Transcript 2 壹、服務科學（SSME）的興起

CHAOYANG UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
世紀趨勢
—服務科學的興起
鍾任琴
2012.4.14
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目
壹、
貳、
參、
肆、
伍、
陸、
1
錄
服務科學（SSME）的興起
服務在經濟體中扮演的角色
服務本質與特性
服務科學主要探討的內容
服務管理的個案分享
檢討與省思
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壹、服務科學（SSME）的興起
電腦科學已風靡全球50-60年，未來的世界那門科學能夠
接班？答案應該是「服務科學」（Service Science）。
服 務 科 學 的 全 名 為 「 服 務 科 學 管 理 工 程 」 （ Service
Science, Management and Engineering，SSME），最早為美
國IBM公司所倡導。根據IBM定義，它是一門跨領域的整合
科學，包括了資訊科學、工業工程、商業策略、管理科學、
社會與認知科學等。2004年12月IBM 的CEO Sam Palmisano
於美國競爭力委員會提出報告，呼籲美國應把「服務科學」
視為國家發展策略之ㄧ。建議美國政府必須研究服務相關科
學，並將此做成國家政策。之後，IBM即開始積極推動服務
科學，其目的希望透過系統化的整理，將服務業相關的研究
成果及知識，整理成一門學問。
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IBM的倡議很快獲得回應，2006年9月美國國會通過
「國家競爭力投資法案」，要求聯邦政府積極關注「服務
科學」。美國頂尖大學如柏克萊、麻省理工、賓州、馬里
蘭、亞利桑納等大學均設有SSME系、所、中心。
此外，歐盟第一大研究機構德國的Fraunhofer學院、芬
蘭國立Tekes機構、英國Cranfield學院均紛紛成立機構進行
研究。在亞洲，印度、日本及中國大陸也積極發展SSME
相關學門，以大陸為例，已有30餘所大學推出各式服務科
學課程或系所。我國政治大學2006年起於資管所、EMBA
推出課程，2008年清華大學、元智大學設置服務科學研究
所，工研院、資策會亦積極投入服務創新研究。
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貳、服務在經濟體中扮演的角色
一、工業革命以來，全球史上2次勞動力大流動，由農業
流向工業，再由工業流向服務業。
表1 全球十大後工業國家服務業僱用人力比例
國家
4
年
1965年
1975年
單位:%
1985年
1995年
2005年
美國
59.5
66.4
70.0
74.1
78.6
英國
51.3
58.3
64.1
71.4
77.0
荷蘭
52.5
60.9
68.3
73.4
76.5
瑞典
46.5
57.7
66.1
71.5
76.3
加拿大
57.8
65.8
70.6
74.8
76.0
澳洲
54.6
61.5
68.4
73.1
75.8
法國
43.9
51.9
61.4
70.0
74.8
日本
44.8
52.0
57.0
61.4
68.6
德國
41.8
？
51.6
60.8
68.5
義大利
36.8
44.0
55.3
62.2
65.5
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二、1990~2010年台灣的農業、工業、服務業就業人
口，主要以服務業為主。
圖1 中華民國農業、工業、服務業就業人口比例
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三、2005年中華民國有73%國民生產毛額（GDP）來自服
務業，當年度服務業產出高達新台幣8兆2千億元；
而美國服務業產值亦占GDP的78.7%。
四、以民間企業為例，蘋果電腦靠服務創新，擺脫製造
業低毛利困境。iPod、iPhone、iPad由美國蘋果公
司設計，台灣的晶圓代工，日本工廠製造，最後再
由蘋果電腦行銷全球。蘋果電腦公司掌握附加價值
高的「研發」及「行銷」。
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叁、服務的本質與特性
一、經濟活動的產出若不是實體產品或是建設時，就屬於
「服務業」的範疇。
二、何謂服務？服務是一種行為、過程、表現，它多少具有
「無形的」特性。通常發生於雙方的互動關係，一方為
顧客，另一方為服務人員、實體資源、商品或為顧客提
供的問題解決系統。製造業的產品是有形的實體商
品，而服務業則是藉由運用實體商品以提供顧客服務。
相較之下服務本身並沒有實體的商品，這是一種「無形
性」。因此，服務只能創新、精緻、提昇，無法像實體
產品一樣申請專利。
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三、服務流程中，顧客是「參與」者之ㄧ，顧客的感覺
相當重要。把服務科學化的難度不低，其主要原因
「服務最難的部份，在人的感覺是不同的、變化的」
而服務科學乃是在協助每個人認清「服務是賣感覺，
而不僅是一般單純的有形實體交易」。
四、 服務在創造的同時，也被消耗。這種「同時性」形
成了服務管理的關鍵特徵「無法儲存性」。例如醫
院、飯店、機位的空額，都是一種服務機會的喪失，
因為服務是需要時才會出現，卻無法事先儲存的。
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五、製造業的產品可以透過大量生產，來降低成本。製
造的過程可以訂定標準的作業流程，以提升效率、
追求效能，達到品質管控與一致化。而服務業則是
針對顧客不同的需求，提供個別、不同的服務，它
是一種「客製化」的產品。
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六、科技取代人力，提高了農業、工業的生產力。對服
