Transcript 第四組
組織的演化 第四組： 劉頴綵、凃詩苹、曾雅君、許若蕎 Page 1 大綱 • • • • • • 組織生命週期 Greiner的組織成長模型 組織衰退模型 Jim Collins企業衰退五部曲 結論 參考資料 Page 2 組織生命週期模型 組 織 績 效 成熟 成長 出生 • • • • 衰退 死亡 組織從出生到死亡的過程 可能為一個逐步、無法逆轉的過程 管理者可透過一些作為延長組織生命 不一定經歷各個階段 Time Page 3 組織出生期 組 織 績 效 成熟 出生 成長 衰退 死亡 • • • • 通常由創業者主導 缺乏足夠的資源與能力且成長緩慢 需要找到適當的利基市場 主要目標：生存 Time Page 4 組織成長期 成長 組 織 績 效 成熟 衰退 出生 死亡 Time • 快速成長茁壯 • 需要積極的產品與市場策略，快速滲透鞏固市場 • 主要目標：擴張 Page 5 組織成熟期 組 織 績 效 成長 衰退 出生 成熟 死亡 Time • 市場飽和或管理能力的限制，組織成長緩慢 • 主要目標1：管理精緻化 • 主要目標2：發展完善的經營策略 Page 6 組織衰退期 組 織 績 效 成熟 成長 出生 • • • • 衰退 死亡 內部機能逐漸喪失，表現降到谷底 問題點可能在單一企業或整個產業上 主要目標1：重新檢視內部管理 主要目標2：尋找新環境機會與新市場 Time Page 7 組織死亡期 組 織 績 效 成熟 成長 衰退 死亡 出生 • • • • Time 業績表現及人員規模逐漸萎縮，走向倒閉或清算 主要目標1：人力力求精簡，確保股東權益 主要目標2：面對法律程序 Page 8 主要目標3：承擔面對利害關係人的責任 組織成長的驅動力 • 規模成長 • 利害關係人以組織規模判斷組織經營績效 • 規模經濟效果 – 透過生產規模的擴大，分攤固定成本，達到單位成本 下降 • 增加組織存活率 • 組織成長可增加市場價值 • 成長可以增加權力 Page 9 Greiner的組織成長模型 • 組織的發展模式 – – – – – – 組織年齡 組織規模 漸進演化階段 劇烈變革階段 產業成長率 五因素相互影響之整合效應參考圖(下頁) Page 10 組織的發展模式 Page 11 Greiner的組織成長模型 • 成長的階段 – – – – – – – – 創造(Creativity) 方向(Direction) 授權(Delegation) 協調(Coordination) 合作(Collaboration) 每個階段都有一個主要的領導風格 每個劇烈變革階段則出現一些重要危機 延續不斷 Page 12 Page 13 NOKIA • 美國《Fortune》雜誌曾形容諾基亞是 「一點點Wintel（微軟加英特爾），一點點蘋果電 腦，一點點戴爾電腦，再加上一點點可口可樂。」 Page 14 漸進式演化 1997 打敗摩托羅拉 登上全球王座 1998 主導SYMBIAN(1998-2009) 1999 推出wap手機 上網趨勢 2000 公司市值最高六兆美元 2002 入門機種部門 2004 手機世界用戶進入十億大關 2005 推出音樂手機 2007 金融風暴下 仍銷出億萬支手機 2008市占率破40% 破歷史新高 Page 15 漸進式演化 • 諾基亞已經145歲了！ 造紙工廠 通訊業龍頭 Page 16 劇烈式演化 • 1992年 集團內不賺錢的業務如電視、電腦等全部放棄。 • 2010年 整併為三大事業部 行動解決方案 行動電話 市場營運 Page 17 階段一：領導危機 • 行政總裁自殺 1988年，當時的行政總裁凱拉莫(KariKairamo)自 殺，可謂Nokia的最黑暗時期，。 • 解決方式 方向成長 奧利拉的出現 Page 18 階段二、三：方向、授權 • 解決方式 放任管理 • 諾基亞的成功，奧利拉的管理哲學居功不少。公 司內，人人都有發言權，所提的意見都獲得重視， 這種「放任」的管理方式鼓勵創造性、誘發企業 精神及發揮個人責任。 Page 19 階段四：協調 • 扁平化的組織結構 • 諾基亞的研發部門有別於一般跨國性大企業，組 織結構分散扁平，而且組織文化激勵創新，以致 員工的新點子比較能夠實現。 • 減少繁文縟節 實現創意 Page 20 階段五：合作 • 重視團隊合作 • 跨團隊合作 設計加研發(呈現未來理念) Page 21 組織階段 • Organization decline: 組織規模的縮減 (人員) 組織老 化 缺乏合 致命缺 法性 陷 環境萎 縮 Page 22 組織的失能結果 Page 23 組織衰退模型 Page 24 手機巨人NOKIA 100分的輸家 Page 25 What’s wrong with Nokia? HBR：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」 數據一：跟2007年高峰比，今日市值已暴跌87%，被台灣HTC 超越。 數據二： Nokia下修今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利 往下成為損益兩平，甚至虧損。 數據三：市占率從2008年40%以上降到今日的25%。野村證券 預估，連續14年全球手機市占冠軍地位將在第二季被Samsung 取代，到第三季更會被Apple取代，跌至第三。 數據四：信評機構已把Nokia債務評級從BBB+下調至BBB-，即 尚差一級就與垃圾級別相同。 