้ออกหนังสื ออีกเล่ม
(Strategy-Focused Organization) ที่แสดงให้เห็นถึงการนา BSC มาช่วยให้
องค์กรมุ่งเน้นในเรื่ องของกลยุทธ์มากขึ้น
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
พัฒนาการของแนวคิด
ในปี 2004 Robert Kaplan และ David Norton ได้ออกหนังสื ออีกเล่ม
(Strategy Map) ที่แสดงให้เห็นว่า Strategy Map จะเป็ นเครื่ องมือที่ช่วยใน
การอธิบายกลยุทธ์ได้อย่างไร
Long-Term
Shareholder Value
Productivity Strategy
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Improve Asset
Utilization
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Operation Management
Processes
Internal
Perspective
Increase
Customer Value
•
•
•
•
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Relationship
Customer Management
Processes
•
•
•
•
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Partner
Image
Innovation
Processes
•
•
•
•
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design / Develop
Launch
Brand
Regulatory & Social
Processes
•
•
•
•
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Culture
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Leadership
Organization Capital
Alignment
Teamwork
องค์ ประกอบของ Strategy Map
วัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์ (Strategic Objectives) หรื อ ปัจจัยแห่ง
ความสาเร็ จ (Critical Success Factors: CSF) ที่องค์กรจะต้องบรรลุ ที่
สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
ความเชื่อมโยงระหว่างวัตถุประสงค์หรื อปัจจัยแห่งความสาเร็ จ ตามหลัก
ของเหตุและผล
มุมมองหรื อมิติต่างๆ ที่องค์กรให้ความสาคัญ
เดิมและของธุรกิจ: การเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรี ยนรู้และพัฒนา
ของกลุ่มจังหวัด: ประสิ ทธิผล ประสิ ทธิภาพ คุณภาพ และการพัฒนาองค์กร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การสร้ างความเชื่อมโยงของเป้ าประสงค์
นาเป้ าประสงค์ในแต่ละมิติมาจัดเรี ยง และเชื่อมโยงความสัมพันธ์ใน
ลักษณะเหตุและผล
เป็ นการสร้าง Strategy Map หรื อแผนที่เชิงยุทธศาสตร์
เป็ นเครื่ องมือในการสื่ อสารและถ่ายทอดเป้ าประสงค์และทิศทางของ
หน่วยงานให้ชดั เจนขึ้น และบุคลากรทุกคนเห็นภาพความเชื่อมโยง
ระหว่างสิ่ งที่ตนเองทากับยุทธศาสตร์ขององค์กร
เพื่อเป็ นการทาให้แต่ละหน่วยงานมัน่ ใจว่าเป้ าประสงค์มีความเชื่อมโยง
กันในลักษณะของเหตุและผล อีกทั้งมีเป้ าประสงค์ที่ครอบคลุมในทุกๆ
มิติ อันจะนาไปสู่การบรรลุวิสยั ทัศน์ของหน่วยงาน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Strategy Map
กำไรสู งสุ ด
รำยได้ เพิ่ม
รำยได้ เพิ่มจำกลูกค้ ำใหม่
กำรหำลูกค้ ำใหม่เพิ่ม
ต้ นทุนลด
รำยได้ ต่อลูกค้ ำเก่ำเพิ่ม
กำรรักษำลุกค้ ำเก่ำ
ภำพพจน์ ที่ดี
Financial
กำรบริกำรที่รวดเร็ว
กำรโฆษณำและประชำสัมพันธ์
กำรสร้ ำงควำมพอใจให้ กบั ลูกค้ ำ
Customer
สินค้ ำที่มคี ุณภำพ
กระบวนกำรในกำรให้ บริกำรลูกค้ ำที่
รวดเร็วและถูกต้ อง
กระบวนกำรจัดส่ งที่ตรงเวลำ
กระบวนกำรในกำรผลิตที่มปี ระสิทธิภำพ
Internal Process
บุคลำกรที่มที ักษะ
บุคลำกรมีขวัญและกำลังใจในกำรทำงำน
ระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศที่ทันสมัย
Learning &growth
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การพัฒนา
องค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
ประสิ ทธิผล
คุณภาพ
การให้ บริการ ตามยุทธศาสตร์
วิสัยทัศน์ “กรมป้ องกันและบรรเทาสาธารณภัย เป็ นองค์กรหลักในการบูรณาการการป้ องกันและบรรเทาสาธารณภัย
เพือ่ ให้ ประเทศไทยเป็ นเมืองปลอดภัยน่ าอยู่”
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2
การพัฒนาคนและสังคมที่มีคุณภาพ
การรักษาความมัน่ คงของรัฐ
ประชาชนมีความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินจากสาธารณภัย
พัฒนาความรู้ สร้างความ
ตระหนักและจิตสานึกให้กบั
ประชาชน
เพิ่มขีดความสามารถ
ในการรักษาความ
มัน่ คงภายในประเทศ
ประชาชนมีความพร้อม
ในด้านการจัดการภัยพิบตั ิ
เพิ่มขีดความสามารถ
ในการปฏิบตั ิการด้าน
สาธารณภัย
เตรี ยมความพร้อมด้าน
วัสดุ ยานพาหนะ
เครื่ องจักร อุปกรณ์กภู้ ยั
ระบบมาตรฐานในการป้ องกัน
และบรรเทาสาธารณภัย
พัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การให้ความช่วยเหลือประชาชน
ขณะเกิดภัยพิบตั ิ และหลังเกิดภัย
บูรณาการความร่ วมมือกับ
หน่วยงานต่างๆ เพื่อแก้ไขปัญหาภัย
คุกคามด้านความมัน่ คงทุกรู ปแบบ
การศึกษาวิจยั และประเมินผล
(นวัตกรรม)
พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
Vision
.............................................................................
Agenda / Focusing Areas
Strategic Themes
(Issues)
Values
Strategy Map
Corporate Scorecard
Objectives
Run the
Business
ประสิ ทธิ ผล
Serve the
Customer
คุณภาพ
Manage
Resources
ประสิ ทธิ ภาพ
Capacity
Building
พัฒนาองค์กร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Measurement
Action Plan
Targets
Initiatives
Budget
การกาหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators)
เป้ าประสงค์ --- สิ่ งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
ตัวชี้วดั --- จะวัดอย่างไร / How to measure?
ภายใต้เป้ าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วดั ที่จะบอกได้วา่ สามารถ
บรรลุเป้ าประสงค์ดงั กล่าว
ตัวชี้วดั สามารถพิจารณาได้ ในแง่ ปริ มาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ประเด็นสาคัญของตัวชี ้วัด
การถ่ายทอดจากประเด็นยุทธศาสตร์ ---- เป้ าประสงค์ --ตัวชี้วดั จะทาให้ได้ตวั ชี้วดั ที่สะท้อนภาพยุทธศาสตร์เป็ น
หลัก ไม่ควรเป็ นตัวชี้วดั งานประจาทัว่ ๆ ไป
ตัวชี้วดั เป็ นเครื่ องมือในการ
ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ให้เกิดขึ้น นาไปสู่การกระทา
ตรวจสอบว่าการดาเนินงานเป็ นไปตามที่กาหนดไว้หรื อไม่
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การกาหนดตัวชี ้วัด
•Focus on Improvement
•Focus on Action
• บอกให้ ร้ ู ถึงสิ่ งทีต่ ้ องการจะวัด
• ตัวชี้วดั ไม่ จาเป็ นต้ อง Quantify
ได้ เสมอไป
• อาจจะเป็ นลักษณะ Verify
• ไม่ เน้ นที่ปริมาณ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ปั ญหาสาคัญของการสร้ างตัวชี ้วัด:
การวัดในสิ่ งที่ง่าย แต่ไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง (measure what is
easy to measure, rather than what is
right to measure)
สายการบินแห่งหนึ่งวัดที่ Time taken to unload bags
โดยวัดจาก
เวลาจากเครื่ องลงจอดได้สนิท ถึงกระเป๋ าใบแรกที่ปรากฎขึ้นบนราง
จริ งๆ แล้วควรจะเป็ น
เวลาจากเครื่ องลงจอดได้สนิท ถึงกระเป๋ าใบสุ ดท้ายที่ปรากฏขึ้นบนราง
พยายามวัดในสิ่ งที่วดั ได้ง่ายกว่า แทนที่จะวัดในสิ่ งที่เหมาะสม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ข้ อมูลพืน้ ฐาน (Baseline) และเป้ าหมาย (Target)
ข้อมูลพื้นฐาน แสดงให้เห็นถึงค่าของตัวชี้วดั ที่เกิดขึ้นในปี อดีต หรื อ ในปี
ปัจจุบนั
กาหนดข้อมูลพื้นฐาน เพื่อเป็ นเครื่ องมือในการตั้งเป้ าหมาย
ในตัวชี้วดั บางตัว อาจจะไม่มีขอ้ มูลพื้นฐาน เนื่องจากไม่เคยมีการวัดหรื อเก็บ
ข้อมูลมาก่อน
เป้ าหมาย เป็ นค่าของตัวชี้วดั ที่ตอ้ งการที่จะบรรลุ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การตั้งค่ าเป้ าหมาย
เสกออกมาจากอากาศ (หรื อมาจากที่อื่น โดยไม่เหตุผลที่ชดั เจน)
guesstimate
เพิ่มขึ้นเปรี ยบเทียบกับปี ที่ผา่ นมา
เปรี ยบเทียบว่าคนอื่นเขาทาอย่างไรกันบ้าง (Benchmarking)
สิ่ งที่ลูกค้า หรื อผูม้ ีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholders) คาดหวัง เช่น ระดับ
ของการบริ การที่ลูกค้าคาดหวัง
ผลการดาเนินงานที่เป็ นไปได้จากกระบวนการ ความสามารถ และทรัพยากรที่
องค์กรมีอยูใ่ นปัจจุบนั
สิ่ งที่ตอ้ งทาหรื อพัฒนา เพื่อให้บรรลุต่อเป้ าหมายในระดับที่สูงกว่า เช่น ส่ วนแบ่ง
ตลาดที่จะต้องได้ เพื่อให้ได้รายได้ที่บริ ษทั ต้องการ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
เป้ าหมายแบบใด จึ งจะเป็ นเป้ าที่ดี?
