Transcript 十倍勝, 絕不單靠運氣
十倍勝, 絕不單靠運氣 作者簡介 詹姆．柯林斯（Jim Collins） 著名企管大師。 2010年被《哈佛商業評論》選為全球最有影響力 的50名管理大師中的第4位。 曾任教於美國史丹佛大學企管研究所，並榮獲傑出教師獎。 1995年成立自己的企管研究實驗室。 曾擔任默克藥廠、星巴克、嬌生等數百家企業及非營利組織顧問。 著作包括《基業長青》《從A到A+》《為什麼A+巨人也會倒下》 及《從A到A+的社會》。 莫頓．韓森（Morten T. Hansen） 美國加州大學柏克萊校區資訊學院及法國INSEAD工商管理學院 教授。 曾任教哈佛商學院及擔任波士頓顧問集團（BCG）資深企管顧問。 你是亞孟森，還是史考特？ 1911年10月， 探險家亞孟森與史考特各自率領探險隊出發， 都希望能成為史上最先抵達南極點的隊伍。 兩人年齡相近，經歷相當； 出發的時間只隔幾天， 都要面對漫長旅程和不確定的嚴酷環境， 甚至路上碰到好天氣和壞天氣的比率也一樣。 亞孟森 v.s. 史考特 結果，其中一人率隊成功抵達南極點，並安全歸來， 另一人卻帶著隊員步向失敗與死亡。 本書的十倍勝公司與對照公司, 就好像亞孟森與史考特…… 十倍勝公司 研究團隊花了9年時間，從二萬零四百家公司中經過層層 淘汰，篩選出能在極端不確定、動盪不安環境下，仍達到 超越同業的非凡績效的公司，並研究他們成功的要訣。最 後找出七家符合下列條件的十倍勝公司： 在研究期間（1972-2002），公司連續15年表現出色，超越股市平均 績效及同業表現。 在特別動盪的環境下，仍能達成卓越績效。 公司經歷了從脆弱躍升卓越的歷程。剛起步時，只是羽翼未豐的小公 司，後來逐步壯大，成為十倍勝公司。 十倍勝公司 vs. 對照公司 安進（Amgen） 生邁（Biomet） 英特爾（Intel） 微軟（Microsoft） vs. 基因科技（Genentech） vs. 科士納（Kirschner） vs. 超微（AMD） vs. 蘋果（Apple） 前進保險 vs. 塞福柯（Safeco） （Progressive Insurance） 西南航空 vs. 太平洋西南航空（PSA） （Southwest Airlines） 史賽克（Stryker） vs. 美國外科器材公司(USSC) 十倍勝領導力 十倍勝的三個核心行為模式 ● 狂熱的紀律(fanatic discipline) ● 以實證為依據的創造力（empirical productivity） ● 建設性的偏執（productive paranoia） 三個核心行為背後的驅動力 ● 第五級企圖心（level 5 ambition） 十倍勝領導力 第五級 企圖心 迷思 1 十倍勝公司都極力追求高成長？ 意外的發現 追求最大成長反而不見得能達到十倍勝。對照公司在經濟強勁時，往 往被迫追求高成長，結果在情勢逆轉時釀成巨災。 十倍勝公司不會盲目追求成長，總是假定壞事可能發生，避免過度擴 張，以免厄運來臨時措手不及。 十倍勝公司會制定具體清晰的績效目標， 而且始終如一，嚴格執行； 但他們既設定下限，也設定上限； 既有可以跨越的障礙，又有無法超越的天花板。 十倍勝行為模式1 狂熱的紀律 20哩行軍 20哩行軍的原則幫助十倍勝公司 在混亂中注入秩序，在快速變動中保持一致性 再談談亞孟森與史考特 亞孟森堅持每天走15-20哩的穩定進度， 即使天氣很好，也不肯加快速度走太遠，謹慎保留體力。 碰到壞天氣，仍勉力向前，保持進度。 史考特碰到好天氣會驅策隊員走得筋疲力盡， 碰到壞天氣，則躲在帳棚中抱怨，毫無進度。 西南航空公司的20哩行 軍 無論景氣好壞，都逐步達成目標，連續30年，年年獲利 從1990到2003年，美國航空業整體只有6年賺錢，許多知名航空公司破 產，但西南航空依然年年賺錢。 在911恐怖攻擊後，西南航空是唯一在2002年獲利的大型航空公司。 自我克制的紀律：不曾在哪一年擴張過度。 1996年，美國有一百多個城市要求西南航空提供服務， 結果西南航空只在4個城市建立新航點。 成功的20哩行軍包含哪些要 素？ 用明確的績效標準來描述公司可接受的績效下限。 會自我設限。 會根據企業和企業所處的環境來調整做法。 在可掌控的範圍內達成目標。 有適度的時間考量。 由企業自行設定。 保持高度一致性。 迷思2：在不確定的世界裡， 十倍勝公司乃是靠創新脫穎而出？ 意外的發現 開路先鋒不見得是最後贏家。 十倍勝公司的創新力不一定比對照公司強， 但整體表現卻勝過對照公司。 十倍勝公司西南航空創立時，毫無創新可言， 全複製PSA航空公司的成功經驗。 PSA早年雖打造出20世紀航空業最成功的經營模式， 後來卻自毀長城，遭到購併。 