Transcript 1.RPV架構－資源

創新者的解答 第七章
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NTU EMBA 創業與創新管理
第七章:你的組織適合破壞性創新嗎
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RPV架構－資源、流程、價值
能力的變動
為破壞性新事業尋找合適的家
創造管理人才
創造新流程
創造新價值
外購資源、流程與價值
策略不當的代價
NTU EMBA 創業與創新管理
RPV架構
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判定組織任務達成力的三項要素：
 組織資源(resources)
 組織流程(processes)
 組織價值(values)
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架構應用
 挑選合適的管理團隊
 建立正確的組織架構
 建造成功新事業
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1.RPV架構－資源
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資源的有形成分最高，包括人員、設備、技術
、產品設計、品牌、資訊，以及供應關係、配
銷關係與顧客關係
 通常指人或事物，能夠輕易評估其價值
 可被僱用或開除、購置或出售、折舊或建造、可衡
量、可移轉
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人才是最重要的資源
 選錯領導人是失敗主因
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1.RPV架構－資源
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為什麼合格人選常常不是合適人選?
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經常性的錯誤
 合格特質 (Right Stuff)： 溝通能力強、成
果導向、行事果斷、擅長處理人際關係
 所用非人
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正確的遴選方法
 以情境為基礎尋找適當的人選
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成功通常靠的不是過去的成功經驗，
而是失敗經驗
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1.RPV架構－流程
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在創造價值的過程中，用於互動、溝通、協調
及決策的模式，就是所謂的流程
 正式流程：有書面文件
 非正式流程：約定俗成的慣例或做事方法
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適用於某項任務流程未必適合其它任務
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重要流程：
 支援投資決策的再確認流程(enabling processes)
 背景處理流程(background processes)
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1.RPV架構－價值
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組織價值
 道德規範
 成員的行事標準，根據此準則訂定決策的優先順序
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資源(R)與流程(P)主要是用來定義組織能做什麼
；價值(V)則是定義組織不能做什麼
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改變公司既有價值必須看產品的生產規模是否
能讓公司感興趣
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2.能力的變動
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組織能力的移動
 組織資源 (員工) → 流程與價值 → 組織文化
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企業的創新能力如果能從資源成功轉移到流程
價值就容易維持成功
 企管顧問公司
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面對變革：依據情境，應用不同的組織資源、
流程與價值
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3.為破壞性新事業尋找合適的家
負責的商業結構位置
需要高自
主性組織
與
組
織
流
程
適
合
度
現有主力組
織應負責任
重量級
團隊
適合
度低
C
A
輕量級
團隊
適合
度高
D
B
功能性
團隊
適合度低
(破壞性)
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開
發
團
隊
結
構
適合度高
(維持性)
與組織價值適配
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3.為破壞性新事業尋找合適的家
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尋找正確的組織與歸屬
A.經理人面對維持性技術變革的情況
 成立重量級團隊
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B.創新專案與組織現有流程及價值呈現高度適配
 現有組織進行跨部門協調
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C.專案團隊正從事破壞性的科技變革
 成立自主性組織
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D.研發的產品或服務和主流事業類似
 由間接成本低的事業模式肩負起銷售任務
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4.創造管理人才
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兩難：
 在新職務交出好成績 VS 讓人才接受磨練
 外聘標準化的經理人，通常無法順利完成任務
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捨棄學習導向的衡量指標，應重視候選人是否有
學習新事物的意願
良性循環：
 持續發展新事業的公司可培養優秀的管理人才
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5.創造新流程
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重量級團隊－用來創造新流程或共事的方法
 從公司各部門抽調一批人成立新團隊，允許團隊成員和
不同組織的人討論和互動
 依據規格化界面，繪出外部界限
 成員需不惜違背所屬部門利益，幫助團隊達成目標
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Chrysler
 從技術性系統變成全車開發團隊組成技術平台
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6.創造新價值
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先成立不同成本結構的新事業單位，以建立決定
優先順序的新標準
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 成立線上交易事業體
 線上證券對原有的主流事業有破壞性影響
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介定新事業的自主性
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破壞性事業擁有完全的決策權
執行長在決定新事業的流程或成本結構扮演關鍵角色
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7.外購資源、流程與價值
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通常：與其自行發展新能力，不如從組織外部取得
事實：外來者與組織格格不入
併購後的作法依併購原因而不同
 流程與價值 → 維持被併購公司原貌
 資源 → 將被併購公司資源納入母公司流程
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8.策略不當的代價
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萬恩銀行創建維斯潘網路銀行
 線上銀行已是持續性創新
 維持性創新的戰爭裡，大企業通常是最後贏家
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伍爾沃斯與平價零售
 毛利與週轉率不同
 如果有破壞性機會，應該成立獨立性事業體
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本章結論
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遇到成長機會時，管理者要考慮組織是否具備適
合的人才與資源
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面對破壞性創新時，大型企業應視情況採取功能
性導向與重量級團隊，將維持性創新納入主流組
織，進行商品化，並成立自主性組織，以大幅提
高成功率
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捨棄放諸四海皆準的想法，依情境選對人上車
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