Stretch Target
เพื่อกระตุน้ ให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
Small Step Target
เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุ งอย่างค่อยเป็ นค่อยไป
Baseline Target
เพื่อรักษาและป้ องกันผลการดาเนินงานไม่ให้ต่ากว่าที่ปัจจุบนั (หรื อเพื่อ
รักษาตนเองให้ปลอดภัย)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การกาหนด Strategic Initiatives
แนวทางในการกาหนด Strategic Initiatives
นาแนวทางของ SWOT มาใช้ โดยเป็ นการวิเคราะห์ SWOT ของวัตถุประสงค์แต่
ละข้อ หรื อ
ให้พนักงานได้มีส่วนร่ วมในการนาเสนอ Initiatives ที่จะช่วยทาให้บรรลุเป้ า
• จะต้องมีกลไกในการคัดเลือกและแยกแยะ สิ่ งที่เป็ น Strategic Initiatives ออกจาก Routine
Activities และจัดลาดับความสาคัญของ Initiatives
• Strategic Initiatives แต่ละประการจะต้องมีการนาเสนอกลไก กิจกรรม งบประมาณ ผูท้ ี่
รับผิดชอบ มาสนับสนุน
จะต้องมีระบบในการตรวจสอบว่า วัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ทุกข้อ มี Strategic
Initiatives มารองรับ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Employee Innovations: Mobil
Speedpass™
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Balanced Scorecard ในฐานะที่เป็ นระบบในการบริ หาร
Strategic Plan
Yearly
Follow-up Action
- Closing the loop
Describe strategy
Strategy Map
การเพิ่มขึ้นของรายได้
รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม
ตัวชี้ วัด (KPI)
รายได้จากลูกค้า
ใหม่ /
รายได้ท้ งั หมด
10%
15%
จานวนลูกค้าที่เพิ่ม
ขึ้น
2,000 ราย
2,500 ราย
ยอดขายต่อลูกค้า 1
ราย
100,000
บาท
อัตราการร้องเรี ยน
จากลูกค้า
ไม่เกิน 20%
ความเร็ วในการให้
บริ การ
ไม่เกิน
1 ชั่วโมง
การหาลูกค้าใหม่
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริ การที่ดี
กระบวนการจัดส่ ง
ที่รวดเร็ ว
ทักษะของ
พนักงาน
ราคาเหมาะ
สม
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
การบริ การที่ดี
การจัดส่ งที่รวดเร็ ว
การพัฒนาทักษะของ
พนักงาน
Monthly/Quarterly
ข้ อมูลปัจจุบัน
เป้าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
(Baseline Data)
วัตถุประสงค์ (Objectives)
รายได้จากลูกค้าใหม่
เพิ่ม
ร้อยละของการส่ ง
ไม่เกิน 20%
ของที่ไม่ตรงเวลา
- ออก promotion ใหม่
- เพิ่มบริการที่หลากหลาย
150,000
บาท
ไม่เกิน 15%
ไม่เกิน 50
นาที
- นำ ระบบเทคโนโลยีสารสน
เทศมาใช้ในการให้บริ การ
- จัดทำ ระบบฐานข้อมูลลูกค้า
ไม่เกิน 15%
- นำ ระบบ Bar-code มาใช้
จานวนวันในการ
อบรมต่อปี
7 วัน
10 วัน
- จัดทำ แผนงานอบรมอย่างต่อ
เนื่อง
- จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
อัตราการเข้าออก
15%
10%
Below Target
Set priorities and resource allocation
RESULT
Initiatives and
Action Plans
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Management
Meeting
- Team problem solving
การปรั บ BSC มาใช้ ในภาคราชการไทย
Result-Based
Management
(RBM)
Balanced
Scorecard (BSC)
Financial
Perspective Objective Measures
แนวคิดด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอก
องค์กร (External Perspective)
Target
Target
Internal
Process Objective Measures
Perspective
Initiatives
Target
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
ความรับผิดชอบขององค์กรในด้าน
ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ
ความคุม้ ค่าของเงินและผลิตภาพ รวม
ไปถึงการทุจริ ตและประพฤติมิชอบ
วิสยั ทัศน์
พันธกิจ
แนวคิดด้านนวัตกรรม
(Innovation perspective)
Target
มิติที่ 1
มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ
การมองนอกองค์กรไปยังผูม้ ีส่วน
เกี่ยวข้อง เช่น รัฐบาล ลูกค้า ผูร้ ับบริ การ
สาธารณชนและสิ่งแวดล้อมภายนอก
Initiatives
แนวคิดด้านการเงิน
(Financial perspective)
Customer
Perspective Objective Measures
คารับรองการ
ปฏิบัติราชการ
Initiatives
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ความสามารถขององค์กรในอนาคต
ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง พัฒนา
ปรับปรุ ง และปฏิบตั ิอย่างมีกลยุทธ์
มีความคิดริ เริ่ ม
แนวคิดด้านองค์ประกอบภายใน
องค์กร (Internal Perspective)
การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร
กระบวนการทางาน โครงสร้างองค์กร
การบริ หารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะของ
บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม
ค่านิยม กระบวนการและแนวทางปฏิบตั ิ
ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
มิติที่ 2 มิติด้าน
ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 3
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบตั ิราชการ
ส่วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ
กับผูร้ ับบริ การ
ในการให้บริ การที่มีคุณภาพ
มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรี ยมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์กร
ระบบ Result-Based Management
ผลสั มฤทธิ์
(Results)
ผลผลิต (Outputs)
ผลลัพธ์ (Outcomes)
ผลงานที่เกิดจากการดาเนิ น
กิจกรรมของส่ วนราชการโดยตรง
ผลที่เกิดขึ้นตามมา ผลกระทบ
หรื อเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต มี
ความเกี่ยวข้องโดยตรงต่อ
ผูใ้ ช้บริ การและสาธารณะ
แนวคิดด้ านผู้มีส่วนเกี่ยวข้ องภายนอก
องค์ กร (External Perspective)
การมองนอกองค์กรไปยังผูม้ ีส่วน
เกี่ยวข้อง เช่น รัฐบาล ลูกค้า ผูร้ ับบริ การ
สาธารณชนและสิ่ งแวดล้อมภายนอก
แนวคิดด้ านการเงิน
(Financial perspective)
ความรับผิดชอบขององค์กรในด้าน
ความประหยัด ความมีประสิ ทธิ ภาพ
ความคุม้ ค่าของเงินและผลิตภาพ รวม
ไปถึงการทุจริ ตและประพฤติมิชอบ
วิสยั ทัศน์
พันธกิจ
แนวคิดด้ านนวัตกรรม
(Innovation perspective)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ความสามารถขององค์กรในอนาคต
ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง พัฒนา
ปรับปรุ ง และปฏิบตั ิอย่างมีกลยุทธ์
มีความคิดริ เริ่ ม
แนวคิดด้ านองค์ ประกอบภายใน
องค์ กร (Internal Perspective)
การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร
กระบวนการทางาน โครงสร้างองค์กร
การบริ หารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะของ
บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม
ค่านิ ยม กระบวนการและแนวทางปฏิบตั ิ
คารั บรองการปฏิบัติราชการ
มิติท1ี่
มิติด้านประสิ
มิติด้าทนประสิ
ธิผลตามประเด็
ทธิผลตาม
พันยุธกิทจธศาสตร์
ส่ วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้ าหมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
มิติท3ี่
มิติด้านคุณภาพการให้ บริการ
มิติท2ี่ มิติด้าน
ประสิ ทธิภาพของการปฏิบตั ิราชการ
ส่ วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ
กับผูร้ ับบริ การ
ในการให้บริ การที่มีคุณภาพ
ส่ วนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบตั ิราชการ
มิติท4ี่
มิติด้านการพัฒนาองค์ กร
ส่ วนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรี ยมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์กร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
กรอบการประเมินผล 4 มิติตามคารับรองการปฏิบัติ
ราชการ
มิติที่ 1 : มิติดา้ นประสิ ทธิผลตามยุทธศาสตร์ (Run the Business)
มิติที่ 2 : มิติดา้ นคุณภาพการให้บริ การ (Serve the Customer)
มิติที่ 3 : มิติดา้ นประสิ ทธิภาพของการปฏิบตั ิราชการ
(Manage Resources)
มิติที่ 4 : มิติดา้ นการพัฒนาองค์กร (Capacity Building)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การแปลงตัวชี ้วัดจากระดับองค์ กรสู่ระดับ
บุคคล
การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ ระดับบุคคล
ระดับกลุ่มจังหวัด / กลุ่มภารกิจ
/ กอง
ระดับจังหวัด / กรม
ระดับบุคคล
เป้ าประสงค์และตัวชี้วดั
ระดับบุคคล
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ระดับหน่ วยงาน
ระดับบุคคล
ภาพรวมการแปลงยุทธศาสตร์ลงสูร่ ะด ับสาน ัก/กองและระด ับทีม
กระบวนการในการแปลงยุทธศาสตร์ลงสู่
ระดับทีม
แนวทางในการแปลงระบบ
ประเมินผลลงสูร่ ะดับทีม
ระดับองค์การ
ระดับองค์การ
ขัน
้ ตอนที่ 1: การยืนยันระบบประเมินผลขององค์การ
เป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั ในระดับองค์กร
ระดับสานัก/กอง
บทบาท หน ้าทีแ
่ ละภารกิจ
ของสานัก/กองทีส
่ นับสนุน
ต่อเป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั
ในระดับองค์การ
ระดับ
สานัก/กอง
บทบาท หน ้าทีแ
่ ละภารกิจ
ในงานประจาของสานัก/กอง
2.1 ยืนยัน
บทบาทหน ้าที่
ของสานัก/กอง
เป้ าประสงค์ในระดับสานัก/กอง
2.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
สานัก/กองมีสว่ น
ผลักดันเป้ าประสงค์
ขององค์กร
ตัวชีว้ ด
ั ในระดับสานัก/กอง
ระดับทีม
ขัน
้ ตอนที่ 2 : การแปลงระบบประเมินผล
จากระดับองค์การลงสูร่ ะดับสานัก/กอง
บทบาท หน ้าทีข
่ อง
ทีม ทีส
่ นับสนุนต่อ
เป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั
ของผู ้บังคับบัญชาระดับ
สานัก/กองลงมา
ระดับทีม
บทบาท หน ้าทีง่ าน
ของทีม
เป้ าประสงค์ในระดับทีม
ตัวชีว้ ด
ั ในระดับทีม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
งานทีไ่ ด ้รับ
มอบหมาย
เป็ นพิเศษ
2.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามหน ้าทีง่ าน
ทีย
่ ังไม่ได ้มี
การประเมิน
2.4 กาหนด
ตัวชีว้ ัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
ขัน
้ ตอนที่ 3 : การแปลงยุทธศาสตร์
จากระดับสานั ก/กองลงสูร่ ะดับทีม
3.1 ยืนยัน
หน ้าทีง่ าน
ของทีม
3.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามหน ้าทีง่ าน
ทีย
่ ังไม่ได ้มี
การประเมิน
3.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
ทีมมีสว่ น
ผลักดันเป้ าประสงค์
ของผู ้บังคับบัญชา
3.4 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามงานทีไ่ ด ้รับ
มอบหมายพิเศษทีย
่ ัง
ไม่ได ้มีการประเมิน
3.5 กาหนด
ตัวชีว้ ัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
ขอบเขตการดาเนินงานโครงการ
กระทรวง
กระทรวงยุติธรรม
กลุ่มภารกิจภายใต้ กระทรวงยุตธิ รรม
กลุ่มภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
ระดับกลุ่มภารกิจ
กรมภายใต้ กลุ่มภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
กรมราชทัณฑ์
กรมคุมประพฤติ
กรมพินิจและคุ้มครองเด็กและเยาวชน
ระดับกรม
ส่ วนราชการบริหารส่ วนกลางของกรมคุมประพฤติ
2. กองกิจการชุมชน
และบริการสั งคม
7.สานักงานคุม
6. ศู นย์ ฟื้นฟูสมรรถภาพ
ผู้ติดยาเสพติด
ประพฤติภาค
1. สานักงาน
เลขานุการกรม
4. สานักพัฒนาการ
5. กองพัฒนาการฟื้ นฟู
3. กองแผนงานและ
สารสนเทศ
คุมประพฤติ
สมรรถภาพผู้ติดยาเสพติด
9. หน่ วย
10.สานักผู้ตรวจ 11.ผู้เชี่ยวชาญ
8.กลุ่มพัฒนา
ตรวจสอบภายใน
ราชการกรม
พิเศษ
ระบบบริหาร
ระดับสานัก/กอง
ข้ าราชการประจาภายใต้ ส่วนราชการบริหารส่ วนกลาง
ของกรมคุมประพฤติ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ระดับบุคคล
การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ ระดับบุคคล
ระดับกระทรวง
1
ระดับกลุ่มภารกิจ
ระดับกรม
ระดับสานัก/กอง
ระดับบุคคล
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Strategy Map กลุ่มภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
วิสัยทัศน์ “เป็ นเลิศในการแก้ไขฟื้ นฟูผ้กู ระทาผิด เพือ่ คืนคนดีสู่ สังคม”
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1.
การพัฒนา
องค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
เปลี่ยนภาระให้เป็ นพลัง
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2.
รวมพลังแก้ไขปัญหายาเสพติดให้ได้ผลอย่าง
ยัง่ ยืน
1. คืนคนดีสู่สงั คม
2. ลดภาระจากผูก้ ระทาผิดยาเสพติด
3. การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสยั อย่างมีคุณภาพ
4. การพัฒนากระบวนการในการฟื้ นฟูอย่างต่อเนื่อง
5. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ใน
การทางานที่เหมาะสม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
6. สร้างแบบอย่างที่ดีในการ
บริ หารระบบราชการไทย
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3.
รุ กป้ องกัน เร่ งปราบปรามอาชญากรรม
และทุจริ ตคอร์ รัปชั่น
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4.
