Transcript Leadership upgrade kit 領導力再升級計畫

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力
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再 升 級 計 畫
再 升 級 計 畫
彼得‧杜拉克說: 預測未來的最好的方法，就是創造未來
問題是，未來由誰創造? 如何創造?
這個問題凸顯出領導人的重要性：無論各種型態的組織如何演變，
都要靠領導人指引方向，集眾人之力，朝未來邁進。
本 文 所 提 的 「 領 導 力 再 升 級 計 畫 」
將
根
據
哈
佛
商
業
評
論
的
文
章
列出新手主管/中階主管/ 高階主管所需的能力與條件
希 望 能 讓 您 在 最 短 的 時 間 掌 握 領 導 的 技 巧
新手主管必須面對的第一件事
• 落差: 單打獨鬥習慣了，難以統御團體
在以往的職務上，成功與否主要取決於
個人的專業與作為；但成為經理人後，
就必須負責替整個團隊制定工作計畫並
付諸實施。
這樣的差異，對於慣於講求個人績
效的人來說，過去的經驗現在根本派不
上用場。
新手主管必須建立新的思考方式和新的身分，並且從新
的方式來評量成功，才能從新的工作中得到滿足感。
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新手上路的六大迷思
迷思1: 能動用的權威很可觀
如果請新手經理人描述自己的角色，他們通常會
把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。抱持
這種想法的新手經理人，遲早得面對殘酷的事實。
現實:
新手經理人並未取得新的權力，反而身陷在複雜
的依存關係之中，除了與部屬之間的關係，還得
面對上司、同儕，以及公司內部與外部的其他人
士，這些人全都不好應付，彼此的要求還可能相
互衝突。
解決之道: 與其想掌權，不如勤溝通
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新手上路的六大迷思
迷思2: 職位會自然產生權威
新手主管在組織階層的位置較過去高，因此大都
會誤以為是形式上的權位賦予他們權力。抱持著
這種想法，許多新手經理人便會開始凡事過問、
獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展
現自己剛獲得的權威，而是他們相信這是最有效
的做事方法。
現實:
新手經理人很快就發現，就算要求部屬去做某件
事，他們也未必會照辦。事實上，能力愈強的部
屬，愈不會單純地聽命行事。
解決之道: 要贏得尊敬，得一步一腳印
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新手上路的六大迷思
迷思3: 控制部屬是上策
大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒
有安全感，特別渴望部屬的服從。他們擔心如果
不盡早樹立權威，部屬會爬到他們頭上來。
現實:
新手經理人不論是透過形式上的權位，或逐步累
積權威，因而真的掌握一些控制權，充其量也不
過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入，如果
員工不投入，就不會主動積極；而對於不夠積極
的部屬，經理人也無法有效授權。
解決之道: 授權給部屬，而不是命令部屬
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迷思4: 努力培養關係就夠了
許多新手經理人上任的頭一年，根本不曾意識到
自己必須負起建立團隊的責任，更遑論履行這項
責任。在他們的觀念裡，人事管理就是和每位部
屬建立良好的工作關係；他們把管理團隊與管理
團隊裡的個別成員混為一談。
現實:
新手經理人提及，他們常常為了與某位部屬維持
良好關係而開了特例，最後往往懊悔不已，因為
這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。
解決之道:
善用團隊的集體力量，以改善個別成員的績效與對
工作的承諾。
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迷思5: 必須確保營運順暢
大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的
「改革標的」，只負責帶領團隊執行上面交辦的
變革事項，而不是變革的主導者。他們受限於組
織階層的思想，加上認定官大權力大，以致把本
身的責任界定得太過狹隘。
現實:
為了提升團隊的績效，他們有責任倡議並推動變
革。大多數人都沒料到，這其實意味著挑戰正式
職權以外的組織流程或架構。
解決之道:
經理人必須可以兼顧管理複雜的現狀，同時又能倡
導變革。
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迷思6:不能對外求援
新手經理人避免向直屬上司求助，是因為認定在
自己的職涯發展中，上司可能會是威脅，而非盟
友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處，新手