聲譽卓著的基因科技公司專利數是十倍勝公司安進 的兩倍多，但安進的財務績效是基因科技的30倍。 十倍勝核心行為模式 2 以實證為依據的創造力 先射子彈，再射砲彈 達到產業創新門檻之後…… 高度創新力＋嚴謹紀律 子彈（多方嘗試）＋砲彈（集中火力，全力出擊） 英特爾致勝關鍵：不是「英特爾創新」，而是「英特爾說到做到」。 英特爾努力創新，以達到必要的創新門檻， 在預期成本之內，推出可靠而穩定的創新產品， 徹底擊潰競爭對手。 蘋果東山再起：賈伯斯＋庫克，創造力與紀律陰陽互補的完美組合。 十倍勝核心行為模式 2 以實證為依據的創造力 實際驗證的一連串行動 發射子彈 評估：發射的子彈有沒有打中任何東西？ 思考：是否應該把成功擊中的子彈轉換成砲彈？ 轉換：一旦校準好砲彈，就集中資源，發射砲彈。 千萬不要發射未校準的砲彈 停止發射無法證明能成功射中目標的砲彈。 例子：PSA未射子彈就直接發射砲彈的慘痛教訓 迷思３： 意外的發現 有膽識、敢冒險，才能亂中求勝？ 對照公司反而比較勇於冒險，十倍勝公司則避免冒不必要的風 險，審慎管理風險。 十倍勝領導人知道難以預測未來， 總是戰戰兢兢，深怕出錯。 他們假定隨時可能遭厄運打擊，不斷問： 「萬一……該怎麼辦？」 他們深深理解：一旦觸及死亡線， 旅程就結束，沒戲唱了。 十倍勝核心行為模式 3 建設性的偏執 十倍勝公司能採取有效的行動， 將憂慮不安的情緒導向充分的準備和冷靜的行動 讓偏執的行為發揮建設性的效用。他們會： 1. 在風暴來襲前，準備好額外的氧氣筒。 2. 壓低風險。 3. 把鏡頭先拉遠，再推近。 十倍勝核心行為模式 3 建設性的偏執 十倍勝公司的風險管理 死亡風險 非對稱風險 不可控的風險 時間風險 可能導致公司滅亡。 負面效應大於正面效應。 無法掌控的事件或外力。 關鍵問題不是：應該趕快採取行動嗎？ 而是：風險圖像改變前，還有多少時間可以因應？ 迷思 4：一定要在內部推動激烈變 意外的發現 革， 才足以應付外界的劇烈變化嗎？ 十倍勝公司往往有一套「具體明確、有條理、有方法，同時有始終如 一」的致勝配方，是可長可久的營運做法，可一再複製的成功方程式。 周遭環境愈不確定，瞬息萬變，冷酷無情，就必須愈明確具體，有條 不紊，始終如一。 在調查期間，十倍勝公司一旦制訂配方，平均只會修正15%的配方。 （相形之下，對照公司的修正幅度高達60%） SMaC致勝配方的變與不變 什麼是SMaC配方？ Specific, Methodical and Consistent (具體明確、有條理、有方法，同時始終如一) 該做什麼與不做什麼 十倍勝公司拒絕在一致性和改變之間有所取捨， 他們兼容並蓄。 迷思 5： 十倍勝公司真的特別幸運嗎？ 意外發現： 十倍勝公司並沒有比對照公司幸運，兩組的運氣其實差不多，但十倍 勝公司的運氣報酬率特別高。 關鍵不在於：「運氣好不好？」 而在於：「碰到不同機運時，會怎麼做？ 能不能有較高的運氣報酬率？」 重要的不是運氣， 而是運氣報酬率 十倍勝公司能從幸運中獲得高報酬 更懂得從壞運氣中變出好結果 （例如: 美國加州選民通過提案，要求保險業降價20%時， 前進保險反而藉此深化公司信念，設立立即回應的理賠服務， 擴大市場佔有率。） 對照公司則經常浪費了千載難逢的好運氣 （例如: 在英特爾晶片出現浮點運算瑕疵時， AMD沒能把握機會，迎頭趕上） 「找對人」的幸運，是最重要的運氣 (「對的人」包括良師、益友、合作夥伴、領導人等， 例如安進公司把林福坤找進公司，後來開發出紅血球生成素。) 重要的不是運氣， 而是運氣報酬率 好運和壞運之間，有一種不對稱關係。 單憑一次幸運，無論是多大的幸運， 都無法造就卓越的企業。 但只要有一次倒楣透頂，運氣太差， 或因連連厄運帶來災難性後果， 就會終結了所有的努力。 只有一種真正決定性的運氣， 就是會終結整個賽局的運氣。 十倍勝領導人總是假定自己運氣很差， 因此會未雨綢繆，預作準備。 管理運氣的策略與智慧 運氣管理基本上牽涉4件事 1. 培養拉遠鏡頭，放寬視野的能力，好運或壞運來臨時，才能看清楚。 2. 有充分智慧，知道何時該推翻原本的規畫，何時不要。 3. 要未雨綢繆，為長期承受厄運，做好充分準備。 4. 無論碰到好運或壞運，都要設法從中得到正面回報。 第五級企圖心 十倍勝領導人行為模式背後的驅動力 把強烈的自我意識轉化為 實現遠大抱負或追求公司目標的企圖心， 不是汲汲於個人名利。 第五 級企 圖心 Great by Choice 卓越，是你的選擇 柯林斯的其他著作 《從A到A+》 《基業長青》 《從A到A+的社會》 《為什麼A+巨人 也會倒下》 服務專線 02-23926899分機620、276 李小姐、趙小姐