เสริ มสร้ างสมรรถนะในการบริ หารทุกองค์ กร
ด้ วยระบบการบริ หาร กิจการบ้ านเมืองที่ ดี
เป้ าประสงค์ และตัวชี้วัดกล่ มุ ภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
เป้ าประสงค์
คุณภาพการ
ให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
1 คืนคนดีสู่ สังคม
ตัวชี้วดั
1. ร้อยละของคดีที่เกิดจากการกระทาผิดซ้ าของเด็ก เยาวชน และ
นักโทษเด็ดขาดภายหลังการปล่อยตัว และผูพ้ น้ การคุมประพฤติ
ภายในระยะเวลา 2 ปี
2. ร้อยละของผูก้ ระทาผิดผ่านการแก้ไขฟื้ นฟูตามมาตรฐานที่
กาหนด
2. ลดภาระจากผูก้ ระทาผิดยาเสพติด
3. ร้อยละของคดียาเสพติดที่เกิดจากการกระทาผิดซ้ าของผูผ้ า่ น
กระบวนการฟื้ นฟูสมรรถภาพในระบบบังคับรักษาและระบบ
ต้องโทษภายหลังปล่อยตัวภายใน 2 ปี
3. การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสัยอย่างมี
คุณภาพ
4. ร้อยละของผูก้ ระทาผิดที่ได้รับการจาแนก
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
เป้ าประสงค์ และตัวชี้วัดกล่ มุ ภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
พัฒนาองค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
4. การพัฒนากระบวนการในการฟื้ นฟู 5. จานวนแนวทาง / รู ปแบบ ในการบาบัด ฟื้ นฟู ใหม่ๆ ที่นามาใช้
อย่างต่อเนื่อง
5. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการ 6. จานวนกิจกรรมที่มีการจัดเพื่อพัฒนากระบวนทัศน์ในการ
ทางานที่เหมาะสม
ทางาน
6. สร้างแบบอย่างที่ดีในการ
บริ หารระบบราชการไทย
7. ร้อยละของบุคลากรในกลุ่มภารกิจที่มีมูลความผิดด้านการ
ทุจริ ตคอร์รัปชัน่
8. ร้อยละของบุคลากรในกลุ่มภารกิจที่ถูกลงโทษด้านการทุจริ ต
คอร์รัปชัน่ ลดลง
9. ระดับความสาเร็ จของหน่วยงานในกลุ่มภารกิจ ที่มีระบบการ
บริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ ระดับบุคคล
ระดับกระทรวง
ระดับกลุ่มภารกิจ
2
ระดับกรม
ระดับสานัก/กอง
ระดับบุคคล
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
กรณี ศึกษา กรมคุมประพฤติ
ความสัมพันธ์ ประเด็นยุทธศาสตร์ กรมคุมประพฤติ กับกลุ่มภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
กล่ มุ ภารกิจด้ านพัฒนาพฤตินิสัย
ประเด็นยุทธศาสตร์
วิสัยทัศน์ “เป็ นเลิศในการแก้ไขฟื้ นฟูผู้กระทาผิด เพือ่ คืนคนดีสู่ สังคม”
4. เสริ มสร้างสมรรถนะในการ
บริ หารทุกองค์กรด้วยระบบการ
บริ หาร กิจการบ้านเมืองที่ดี
1. เปลี่ยนภาระให้เป็ นพลัง
2. รวมพลังแก้ไขปัญหายาเสพ
ติดให้ได้ผลอย่างยัง่ ยืน
3. รุ กป้ องกัน เร่ งปราบปราม
อาชญากรรม และทุจริ ตคอร์รัปชัน่
กรมคมุ ประพฤติ
วิสัยทัศน์ “เป็ นเลิศในการแก้ไขฟื้ นฟูผู้กระทาผิดในชุมชน เพือ่ คืนคนดีสู่ สังคม”
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1
รวมพลังแก้ไขปั ญหายาเสพติด
ให้ได้ผลอย่างยัง่ ยืน
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2
เปลี่ยนภาระให้เป็ นพลัง
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4
พัฒนากระบวนการยุติธรรมเพื่อประชาชนเข้าถึง
ได้อย่างเสมอภาคเกิดความเชื่อมัน่ เป็ นธรรม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 5
รุ กป้ องกัน เร่ งปราบปราม
อาชญากรรมและการทุจริ ตคอร์ รัปชัน
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3
ยุติธรรมถ้วนหน้า ประชามีส่วนร่ วม
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 6
เสริ มสร้างสมรรถนะในการบริ หารทุกองค์กร
ด้วยระบบการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
Strategy Map กรมคุมประพฤติ
วิสัยทัศน์ “เป็ นเลิศในการแก้ไขฟื้ นฟูผ้กู ระทาผิดในชุมชน เพือ่ คืนคนดีสู่ สังคม”
การพัฒนา
องค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1
รวมพลังแก้ไขปัญหายาเสพติดให้ได้ผล
อย่างยัง่ ยืน
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2
เปลี่ยนภาระให้เป็ นพลัง
1. คืนคนดีสู่ สังคม
2. ผูผ้ า่ นการฟื้ นฟูในระบบบังคับรักษา
สามารถเลิกยาเสพติดได้อย่างยัง่ ยืน
5. ประชาชนในพื้นที่ต่างๆ สามารถได้รับบริ การ
ของกระทรวงยุติธรรมอย่างสะดวก รวดเร็ว จาก
เครื อข่ายยุติธรรม
4. การเปลี่ยนแปลง
พฤตินิสัยอย่างมี
คุณภาพ
6. พัฒนากระบวนการใน
การทางานอย่างต่อเนื่อง
3. ผูก้ ระทาผิดในชุมชนสามารถกลับ
ตนเป็ นคนดีของสังคม
7. การส่ งเสริ มให้หน่วยงาน
ปฏิบตั ิตามมาตรฐานสากล
9. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
ในการทางานที่เหมาะสม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
8. การให้ชุมชนเข้า
มามีส่วนร่ วม
10. การมีระบบการบริ หารจัดการ
ตาม พระราชกฤษฎีกาว่าด้วย
หลักเกณฑ์และวิธีการบริ หารกิจการ
บ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3
ยุติธรรมถ้วนหน้า ประชามีส่วนร่ วม
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4
พัฒนากระบวนการยุติธรรมเพื่อ
ประชาชนเข้าถึงได้อย่างเสมอภาค
เกิดความเชื่อมัน่ เป็ นธรรม
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 5
รุ กป้ องกัน เร่ งปราบปราม
อาชญากรรมและการทุจริ ตคอร์ รัปชัน
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 6
เสริ มสร้างสมรรถนะในการบริ หารทุกองค์กร
ด้วยระบบการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
เป้ าประสงค์ และตัวชี้วัดกรมคมุ ประพฤติ
คุณภาพการ
ให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
1. คืนคนดีสู่ สังคม
คป1. ร้อยละของคดีที่เกิดจากการกระทาผิดซ้ าของผูพ้ น้ การคุม
ประพฤติ และพ้นการฟื้ นฟูสมรรถภาพผูต้ ิดยาเสพติด
2. ผูผ้ า่ นการฟื้ นฟูในระบบบังคับรักษา
สามารถเลิกยาเสพติดได้อย่างยัง่ ยืน
คป2. ร้อยละของผูผ้ า่ นการฟื้ นฟูสมรรถภาพแล้วกลับมาเสพยา
เสพติดซ้ า
3. ผูก้ ระทาผิดในชุมชนสามารถกลับตนเป็ น คป3. ร้อยละผูท้ ี่ผา่ นการควบคุมสอดส่ องและแก้ไขฟื้ นฟูแล้ว
คนดีของสังคม
กลับมากระทาผิดซ้ า
คป4. ร้อยละของผูก้ ระทาผิดภายหลังปล่อยหรื อภายหลังพ้น