經理人雖然迫切渴望援手，還是拒不尋求必要的
協助以防範失誤的發生。
現實:
對於新手經理人、上司乃至整個組織來說，不肯
求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理
人的上司錯失良機，未能從一開始就協助新手經
理人調整對新職的看法和做法；而新手經理人也
無法好好把握上司最能提供的組織資源。
解決之道: 直屬上司，是最好的導師
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搶救菜鳥經理人
你剛提拔一名表現優異的部屬當主
管，接下來最重要的事就是協助他
避開新手主管常犯的錯誤
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發揮中階主管的價值
真正的變革大師不是高階主管
也不是基層員工
而是對公司內部瞭若指掌
又懂得引領眾人以成事的中堅幹部
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為什麼中階主管的價值在創新精神？
基本成就與創新精神:
基本成就是經理人原本職責範圍的工作，只要持
之以恆，運用現成的資源，就可以完成。交出這
些成績的經理人，並沒有為公司帶來什麼創新，
因為他們做的是常規性的工作，只是他們做得比
較好或比較快而已。
中階主管的價值:
有人也許會覺得，談創新精神這樣的說法是唱高
調，但企業過去會成功，憑藉的就是創新的產品，
以及先進的管理技巧，而各大企業推動的創新與
改變，中階經理人居功厥偉。
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最佳中階主管的五大特質
特質1: 不怕改變
他們知道，不確定的因素終會釐清，而且他們頗
有遠見，看得出沒有被滿足的需求，就是機會所在。
特質2: 方向清楚
他們慎選合適的計畫，從大局著眼，縱使有
挫折，也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。
特質3: 做事徹底周全
他們開會時都有備而來，作簡報時十分專業，也
了解公司的權力生態，因此在碰到關卡時，知道該
找誰求援背書。
特質4: 參與式管理風格
他們鼓勵部屬要全力以赴，強調團隊精神，懂得
獎勵員工，而且說到做到。
特質5: 有說服力、堅持不懈、處事審慎
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哈佛個案研究：下有對策 VS 上有政策
我的Y世代部屬
部屬觀感1: 跟我想的不一樣….
部屬觀感2: 我的提案他不聽….
上司觀感1: 我不能再加班了….
上司觀感2: 我只能讚美他嗎….
部屬動作: 順勢越級報告!!!
(閱讀個案) （閱讀評論）
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只有高階主管能勝任的事
彼得.杜拉克:
「執行長是連結內部及外部的橋梁，內部是公
司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。
內部只有成本，企業成果則都反映在外部。」
這項職責只有執行長能勝任，因為公司其他人注
重的範疇都窄得多，而且通常只能顧及一面，
執行長可以看到別人看不到的商機，而且執
行長是公司所有員工之首，必須作出其他人無法
作的判斷與重大決定。
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高階主管的四個專屬任務
任務1: 界定有意義的外部
所有的外部利害關係人中，哪些對你最重要？怎
樣的成果最有意義？
實例:
對寶僑來說，消費者至上，沒有消費者就沒有寶
僑。因此，對我們有意義的成果，顯現在兩個關
鍵時刻：首先，是消費者看過店裡其他產品後，
決定購買寶僑產品；其次，消費者把那項產品帶
回家，自己使用或家人使用的經驗。雖然其他的
外部利害關係人也有各種重要的要求，但如有所
衝突，我們會以消費者優先。
工作重點: 以消費者為主要考量
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高階主管的四個專屬任務
任務2: 決定事業範疇
你應該在什麼領域競逐才能獲勝？什麼領域你根
本不能涉足？這些是艱難的抉擇，必須進行徹底
的評估與商討。不過，只有執行長能從整個企業
的角度著眼，作出這些艱難的抉擇。
實例:
對寶僑來說，決定專注於寶僑的核心事業，在這
些領域我們是市場領導者，策略上也符合我們的
核心能力。至於我們缺乏競爭力的產業，脫手資
產固然不像收購資產那麼吸引人，卻同等重要，
可能做起來更困難。例如我們很不捨地把花生醬
脫手，因為只有美國人才吃花生醬，我們無法發
揮創造全球化品牌的能力。
工作重點: 權衡取捨艱難的決定
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高階主管的四個專屬任務
任務3 :平衡現在與未來
想要在短期與長期之間取得良好平衡，主要是靠
經驗與判斷，而不是靠事實。界定務實的成長目
標是達到平衡的第一步；決定哪些目標在短期內
達成就算「及格」，是贏得長期信譽與動能的關
鍵。而執行長親自參與培養領導人才，可望對企