Page 26 在2008年市佔率高達全球4成的手機霸主 在4年之間市值暴跌87% 2000 市值是蘋果24倍(n:6兆9478億元/a:2838億元) 2007 第一代iPhone在美國上市 三星打敗Motorola成為全球第二大手機供應商 聯發科手機晶片出貨1億顆，白牌手機漸崛起 2008 Nokia單季市占率破40%刷新歷史紀錄 宏達電HTC推出全球第1支Android手機 聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市佔率 2009 Motorola、三星、LG、SonyEricsson終止研發Symbian 2010 蘋果IOS市佔18.2%、Android市占38.9%、Symbian市占 剩37.6% 2011 Nokia和Microsoft結成戰略合作夥伴關係 財經網站「Wall St.」預言2012年Nokia品牌即將消失 Page 27 Nokia Samsung LG 低價市場 聯發科 高階市場 Nokia Apple iPhone 白牌手機 Motorola HTC Page 28 Nokia Apple Nokia 手機產業獲利佔比 手機產業獲利佔比 57% 手機市占率第1 手機市占率第4 25.1% 3.9% 18% Page 29 Nokia 2000年 Nokia市值是 Apple的24倍 2008年 市值被Apple超越 Nokia 6兆9,478億元 2011年 市值僅Apple7% 3兆7,428億元 9兆元 1兆8,811億元 Apple 6,699億元 2,838億元 Page 30 為什麼Nokia倒下 1. 輸在老大心態?錯!曾瀕臨破產，它戰戰兢兢 2. 輸在視野狹隘?錯!二十年前就有行動網路概念 3. 輸在技術落後?錯!觸控開發進程和蘋果有得拚 Page 31 為什麼Nokia倒下 盲目期 無行動期 錯誤行動期 核心能力變 打敗第二名 因為高成本高風險 捨棄2004年 成核心障礙 的迷思 追求成本與 追求當下排 內部開發的觸控技術 極致效率 名與市占率 主管只在乎數字與利潤 危機期 解體期 Nokia失敗關鍵： 把自己優點極大化， 沒留機會讓自己冒險， 才成為100分的輸家。 Page 32 Nokia失敗關鍵 核心能力的僵化 Page 33 倒下的核心關鍵 1. 敗給高效率控制成本 1) 在手機開發時間平均1年週期下，Nokia一年可以推出 超過50支以上手機，同一時期銷售機種超過100種。 2) Nokia捨棄觸控風潮因為其高成本風險。 2. 敗給追求規模和速度 1) 為了市場區隔化。 2) 2009年Nokia進行組織改組後。 3) 管理主管只關心價值，關心數字，不關心產品。 Page 34 如何重新站起來 要有Unlearn忘記力: 把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。 在現在動態競爭理論中： 我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢。 Page 35 Author 詹姆．柯林斯（Jim Collins） 柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於 1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博 德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。 著有《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》等暢銷 巨著，極受學界、企業界、非營利組織界領導人推崇。《基業長青》、 《從A到A+》並曾獲得金書獎的榮譽。 接下來的理論摘自柯林斯最新作品《為什麼A+巨人也會倒下：企業 從卓越走向衰敗的五個階段，以及如何谷底翻身、反敗為勝》。 Page 36 企業衰退五部曲 第一階段 由成功所衍生出的傲慢 第二階段 不知節制，不斷追求更大、更快、更多 第三階段 否認風險與問題 第四階段 追求能一翻身的逆轉對策 第五階段 成為屈服於現實的平凡企業或從此消滅 Page 37 為什麼Nokia倒下 盲目期 無行動期 錯誤行動期 核心能力變 打敗第二名 因為高成本高風險 捨棄2004年 成核心障礙 的迷思 追求成本與 追求當下排 內部開發的觸控技術 極致效率 名與市占率 主管只在乎數字與利潤 危機期 解體期 Nokia失敗關鍵： 把自己優點極大化， 沒留機會讓自己冒險， 才成為100分的輸家。 Page 38 Nokia衰退五部曲 第一階段 認為以機海戰術打第二名即可穩坐第一名 第二階段 主管追求更低成本、更高效率以達成更好的績效 數字與利潤 第三階段 無視利率下滑只想裁員 第四階段 渴望以跨平台、強大作業系統、加上軟體改革 翻身，卻犯致命錯誤 第五階段 無法正視自己核心問題而使市值4年內暴跌87% Page 39 Dead / Live? • • • • • 資源豐富性 環境的進入障礙 良好的競爭力 能面對環境衝擊 避免依賴 Page 40 Reference • 曠文琪(2011)，手機巨人諾基亞為何倒下?100分的輸家，商業週刊Business Weekly，1233，106-123。 • 張鳳(2010)，接露偉大企業衰退五部曲，商業週刊Business Weekly，1195， 94-98。 • 林宏達(2010)，一百分團隊，擦亮八十分點子，商業週刊Business Weekly， 1199，162-164。 • 鄭緯筌(2010)，三管齊下，諾基亞強攻行動應用市場，數位時代Business Next， 196，130-131。 • 趙郁竹(2010)，三大改革，諾基亞重振競爭力，數位時代Business Next，197， 132-134。 • 丹‧史坦巴克著(李芳齡譯)，「Nokia!：小國競爭者的策略轉折路」，台北，智 商文化，2002年。 • 詹姆‧柯林斯著(齊若蘭譯)，「為什麼A+巨人也會倒下：企業從卓越走向衰敗的 五個階段，以及如何谷底翻身、反敗為勝」，台北，遠流文化，2011。 Page 41 Q&A Page 42