การคุมความประพฤติ ได้รับการสงเคราะห์ที่สอดคล้องกับ
สภาพปั ญหา และความจาเป็ น
4. การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสัยอย่างมีคุณภาพ คป5. ร้อยละของผูท้ ี่พน้ การคุมความประพฤติดว้ ยดี
คป6. ร้อยละของผูเ้ ข้ารับฟื้ นฟูสมรรถภาพยาเสพติดที่
คณะอนุกรรมการมีคาวินิจฉัยว่าผลการฟื้ นฟูเป็ นที่น่าพอใจ
5. ประชาชนในพื้นที่ต่างๆ สามารถได้รับ
บริ การของกระทรวงยุติธรรมอย่างสะดวก
รวดเร็ ว จากเครื อข่ายยุติธรรม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
คป7. ระดับความพึงพอใจของประชาชนที่มีต่อการจัดตั้งศูนย์
ยุติธรรมชุมชน
เป้ าประสงค์ และตัวชี้วัดกรมคมุ ประพฤติ
พัฒนาองค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
6. พัฒนากระบวนการในการ
ทางานอย่างต่อเนื่อง
คป8. จานวนนวัตกรรมในการทางานในด้านต่างๆ
7. การส่ งเสริ มให้หน่วยงาน
ปฏิบตั ิตามมาตรฐานสากล
คป9. จานวนหน่วยงานของกรมคุมประพฤติที่ปฏิบตั ิงานตามมาตรฐาน
8. การให้ชุมชนเข้ามามีส่วน
ร่ วม
คป10. ร้อยละของผูถ้ กู คุมประพฤติที่ได้รับการแก้ไข ฟื้ นฟูจากเครื อข่าย
ชุมชนอาสาสมัครคุมประพฤติ สามารถปฏิบตั ิตามเงื่อนไขการคุมประพฤติ
9. การปรับเปลี่ยนกระบวน
ทัศน์ในการทางานที่เหมาะสม
คป11. จานวนกิจกรรมที่มีการจัดเพื่อพัฒนากระบวนทัศน์ในการทางาน
10. การมีระบบการบริ หาร
คป12. ผลคะแนนจากคารับรองการปฏิบตั ิราชการ
จัดการตาม พระราชกฤษฎีกาว่า
ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการ
บริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
พ.ศ.2546
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การพัฒนาระบบประเมินผลลงสู่ ระดับบุคคล
ระดับกระทรวง
ระดับกลุ่มภารกิจ
ระดับกรม
3
4
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ระดับสานัก/กอง
ระดับบุคคล
โครงสร้ างของกรมคมุ ประพฤติ
กรมคุมประพฤติ
8.กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร
10.สานักผู้ตรวจราชการกรม
11.ผู้เชี่ยวชาญพิเศษ
9. หน่ วยตรวจสอบภายใน
1. สานักงาน
เลขานุการกรม
2. กองกิจการชุมชน
และบริการสั งคม
5. กองพัฒนาการฟื้ นฟู
สมรรถภาพผู้ติดยาเสพติด
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
4. สานักพัฒนาการ
คุมประพฤติ
3. กองแผนงาน
และสารสนเทศ
6. ศู นย์ ฟื้นฟูสมรรถภาพ
ผู้ติดยาเสพติด
7.สานักงาน
คุมประพฤติภาค
บทบาท หน้ าที่-สานักพัฒนาการคมุ ประพฤติ
พัฒนาระบบ โปรแกรม มาตรฐาน แนวทาง แบบฟอร์ม
การสื บเสาะและพินิจ
การควบคุมและสอดส่ อง
การปฏิบตั ิต่อผูก้ ระทาผิดในชุมชน
การประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อสนับสนุนงานคุมประพฤติ
เช่น การหาแหล่งทุนในการสงเคราะห์ผกู ้ ระทาผิด
ให้คาปรึ กษาและให้บริ การทางด้านวิชาการ
การพัฒนาบุคลากรของสานักพัฒนาการคุมประพฤติตามพิมพ์เขียวการ
พัฒนาบุคลากร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
ระด ับกรมฯ
2. ผูผ้ า่ นการฟื้ นฟูในระบบบังคับรักษา
สามารถเลิกยาเสพติดได้อย่างยัง่ ยืน
สาน ักพ ัฒนาการคุมประพฤติ
1. คืนคนดีสู่ สังคม
3. ผูก้ ระทาผิดในชุมชนสามารถกลับ
ตนเป็ นคนดีของสังคม
4. การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสัย
อย่างมีคุณภาพ
6. พัฒนากระบวนการใน
การทางานอย่างต่อเนื่อง
การให้บริ การและ
คาปรึ กษาทางด้าน
วิชาการแก่สานักงาน
ต่างๆอย่างมีคุณภาพ
การพัฒนาบุคลากรตาม
แนวทางใหม่เพื่อให้
บุคลากรสามารถนาไป
ประยุกต์ปฏิบตั ิได้
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
10. การมีระบบการบริ หาร
จัดการตาม พ.ร.ฎ. GG
การพัฒนา
องค์ กร
7. การส่ งเสริ มให้หน่วยงาน
ปฏิบตั ิตามมาตรฐานสากล
9. การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
ในการทางานที่เหมาะสม
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การพัฒนาระบบ
กระบวนการ โปรแกรม
มาตรฐาน แนวทาง
การพัฒนาบุคลากรใน
สานักพัฒนาการคุม
ประพฤติ
แสวงหาทรัพยากรเพื่อ
สนับสนุนงานคุมประพฤติ
การพัฒนา
องค์กร
ประสิทธิภาพของ
การปฏิบัตริ าชการ
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
4. Strategy Map สานักพัฒนาการคุมประพฤติ
คืนคนดีสู่ สงั คม
4-1 การให้บริ การและคาปรึ กษา
ทางด้านวิชาการแก่สานักงาน
ต่างๆอย่างมีคุณภาพ
4-3 การพัฒนาระบบ
กระบวนการ โปรแกรม
มาตรฐาน แนวทาง
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
4-2 การพัฒนาบุคลากรตาม
แนวทางใหม่เพื่อให้บุคลากร
สามารถนาไปประยุกต์ปฏิบตั ิได้
4-4 แสวงหาทรัพยากร
เพื่อสนับสนุน
งานคุมประพฤติ
4-5 การพัฒนาบุคลากรใน
สานักพัฒนาการคุม
ประพฤติ
สานักพัฒนาการคุมประพฤติ
เป้ าประสงค์
1. การให้บริ การและคาปรึ กษา
ทางด้านวิชาการแก่สานักงาน
ต่างๆอย่างมีคุณภาพ
ตัวชี้วดั
สนับสนุน
กรม
ร้อยละความพึงพอใจของสานักงานต่อ
การให้คาปรึ กษาและบริ การ
2. การพัฒนาบุคลากรตาม
ระดับความสาเร็จในการปฏิบตั ิงานของผู้
แนวทางใหม่เพื่อให้บุคลากร
เข้ารับการอบรม ภายหลังการอบรม
สามารถนาไปประยุกต์ปฏิบตั ิได้
3. การพัฒนาระบบ กระบวนการ จานวนระบบ กระบวนการ โปรแกรม
โปรแกรม มาตรฐาน แนวทาง มาตรฐาน และแนวทางต่างๆในด้านการคุม
ประพฤติที่พฒั นาหรื อปรับปรุ งขึ้น
4. แสวงหาทรัพยากรเพื่อ
จานวนแหล่งทรัพยากรที่สามารถ
สนับสนุนงานคุมประพฤติ
แสวงหาได้
5. การพัฒนาบุคลากรของสานัก
จานวนครั้งที่ได้รับการพัฒนาต่อคนต่อปี
พัฒนาการคุมประพฤติ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ตามความ
รับผิดชอบ
X
X
X
X
X
X
X
ลักษณะของตัวชี้วดั ระดับสานัก/กอง
บทบาท หน้ าที่ และ
ภารกิจที่สนับสนุน
วิสยั ทัศน์และประเด็น
ยุทธศาสตร์กรม
บทบาทหน้ าที่ ความรับผิดชอบของ
สานัก/กอง
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วัด
Identical KPI
ตัวชี้วดั ที่เหมือนกับขององค์กร สามารถดึง
ขององค์กรมาได้เลย
Contributory KPI
ตัวชี้วดั ที่ไม่ได้เหมือนกับขององค์กร
โดยตรง แต่กาหนดตัวชี้วดั ของหน่วยงาน
ขึ้นมาที่ส่งผลกระทบต่อตัวชี้วดั ขององค์กร