業長遠的未來，形成最深遠的影響。
實例:
已經習於把內部設定的遠大目標，當作務必達成
的外部目標。賴夫利接任執行長不久，就調降財
務目標，讓它更符合實際，這不是華爾街樂見的
決定，但長期來說，這樣做是明智的。
工作重點: 以策略眼光配置人才
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高階主管的四個專屬任務
任務4 :形塑價值觀與標準
價值觀塑造公司的特性，影響員工的行為。企業
若想成為商場的常勝軍，這些價值觀就必須和有
意義的外部相關聯，與時俱進。公司制定的各項
標準的最佳方式是回答兩個重要問題：我們是否
贏得最重要的人？我們是否打敗最強的對手？」
實例:
寶僑的價值觀已存在多年，但時日一久，這些價
值觀已經變成內部導向，把員工的權益放在消費
者權益之前。我們重新定位那些價值觀，從內部
導向轉為外部導向。
工作重點：既有價值觀若不能幫企業
前進，就只是「有也不錯」的東西。
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哈佛個案研究: 誰來接班？
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績效評估：幫自己打分數
如果想知道自己多年來在事業經營上的表
現是好是壞，
最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，
問自己幾個問題。
不過，答不出來並沒有關係，因為這些問
題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問
題，才是關鍵所在。
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領導人的七大評量
項目1: 溝通願景和優先要務
問:
■ 我多久會和部屬做一次企業願景的溝通？
■ 為了達成願景，我有沒有選定三到五項
關鍵優先要務，並和部屬溝通清楚？
■ 若有人問部屬，我們的願景和優先要務
是什麼，部屬能夠侃侃而談嗎？
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領導人的七大評量
項目2: 時間管理
問:
■ 我如何運用時間？能切合關鍵優先要務
之需嗎？
■ 部屬如何運用他們的時間？能切合企業
的關鍵優先要務之需嗎？
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領導人的七大評量
項目3: 意見回應
問:
■ 我有沒有給部屬適時和直接的意見回應，
讓他們能夠採取相關行動？
■ 我是不是可以找到五、六位部屬，願意
說出我不想聽、卻不得不聽的事情？
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領導人的七大評量
項目4: 接班規劃
問:
■ 我是否至少心裡有個譜，已經選好一位
或多 位可能的接班人？
■ 我有沒有費心指導他們，派給他們具有
挑戰 性的工作？
■ 我有沒有充分授權？我 是不是成了決
策瓶頸？
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領導人的七大評量
項目5: 評估和調整
問:
■ 本公司的組織設計，是不是仍然具備經
營成功的因素？
■ 如果必須重新設計組織，我會怎麼做？
和目 前的組織設計有什麼不同？
■ 我是否應該請部屬成立專案小組來回答
這些問題，然後向我提出建議？
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領導人的七大評量
項目6: 在壓力下領導
問:
■ 哪一類事件帶給我壓力？
■ 承受壓力時，我有什麼樣的表現？
■ 那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息？
這些訊 息對企業經營的成功與 否，是有
益還是有害？
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領導人的七大評量
項目7: 保持本色
問:
■ 我的領導風格是否讓我 覺得適意順性？
有沒有反映真實的我？
■ 我有沒有充分讓部屬明 白我的主張和
要求，還是猶疑不定？
■ 我是否太在意要保持「政治正確」，以
免冒犯任何族群？
■ 我是否為了下次的升遷機會或年終獎金，
而自我壓抑，不敢明白表達自己的觀點？
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哈佛個案研究:從雄據一方到領導全球
(高升卻拉低執行力)
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哈佛商業評論全球繁體中文版
What Your Leader Expects of You
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如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。
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