Transcript 강의노트13조직행동연구_리더십2

제 1장 조직행동의 기초
1. 카리스마 리더십이론
1920년대 막스 베버(Max Weber)에 의해서 제시
합법적 권위의 세 가지 형태를 전통적 권위, 법적 권위, 그리고 카리스마적 권위로 분류하
고 그 중 카리스마적 권위에 기초하는 카리스마 리더십을 발표
로버트 하우스(Robert House)
1977년 카리스마 리더십모델을 발표
카리스마
논리적 방법으로는 그 뜻을 명확히 설명할 수 없는 힘
콩거와 카눙고(Conger & Kanungo)
콩거(Conger) 카리스마 리더십의 4단계 모델
2. 변혁적 리더십이론
1978년 번즈(Burns)에 의해서 처음 제시
1985년 배스(Bass)가 조직상황에 맞춰 구체화
기존의 모든 리더십이론들을 리더와 하급자간의 교환관계에 기초한 거래적 리더십
(transactional leadership)에 치중해 있다고 비판하는 데서 출발
리더의 역할
1.원하는 결과가 무엇인가를 하급자에게 주지시키는 일
2. 결과달성(또는 미달성)에 따라 하급자가 어떤 보상(또는 벌)을 받게 되는지를 명확히
하는 일
변혁적 리더는 먹고사는 문제 등 저차원 욕구에 사로잡힌 추종자들이 고차원 욕구를 갖도
록 변화시키는 사람이다.
변혁적 리더십과 거래적 리더십
몇 가지 중요한 점
첫째, 앞서도 강조하였듯이, 카리스마의 성과에 대한 영향력이 가장 크게 나타나고 있다.
둘째, 그 다음으로는 개별적 관심, 그리고 지적 자극 순으로 효과의 크기가 나타난다.
셋째, 성과를 설명함에 있어서 변혁적 리더십은 거래적 리더십의 효과를 통제하고서도
유의적인 추가 증분효과가 있는 것으로 나타나고 있으나 전자를 통제했을 때,
후자의 효과는 미미한 것으로 보인다.
넷째, 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 양립할 수 있는 것으로 나타났다.
다섯째, 조건적 보상은 조직원들의 만족도, 유효성, 그리고 추가적 노력 등과 정(+)의
관계를 갖는다.
여섯째, 예외에 의한 관리행위가 성과에 미치는 영향은 연구들마다 다르게 나타나
일관성이 없었다.
일곱째, MLQ의 요인구조가 불안정한 것으로 나타나고 있다.
수퍼리더십 이론(Superleadership Theory)
추종자들이 자기 자신을 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖도록 하는 것을 리더의 역할로
규정
수퍼리더란
“추종자들이 스스로를 리드해 나아갈 수 있도록 리드하는 사람”
‘셀프리더십(Self-leadership)’
스스로를 리드하는 데 필요한 행동이나 사고에 관련된 일단의 전략
만쯔와 심스(Manz & Sims)