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Common KPI
ตัวชี้วดั ที่ทุกหน่วยงานใน
องค์กรมีเหมือนกัน
ระดับสานัก/กอง
Unit Specific KPI
ตัวชี้วดั ที่เป็ นของหน่วยงาน
โดยเฉพาะ ไม่ได้ส่งผลต่อ
ตัวชี้วดั ขององค์กร แต่สะท้อน
ภาพงานของหน่วยงาน
ระดับบุคคล
กรณีศึกษาเรื อนจาจังหวัดปทุมธานี
B-1/1
การจัดกลุ่มงาน/กลุ่มสายงาน(Job Family)
บุคลากรที่อยูใ่ นตาแหน่งเดียวกันทางานคล้ายๆ กัน
ลักษณะงานที่คล้ายคลึงกันมากกว่าชื่อตาแหน่งงาน
มีตวั ชี้วดั ที่เหมือนๆ กัน
สร้างตัวชี้วดั เพิ่มเติมในงานที่มีความแตกต่างกัน (งานรับมอบหมาย)
ข้อดี
มีตวั ชี้วดั ที่เหมือนกัน
รวดเร็ว
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
โครงสร้ างของเรื อนจาจังหวัดปทุมธานี
โครงสร้างกลุ่มงาน/กลุ่มสายงาน (Job Family) ของข้าราชการประจาภายใต้เรื อนจาจังหวัดปทุมธานี
ประกอบด้วย 28 กลุ่มงาน/กลุ่มสายงาน
เรือนจาจังหวัดปทุมธานี
1.ผู้บัญชาการเรือนจาจังหวัด
2. หัวหน้ า
ฝ่ ายบริหารทั่วไป
6. หัวหน้ า
ฝ่ ายทัณฑปฏิบัติ
3. ผู้ปฏิบัติงานการเงิน
7. ผู้ปฏิบัติงาน
ทัณฑปฏิบัติ
4. ผู้ปฏิบัติงานพัสดุ
8. ผู้ปฏิบัติงานทะเบียน
ประวัติผ้ ูต้องขัง
5. ผู้ปฏิบัติงานธุรการ 1
9. ผู้ปฏิบัติงานจาแนก
ลักษณะผู้ต้องขัง
10. หัวหน้ าฝ่ ายควบคุม
ปกครอง
11. หัวหน้ างานควบคุม/ปกครอง
12. ผู้ปฏิบัติงานธุรการ 2
13. ผู้ปฏิบัติงานควบคุม/ปกครอง
14. หัวหน้ างานสวัสดิการผู้ต้องขัง
15. ผู้ปฏิบัติงานเยีย่ มญาติ
16. ผู้ปฏิบัติงานเงินฝาก
17. ผู้ปฏิบัติงานร้ านค้ า
18. ผู้ปฏิบัติงานสู ทกรรม
19. ผู้ปฏิบัติงานสถานพยาบาล
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
20. หัวหน้ าฝ่ าย
รักษาการณ์
23. หัวหน้ า
ฝ่ ายฝึ กวิชาชี พ
21. ผู้ปฏิบัติงาน
รักษาการณ์ ป้อม
24. ผู้ปฏิบัติงาน
เงินทุนฝึ กวิชาชี พ
และงานพัสดุ
22. ผู้ปฏิบัติงาน
ประตู
25. ผู้ปฏิบัติงาน
ฝึ กวิชาชี พ
26. ผู้ปฏิบัติงาน
สาธารณะ
27. หัวหน้ าฝ่ าย
การศึกษาและพัฒนา
จิตใจ
28. ผู้ปฏิบัติงาน
การศึกษาและ
พัฒนาจิตใจ
หน่ วยงานรั บผิดชอบตัวชี้วัด
เรือนจาจังหวัดปทุมธานี
O = หน่วยงานรับผิดชอบ
OO = หน่วยงานรับผิดชอบหลัก
B-1/1
ตาราง OS
เป้ าประสงค์
1.คืนคนดีสู่สงั คม
2.เอาชนะยาเสพติด
อย่างยัง่ ยืน
ตัวชี้วดั
รจจ.1-1 ร้อยละของคดีที่เกิดจาก
การกระทาผิดซ้ าของนักโทษเด็ดขาด
ภายหลังปล่อยตัวภายในระยะเวลา 1
ปี
รจจ.1-2 ร้อยละของรายได้จากการ
ผลิตสิ นค้าและรับจ้างแรงงานถัวเฉลี่ย
ต่อจานวนนักโทษเด็ดขาดที่เพิ่มขึ้น
รจจ.1-3 ร้อยละของการจ้าง
แรงงานและการประกอบอาชีพของ
นักโทษ ที่ได้รับการปล่อยตัว
รจจ.1-4 จานวนผูต้ อ้ งขังที่ตรวจ
พบสารเสพติดซ้ า
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายทัณฑ
ทัว่ ไป
ปฏิบัติ
ฝ่ าย
ควบคุม
เก็บ
ข้อมูล
ฝ่ าย
ฝ่ ายฝึ ก ฝ่ ายการศึกษา
รักษาการ วิชาชีพ และพัฒนา
ณ์
จิตใจ
O
O
ร่ วม
ร่ วม
O
O
O
O
ร่ วม
ร่ วม
ตาราง OS
เป้ าประสงค์
3.การเปลี่ยนแปลง
พฤตินิสัยอย่างมี
คุณภาพ
4.สร้างความพึงพอใจ
และความมัน่ ใจแก่
ตัวชี้วดั
ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายทัณฑ
ทัว่ ไป
ปฏิบัติ
ฝ่ าย
ควบคุม
ฝ่ าย
ฝ่ ายฝึ ก ฝ่ ายการศึกษา
รักษาการ วิชาชีพ และพัฒนา
ณ์
จิตใจ
รจจ.1-5 ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดที่ไม่
รู ้หนังสื อได้รับการศึกษาให้สามารถอ่าน
ออกเขียนได้และผ่านเกณฑ์ทดสอบของ
สานักงานศึกษานอกโรงเรี ยน
รจจ.1-6 ร้อยละเฉลี่ยของจานวนนักโทษ
เด็ดขาดที่ได้รับการฝึ กอบรม วิชาชี พและ
ผ่านเกณฑ์การประเมิน
O
O
ระยะ
ยาว
รจจ.1-7 ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดที่มี
วุฒิทางการศึกษาระดับภาคบังคับ (ม. 3)
ได้รับการศึกษาในระดับสู งขึ้นและผ่าน
เกณฑ์การประเมิน ผลของสานักงาน
การศึกษานอกโรงเรี ยน
รจจ.1-8 ร้อยละเฉลี่ยของนักโทษ
เด็ดขาดที่ได้รับการจาแนก
O
รจจ.1-9 ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดมี
สาเนาคาพิพากษา
O
รจจ.1-10 ร้อยละของระดับความพึง
พอใจของผูร้ ับบริ การ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
O
ระยะสั้น
O
O
O
O
OO
O
O
O
ตาราง OS
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายทัณฑ
ทัว่ ไป
ปฏิบัติ
5.พัฒนาโครงการและ รจจ.1-11 ร้อยละของกิจกรรมที่
ปฏิบตั ิต่อผูก้ ระทาผิดที่มีเครื อข่าย
กิจกรรมในการ
ชุมชนเข้ามามีส่วนร่ วม
เปลี่ยนแปลงพฤติ
รจจ.1-12 จานวนกิจกรรมและ
นิสยั ให้เหมาะสมกับ
ลักษณะของผูต้ อ้ งขัง โครงการที่เรื อนจาพัฒนาขึ้นมาเพื่อ
ปรับเปลี่ยนพฤตินิสยั และได้มีการ
นาไปสู่การปฏิบตั ิ
6.การควบคุมผูต้ อ้ งขัง รจจ.1-13 จานวนการก่อเหตุร้าย
และแหกหักหลบหนีภายในเรื อนจา
ไม่ให้หลบหนี
ของผูต้ อ้ งขัง
รจจ.1-14 จานวนครั้งที่มีการ
7.รักษามาตรฐานการ
ให้บริ การเกินเวลามาตรฐาน
ทางาน
รจจ.1-15 จานวนข้อร้องเรี ยนจาก
ผูร้ ับบริ การในด้านเวลาในการ
ให้บริ การ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ฝ่ าย
ควบคุม
ฝ่ าย
ฝ่ ายฝึ ก ฝ่ ายการศึกษา
รักษาการ วิชาชีพ และพัฒนา
ณ์
จิตใจ
O
O
O
ร่ วม
O
ร่ วม
เก็บ
ข้อมูล
O
O
O
เก็บ
ข้อมูล
O
O
O
ตาราง OS
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
รจจ.1-16 จานวนข้อทักท้วงจากรม
ฯในด้านมาตรฐานสิ่ งจาเป็ นขั้น
พื้นฐาน
รจจ.1-17 จานวนครั้งของการมาดู
งานของเรื อนจาอื่นๆ
9.พัฒนาขีดสมรรถนะ รจจ.1-18 ร้อยละของบุคลากรที่
ได้รับการพัฒนาและฝึ กอบรม
ของบุคลากรอย่าง
ต่อเนื่อง
ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายทัณฑ ฝ่ าย
ฝ่ าย
ฝ่ ายฝึ ก ฝ่ ายการศึกษา
ทัว่ ไป
ปฏิบัติ ควบคุม รักษาการณ์ วิชาชีพ และพัฒนา
จิตใจ
8.สร้างแบบอย่างที่ดี
ในการบริ หารงาน
เรื อนจา
10.การนาระบบ IT
มาใช้ในการบริ หาร
จัดการ
รจจ.1-19 ร้อยละความสาเร็จใน
การนาระบบ IT มาใช้ในการบริ หาร
จัดการ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
O
O
O (ฝ่ าย
O
เกี่ยวข้อง
หรื อไม่??
ตัด
ออก??)
