Hoofdstuk 2 Kwaliteitszorg

download report

Transcript Hoofdstuk 2 Kwaliteitszorg

Hoofdstuk 2
Kwaliteitszorg Deel 2
Het Zero-defectsprogramma van
Crosby
• Niet uitgaan van Accepted Quality Level maar
van zero defects-principe.
• Kwaliteit is conformance to requirements
ofwel het ‘voldoen aan vereisten’.
• Een ‘niet voldoen’- situatie, ofwel Non-quality
of non-conformance.
• Door het verbeteren van kwaliteit zal het
bedrijfsresultaat positief worden beïnvloed.
Vervolg Zero-defectsprogramma
• Het zichtbaar maken van de gevolgen van
fouten door deze in geld uit te drukken.
• Statistical process control.
• Preventie van fouten.
De veertien stappen
van Crosby
1. Zorg voor betrokkenheid van alle
managers.
2. Vorm een kwaliteitverbeterteam.
3. Meet de kwaliteit van producten en van
de organisatie.
4. Bereken de kwaliteitskosten.
5. Zorg dat medewerkers kwaliteitsbewustwording ontwikkelen.
De veertien stappen
6. Motiveer medewerkers problemen te
melden.
7. Organiseer medewerkersteam dat het Zerodefectsprogramma gaat voor-bereiden.
8. Train leidinggevenden in statistische
beheersmethoden en analysemodellen en in
het nul-foutenconcept.
9. Organiseer een kick-off in de vorm van een
‘Zero Defects Day’.
De veertien stappen
10. Managers moeten samen met medewerkers kortetermijndoelen stellen om
minder fouten in de productie te krijgen.
11. Verwijder de oorzaak van fouten.
12. Toon waardering en respect aan
medewerkers.
13. Organiseer kwaliteitsvergaderingen om de
kwaliteit verder te verbeteren.
14. Doe het als medewerker op nieuw.
Maturity grid
Crosby benoemde de volgende fasen:
• Onbekendheid
• Ontwaken
• Doorbraak
• Wijsheid
• Zekerheid
Feigenbaum
Totale Kwaliteitscontrole van
Feigenbaum
• Geïntroduceerd in 1951
• Integrale aanpak
• Niet de producent maar de afnemer staat
centraal
• Feigenbaum gaat uit van het respect voor
de menselijke waardigheid
Vervolg Totale
Kwaliteitscontrole
• Coördinatie wordt formeel geregeld mbv
procedures
• Klanttevredenheid staat centraal
• Besteedde in zijn boeken veel aandacht
aan de verbetering van de
organisatiestructuur
• Hij ziet de kwaliteitsfunctie als iets dat
gedetailleerd geregeld moet zijn
Faalkosten
De kwaliteitskosten verdeelde hij in:
• herstelkosten
• preventiekosten
• faalkosten
– interne faalkosten
– externe faalkosten
Negen voorwaarden
1. Het management moet het initiatief
nemen in de kwaliteitszorg.
2. Ontwikkel een kwaliteitssysteem dat
voldoende informatie geeft over de
voortgang van de processen, de
kwaliteitskosten, de prestatieindicatoren en klanttevredenheid.
Negen voorwaarden – vervolg
3. Stel kwaliteitsdoelstellingen op en
benoem prestatie-indicatoren.
4. Zorg dat alle medewerkers van alle
afdelingen betrokken worden bij het
kwaliteitszorgprogramma.
5. Creëer de juiste omstandigheden om
medewerkers in staat te stellen kwaliteit
te leveren.
Negen voorwaarden – vervolg
6. Stel de wensen en behoeften van de externe
klant centraal. Het totale concept van ontwerp
tot en met de nazorg.
7. Zorg voor kleine verbeteringen in de
werkmethoden, processen en producten.
8. Zorg voor betrouwbare prestatie-indicatoren
en beoordeel de kwaliteitsverbeteringen op
de effecten die het op de klant heeft en op de
kwaliteitskosten.
9. Zorg voor een proces van continue
kwaliteitsverbetering tgv concurrentiepositie.
Japanse kwaliteitsgoeroes
• Japan stond bekend om zijn inferieure kwaliteit
van consumptieartikelen.
• Er werd een speciaal ministerie van export
opgericht, het MITI.
• Japanse technici werden naar het buitenland
gestuurd om nieuwe productietechnieken te leren.
• De bekendste twee adviseurs waren Deming en