O
ตัวชี ้วัดรายบุคคล
ฝ่ ายทัณฑปฏิบัติ
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสัย
อย่างมีคุณภาพ
รจจ.6-1 ร้อยละเฉลี่ยของนักโทษเด็ดขาดที่ได้รับการจาแนก
(จาแนกเพื่อการแก้ไข)
รจจ.6-2 ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดมีสาเนาคาพิพากษา
สร้างความพึงพอใจและ
ความมัน่ ใจแก่ประชาชน
ผูร้ ับบริ การ
รจจ.6-3 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
ด้านผลประโยชน์ของผูต้ อ้ งขัง ข้อมูล ประวัติผตู้ อ้ งขัง
รจจ.6-4 จานวนครั้งที่มีการให้บริ การเกินเวลามาตรฐาน
(มาตรฐานตาม flowchart ของเรื อนจาจังหวัดปทุมธานี วัดโดย
การสุ่ มสารวจของแต่ละกระบวนงาน)
รักษามาตรฐานการทางาน
ประชาน ผูต้ อ้ งขัง
รจจ.6-5 จานวนข้อร้องเรี ยนจากผูร้ ับบริ การในด้านเวลาในการ
ให้บริ การ
จัดทาทะเบียนประวัติ
รจจ.6-6 จานวนครั้งที่มีการจัดทาทะเบียนประวัติเกินเวลา
ผูต้ อ้ งขังตามเวลามาตรฐาน มาตรฐาน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ฝ่ ายทัณฑปฎิบัติ
OO
O
O
O
O
เป้ าประสงค์
การเปลี่ยนแปลงพฤติ
นิสยั อย่างมีคุณภาพ
สร้างความพึงพอใจ
และความมัน่ ใจแก่
ประชาชนผูร้ ับบริ การ
รักษามาตรฐานการ
ทางาน
จัดทาทะเบียนประวัติ
ผูต้ อ้ งขังตามเวลา
มาตรฐาน
ตัวชี้วดั
รจจ.6-1 ร้อยละเฉลี่ยของนักโทษเด็ดขาดที่ได้รับ
การจาแนก(จาแนกเพื่อการแก้ไข)
รจจ.6-2 ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดมีสาเนาคา
พิพากษา
รจจ.6-3 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของ
ผูร้ ับบริ การ
ด้านผลประโยชน์ของผูต้ อ้ งขัง ข้อมูล ประวัติ
ผูต้ อ้ งขัง
รจจ.6-4 จานวนครั้งที่มีการให้บริ การเกินเวลา
มาตรฐาน
(มาตรฐานตาม flowchart ของเรื อนจาจังหวัดปทุมธานี
วัดโดยการสุ่มสารวจของแต่ละกระบวนงาน)
ประชาน ผูต้ อ้ งขัง
รจจ.6-5 จานวนข้อร้องเรี ยนจากผูร้ ับบริ การในด้าน
เวลาในการให้บริ การ
รจจ.6-6 จานวนครั้งที่มีการจัดทาทะเบียนประวัติ
เกินเวลามาตรฐาน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ฝ่ ายทัณฑ งานทัณฑ งาน
ปฎิบัติ
ปฏิบตั ิ ทะเบียน
OO
งาน
จาแนก
งาน
จาแนก
งาน
ทะเบียน
O
O
O
งานทัณฑ
ปฏิบตั ิ
งาน
ทะเบียน
O
งานทัณฑ
ปฏิบตั ิ
งาน
ทะเบียน
งาน
ทะเบียน
งาน
จาแนก
งานทัณฑปฏิบตั ิ
เป้ าประสงค์
7. งานทัณฑปฏิบัติ
ตัวชี้วดั
รจจ.7-1 จานวนครั้งที่มีการให้บริ การเกินเวลามาตรฐาน
(มาตรฐานตาม flowchart ของเรื อนจาจังหวัดปทุมธานี วัด
โดยการสุ่ มสารวจของแต่ละกระบวนงาน)
รักษามาตรฐานการทางาน
ลดโทษ พักโทษ ลดชั้น พักการลงโทษ ย้ายเรื อนจา อภัยโทษฯ
รจจ.7-2 จานวนข้อร้องเรี ยนจากผูร้ ับบริ การในด้านเวลาในการ
ให้บริ การ
ลดโทษ พักโทษ ลดชั้น พักการลงโทษ ย้ายเรื อนจา อภัยโทษฯ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
งานทัณฑปฏิบตั ิ
งานทัณฑปฏิบตั ิ
งานทะเบียนประวัติผตู้ อ้ งขัง
เป้ าประสงค์
การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสยั อย่างมี
คุณภาพ
8. งานทะเบียน
ประวัติผู้ต้องขัง
ตัวชี้วดั
รจจ.8-1ร้อยละของนักโทษเด็ดขาดมีสาเนาคาพิพากษา
งานทะเบียน
รจจ.8-2 จานวนครั้งที่มีการให้บริ การเกินเวลามาตรฐาน
รักษามาตรฐานการทางาน
(มาตรฐานตาม flowchart ของเรื อนจาจังหวัด
ปทุมธานี วัดโดยการสุ่ มสารวจของแต่ละ
กระบวนงาน)
ตอบข้อสอบถามของส่วนราชการ ญาติผตู้ อ้ งขัง
เกี่ยวกับข้อมูล
รจจ.8-3 จานวนข้อร้องเรี ยนจากผูร้ ับบริ การในด้านเวลาใน
การให้บริ การ
จัดทาทะเบียนประวัติ
รจจ.8-4 จานวนครั้งที่มีการจัดทาทะเบียนประวัติ
ผูต้ อ้ งขังตามเวลามาตรฐาน เกินเวลามาตรฐาน (เสร็จภายใน 24 ชัว่ โมง)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
งานทะเบียน
งานทะเบียน
งานทะเบียน
งานจาแนกลักษณะผูต้ อ้ งขัง
เป้ าประสงค์
9. งานจาแนก
ลักษณะผู้ต้องขัง
ตัวชี้วดั
รจจ.9-1 ร้อยละเฉลี่ยของนักโทษเด็ดขาดที่ได้รับการจาแนก
การเปลี่ยนแปลงพฤตินิสยั อย่างมี
คุณภาพ
(จาแนกเพื่อการแก้ไข)
งานจาแนก
รจจ.9-2 จานวนครั้งที่มีการให้บริ การเกินเวลามาตรฐาน
รักษามาตรฐานการทางาน
(มาตรฐานตาม flowchart ของเรื อนจาจังหวัด
ปทุมธานี วัดโดยการสุ่ มสารวจของแต่ละ
กระบวนงาน)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
งานจาแนก
2. หัวหน้ าฝ่ ายบริหารทั่วไป
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
รจจ.2-1 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
สร้างความพึงพอใจและความมัน่ ใจแก่
ประชาชนผูร้ ับบริ การ
สร้างแบบอย่างที่ดีในการบริ หารงาน
เรื อนจา
รจจ.2-2 จานวนครั้งของการมาดูงานของเรื อนจาอื่นๆ
พัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลากรอย่าง
ต่อเนื่อง
รจจ.2-3 ร้อยละของบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาและฝึ กอบรม
ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจ
รจจ.2-4 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การภายใน
ควบคุมดูแลการปฏิบตั ิงาน
งบประมาณ งานการเงิน การบัญชี
รจจ.2-5 ร้อยละของการเบิกจ่ายงบประมาณภายในเวลาที่กาหนด
รจจ.2-6 ร้อยละของเอกสารที่จดั ทาภายในเวลาที่กาหนด
ลดความผิดพลาดในการดาเนินงาน
รจจ.2-7 จานวนความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการดาเนินงาน (ได้แก่
งานด้านสารบรรณ บัญชี งบประมาณ พัสดุ ฯลฯ)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ฝ่ ายบริหารทัว่ ไป
O
O
O
เป้าประสงค์
ตัวชี้วดั
สร้างความพึงพอใจ
รจจ.2-1 ร้อยละของระดับความพึง
และความมัน่ ใจแก่
พอใจของผูร้ ับบริ การ(เป้ าหมายร่ วมกับ
ประชาชนผูร้ ับบริ การ หัวหน้า)
สร้างแบบอย่างที่ดีใน
รจจ.2-2 จานวนครั้งของการมาดูงาน
การบริ หารงานเรื อนจา ของเรื อนจาอื่นๆ
ฝ่ ายบริหาร
ทัว่ ไป
งานการเงิน
ก.
บ.
พัสดุ
ศ.
o
น.
o
รจจ.2-3 ร้อยละของบุคลากรที่ได้รับ
การพัฒนาและฝึ กอบรม
รจจ.2-4 ร้อยละของระดับความพึง
พอใจของผูร้ ับบริ การภายใน (แยกตาม
งานที่รับผิดชอบ)
o
ควบคุมดูแลการ
ปฏิบตั ิงาน
งบประมาณ งาน
การเงิน การบัญชี
รจจ.2-5 ร้อยละของการเบิกจ่าย
งบประมาณภายในเวลาที่กาหนด
o
o
o
รจจ.2-6 ร้อยละของเอกสารที่
จัดทาภายในเวลาที่กาหนด
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ป.
o
พัฒนาขีดสมรรถนะ
ของบุคลากรอย่าง
ต่อเนื่อง
ผูร้ ับบริ การมีความพึง
พอใจ
ลดความผิดพลาดใน
รจจ.2-7 จานวนความผิดพลาดที่
การดาเนินงาน
เกิดขึ้นจากการดาเนินงาน (ได้แก่
งานด้านสารบรรณ บัญชี งบประมาณ
พัสดุ ฯลฯ) (แยกตามงาน)
งานธุรการ
O
o
o
o
o
ก.