Juran.
• De Japanse cultuur bleek uitstekend te passen bij
de principes van kwaliteitszorg.
De Japanse invloeden op de
theorie van kwaliteitszorg
1.
2.
3.
4.
Het streven naar superieure kwaliteit.
Het streven tot een groep behoren.
Het streven naar consensus.
De solidariteit en de loyaliteit van de
Sararii-man.
Het kwaliteitsconcept van
Ishikawa
• Kaoru Ishikawa heeft het concept Total Quality
Control van Feigenbaum verder ontwikkeld.
• Nadruk op het continue verbeteren van
productieprocessen.
• Gebruikmaken van eenvoudige analysemiddelen en statistische technieken.
• Uitgaan van feiten en gegevens.
De ‘Seven Simple Tools’
•
•
•
•
•
•
•
Stroomdiagram
Turflijsten
Histogrammen
Pareto-analyse
Oorzaak-en-gevolg-analyse
Controlekaarten
Visgraatdiagram (‘Ishikawa-diagram’)
Quality circles
• Medewerkers na werktijd laten
vergaderen over het verbeteren van
kwaliteit van de processen en producten.
• Iedereen mag ideeën naar voren brengen
om het productieproces te verbeteren.
• Voorstellen doen voor nieuwe
ontwerpen van bepaalde onderdelen.
Quality circles
• Deelname aan ‘quality circles’ op basis
van vrijwilligheid.
• Management speelt hierbij
ondergeschikte rol.
Het Kaizenconcept
• Kaizen werd bedacht door Masaaki Imai.
• Ideeën van Deming zijn er in verwerkt.
• De bedoeling van Kaizen is ‘Voortdurende
stapsgewijze verbetering’ (ky’zen’ =
verbetering).
• Kaizen is een overkoepelend concept.
Kaizen-concept omvat:
• Voortdurende verbeteringen in alle
aspecten van het dagelijkse leven.
• Klantgerichtheid en niet
fabrikantgerichtheid.
• Het bereiken van Totale KwaliteitsZorg
(T.K.Z.).
• Het gebruik van Ideeënbussen.
• Oplossingen via Quality circles.
Kaizen-concept omvat (vervolg):
•
•
•
•
•
Het gebruik van de Seven Simple Tools;
Het toepassen van robots;
Just in time;
Het streven naar Zero defects;
Het toepassen van de PCDA-circle.
Vier vormen Kaizen-concept:
•
•
•
•
Voor het management
In fabrieken
Voor groepen
Voor het individu
Drie basisprincipes Kaizen
1. Alle bedrijfsactiviteiten gericht op
continu verbeteren.
2. Verbeterde standaards in de vorm van
vastgestelde normen worden blijvend
gehaald.
3. Klanttevredenheid.
Taguchi’s
Kwaliteitsverliesfunctie
Slechte kwaliteit definiëren als:
‘Het veroorzaakte verlies voor de maatschappij
vanaf het moment dat het product verstuurd
wordt.’
Zeven basiselementen van Taguchi
1. Door het bedenken van het product, het
ontwerp, de fabricage, het gebruik en de
vernietiging of hergebruik van een product
ontstaat een totaal verlies dat door die
producten wordt veroorzaakt voor de gehele
maatschappij.
2. Voortdurende kwaliteitsverbeteringen en
kostenreducties zijn noodzakelijk om de
concurrentie aan te gaan.
Zeven basiselementen (vervolg)
3. Bij de productie moet worden uitgegaan van
de kwaliteitsdefinitie van Juran: ‘Fitness for
use’.
4. Het verlies van de gebruiker, als gevolg van de
variatie in de productprestaties, is ongeveer
evenredig met het kwadraat van de afwijking
van de eigenschap ten opzichte van de
ideale waarde.
7 basiselementen – vervolg
5. De kwaliteit en kosten van voortgebrachte producten
worden voor een groot deel bepaald door het
ontwerp en het daarop volgende fabricageproces.
6. De variatie van de prestatie van een product of
proces kan worden verminderd door de nietlineaire effecten van de product- of procesprestatie-indicators op de prestatie-eigenschappen
te optimaliseren.
7. Statistische proefopzetten kunnen worden gebruikt
om de instelling te bepalen van product- en
procesprestatie-indicators die de prestatievariatie
verminderen.
Quality a Dream or a Vision?