3. งานการเงิน
เป้ าประสงค์
ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจ
ควบคุมดูแลการปฏิบตั ิงานงบประมาณ
งานการเงิน การบัญชี
ลดความผิดพลาดในการดาเนินงาน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
ตัวชี้วดั
รจจ.3-1 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของ
ผูร้ ับบริ การภายใน (แยกตามงานที่รับผิดชอบ)
รจจ.3-2 ร้อยละของการเบิกจ่ายงบประมาณภายใน
เวลาที่กาหนด
รจจ.3-3 จานวนความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการ
ดาเนินงาน (ได้แก่ งานด้านบัญชี งบประมาณ)
4. งานพัสดุ
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจ
รจจ.4-1 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
ภายใน
ลดความผิดพลาดในการดาเนินงาน
รจจ.4-2 จานวนความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการดาเนินงาน
(ได้แก่ งานด้านพัสดุ)
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
5. งานธุรการ
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
สร้างความพึงพอใจและความมัน่ ใจแก่ รจจ.5-1 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
(เป้ าหมายร่ วมกับหัวหน้า)
ประชาชนผูร้ ับบริ การ
ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจ
ควบคุมดูแลการปฏิบตั ิงาน
งบประมาณ งานการเงิน การบัญชี
ลดความผิดพลาดในการดาเนินงาน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
รจจ.5-2 ร้อยละของระดับความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
ภายใน
รจจ.5-3 ร้อยละของเอกสารที่จดั ทาภายในเวลาที่กาหนด
รจจ.5-4 จานวนความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการดาเนินงาน
(ได้แก่ งานด้านสารบรรณ บัญชี งบประมาณ พัสดุ ฯลฯ)
แนวคิดสาคัญของการแปลงตัวชี ว้ ดั สู่ระดับบุคคล
เป้ าประสงค์ในระดับบุคคลมาจาก สามแหล่ง
ผูบ้ งั คับบัญชา
Job Description
โครงการพิเศษที่ได้รับมอบหมาย
ก่อนจะลงระดับบุคคลได้ ต้องมีการจัดกลุ่มบุคคลที่ทาหน้าที่เหมือนกันเข้า
ไว้ดว้ ยกัน – Job Families
ไม่ได้หมายความว่ามีบุคลากร 1,000 คน จะมีตวั ชี้วดั 1,000 ชุด
ในบางหน่วยงาน –
ตาแหน่งงานเดียวกันมีลกั ษณะงานที่เหมือนกัน
ตาแหน่งงานเดียวกันมีลกั ษณะงานที่แตกต่างกัน
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
การเชื่ อมโยง Strategy Map กับการ
บริ หาร
Balanced Scorecard ในฐานะที่เป็ นระบบในการบริ หาร
Strategic Plan
Yearly
Follow-up Action
- Closing the loop
Describe strategy
Strategy Map
การเพิ่มขึ้นของรายได้
รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม
ตัวชี้ วัด (KPI)
รายได้จากลูกค้า
ใหม่ /
รายได้ท้ งั หมด
10%
15%
จานวนลูกค้าที่เพิ่ม
ขึ้น
2,000 ราย
2,500 ราย
ยอดขายต่อลูกค้า 1
ราย
100,000
บาท
อัตราการร้องเรี ยน
จากลูกค้า
ไม่เกิน 20%
ความเร็ วในการให้
บริ การ
ไม่เกิน
1 ชั่วโมง
การหาลูกค้าใหม่
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริ การที่ดี
กระบวนการจัดส่ ง
ที่รวดเร็ ว
ทักษะของ
พนักงาน
ราคาเหมาะ
สม
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
การบริ การที่ดี
การจัดส่ งที่รวดเร็ ว
การพัฒนาทักษะของ
พนักงาน
Monthly/Quarterly
ข้ อมูลปัจจุบัน
เป้าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
(Baseline Data)
วัตถุประสงค์ (Objectives)
รายได้จากลูกค้าใหม่
เพิ่ม
ร้อยละของการส่ ง
ไม่เกิน 20%
ของที่ไม่ตรงเวลา
- ออก promotion ใหม่
- เพิ่มบริการที่หลากหลาย
150,000
บาท
ไม่เกิน 15%
ไม่เกิน 50
นาที
- นำ ระบบเทคโนโลยีสารสน
เทศมาใช้ในการให้บริ การ
- จัดทำ ระบบฐานข้อมูลลูกค้า
ไม่เกิน 15%
- นำ ระบบ Bar-code มาใช้
จานวนวันในการ
อบรมต่อปี
7 วัน
10 วัน
- จัดทำ แผนงานอบรมอย่างต่อ
เนื่อง
- จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
อัตราการเข้าออก
15%
10%
Below Target
Set priorities and resource allocation
RESULT
Initiatives and
Action Plans
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Management
Meeting
- Team problem solving
ความเชื่อมโยงระหว่ าง BSC และเครื่ องมือทางการจัดการต่ าง
วิเคราะห์ / วิสัยทัศน์ / กลยุทธ์
วัตถุประสงค์
Strategy Map
Measures
Risk Management
Project Management
Change Mgt
Process
Improvement
Competencies
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Performance
Review
Mgt Cockpit
Knowledge
Management
Strategy Map…..
Max. Profit
Financial
Perspective
Inc. Rev.
Inc. rev New Cust
Inc. rev per Cust
Cust Acquisition
Customer
Perspective
On-time Delivery
Internal Process
Cust Mgt. Process
Perspective
Learning &
Growth
Cust Satisfaction
Fast Service
Logistic Process
Motivated Culture
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Reduce Cost
Product Quality
Production
Skill Personnel
Product
Variety
Innovation
Excellent IT/IS
การเชื่ อมโยง Strategy Map กับ Human
Capital
Human Capital Readiness Model
2. กาหนด
Competencies
Profile
แผนที่ทางกลยุทธ์
1. กาหนด
Strategic Job
Families
4. จัดทา
Human Capital
Readiness
Report
3. ประเมิน
ความพร้อม
ทางกลยุทธ์
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
5. พัฒนา
Human Capital
Development
Program
Strategic
Processes
INNOVATION
Competency
Profile
Knowledge
Skills
Values
OPERATIONS MANAGEMENT
SOCIAL
REPONSIBILITY
Partner
in Product
Development
Strategic Job
Families
CUSTOMER MANAGEMENT
Joint
Venture
Program
managers
Conduct
Applied
research
Senior
scientists
Create
Value-added
partnerships
Improve
Order
fulfillment
Solutions
Engineers
Call
Center
Representatives
Improve
Supply chain
design and
planning
SCM
Design
specialists
Expediters
Improve
raw materials
sourcing
Improve
Environmental
performance
Raw
materials
traders
Environmental
engineers
Knows the
industry
Subject
matter expert
Knows the
customer
Knows the
customer
Knows the
product
Knows the
customer
Acknowledged SCM
expert
Subject
matter expert
Knows the
company
Subject
matter expert
Knows the
company
Contracting
skills
Negotiation
skills
Relationship
management
Business
acumen
Project
management
Consulting
skills
Relationship
management
CRM system
mastery
Consulting
skills
Project
management
Change
management
Negotiation
skills
Project
management
Change
management
Customer
partnership
Resultsoriented
Resultsoriented
Resultsoriented
Resultsoriented
Team player
Team player
Number
Required
5
25
30
20
1
5
5
Number
Qualified
2
15
15
15
0
1
2
50%
75%
0%
20%
40%
R
Y
R
R
R
Human
Capital
40%
60%
Readiness
R All rights reserved
Y
 2005 Pasu Decharin, Ph.D.
ประเด็นสาคัญในการนาไปปฏิบัติ
การสนับสนุนของผูบ้ ริ หารระดับสูง
การมีหน่วยงานรับผิดชอบ
มีความเข้าใจในหลักการและแนวคิดที่ดีพอ
การสื่ อสารภายใน
ความต่อเนื่อง
ไม่ใช่โครงการ แต่ตอ้ งกลืนให้เข้ากับระบบในการบริ หาร
อย่าใช้เป็ นระบบในการประเมินผลเป็ นหลัก แต่ให้มุ่งเน้นในเรื่ องของ
การพัฒนาองค์กร และการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ
การเก็บข้อมูล พร้อมทั้งระบบที่จะมารองรับ
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
Questions??
นารถ จันทวงศ์
[email protected]
Thank You