務業而言，傳統上是透過業者與顧客面對面接觸提
供服務，但在「科技化」的時代，顧客卻能不需面
對面接觸，而享有服務。例如顧客可以利用信用卡
讀卡機，在加油站自助加油；可以直接線上訂購機
票、訂餐。透過資訊、網路科技發達，所有文字、
圖片、聲音、影像都能經由寬頻光纖傳輸到世界各
地，科技化遠距服務應運而生。
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七、由於借助於資訊科技發達，各種資訊可經由全
球網路瞬間傳送。這種「瞬間」與「零距離」
消除了時、空限制，使得企業可以做「全球化」
佈局及全球產業整合。
八、服務業的核心價值在「顧客導向」，在服務系
統中，發揮服務創造價值。
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肆、服務科學主要探討的內容
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一、了解服務
(一)服務作業的特性：顧客參與、同時性、無法儲存、
無形性、異質性。
(二)服務在經濟體中扮演促進發展的角色。
二、服務的策略
(一)競爭服務策略：全面成本優勢策略、差異化策略、
集點集中策略。
(二)策略分析：波特的五力分析(產業類的競爭者、潛在
的新進者、替代品的威脅、供應商的議價能
力、顧客的議價能力)；SWOT分析(優勢、弱
勢、機會、威脅)
(三)在市場上贏得顧客。
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三、開發新服務：分析服務程序，找出創新的服務項目。
四、科技在服務的應用：自動化、網路、電子商務的應用。
五、服務品質的提升：服務品質缺口、現場巡查、服務補救
六、服務設施設計、服務設施配置與服務流程分析。
七、服務接觸關係：服務組織系統、從業人員、顧客。
八、管理產能的策略與管理需求的策略。
九、管理等候線：等候心理學、等候線的管理、排隊系統
分析。
十、服務供應關係：雙向(顧客與企業)最適化、專業服務
公司、委外服務。
十一、服務的全球化：成長與擴張策略、加盟、全球服務
策略。
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伍、服務管理的個案分享
一、服務業的機會與挑戰
21世紀，服務業將有千百倍的機會，相對的也有
千百倍的挑戰。
(一) 機會：
服務業的市場擴大，以旅遊業為例，2010年來台旅
客突破500萬人次，緊接著2011年6月陸客自由行登
場，一般相信不出5年，中華民國年度國際觀光客
將成長至100萬人次。隨著機會的提升，資金與人才
也將會大量的加入服務業。
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(二) 轉化與挑戰：
1. 新式服務業的經營理念，要從傳統的需求服務，轉化
為傳達「個人生活的價值實現」，帶動「個人及社
會生活轉型」，幫助顧客感受人生、體驗生活。
2. 服務業進入深度競爭時代：
(1) 台灣生活服務業已經超越單純搶速度、博廣度的
階段。以便利商店為例，從前7-11便利商店強調幾
分鐘就要服務一位客人，講求服務人數的周轉率。
現在，要把它變成辦公室、家居，強調把客人留下
來，延伸為社區服務站或加油站。
(2) 服務歷程即是「顧客滿意的旅程」，這段旅程每個
環節必須環環相扣，在顧客進門之前，服務就開始
了，顧客出了門，服務也還沒結束。
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二、2011天下金牌服務大賞
以天下雜誌會員為調查對象，9000名消費者參與
評選20類服務行業。設定評選的七大指標，第一部
份為「品牌認知度」：滲透率、滿意度、口碑，第
二部份為「品質特色」：環境氣氛、服務效率、服
務態度、特色性。
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(一) 統一集團：本次金牌服務大賞的最大贏家，有7-11便
利超商、星巴克咖啡、黑貓宅急便，均拿到各類的第
一名。 統一超商徐重仁總經理提出勝選的心得要訣
「我的對手，就是我的顧客」。
1. 服務業最大的成功秘訣，就是要不斷的進步。最大的
競爭者不是其他廠商對手，而是顧客，致勝的重點在
你能不能掌握顧客生活型態的改變。
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2. 7-11便利商店由當初創立的原始服務信念「顧客的便
利性」，升級到「創造顧客之間的關係聯結」，提供
社區居民、顧客群聚會、聊天、建立情感的地方。
3. 服務內容不斷的創新，不斷的整合資源，創造被需要
的條件。目前，統一超商正在試驗「洗衣便」服務，
由顧客線上登記送洗、統一超商收衣、四天後取回、
3件大衣199元。
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(二) 王品集團：戴勝益董事長的致勝秘訣「高築難以超越
的障礙，讓對手進不來」。
1. 餐飲服務業成功的要件為「好吃大於服務，服務大於
衛生，衛生大於價格，價格大於地點」。
2. 好吃是餐飲服務成功的第一步，而食材的品質與成本
是關鍵。一般而言，食材佔經營成本的3成，王品集團
採集體採購、拆分使用（如一條鮮魚其魚身肉給「王
品」、魚頭給「聚」做魚頭鍋），藉由此種策略，壓
低食材成本，訂出合理價格，使競爭對手進不來。
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3. 為了提升服務品質，王品集團建立7大服務指標，設計
206個學分教育訓練，每月分析84萬張顧客意見調查
表；更重要的是建構了王品文化「先有滿意的員工，
才會有滿意的客人」，如員工分紅、家人般關懷、不
裝監視器，不派神秘客，對員工絕對信任。
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三、 千萬年薪的保險從業員
沒有學歷、沒有背景、沒有人脈的中年失業女工，她
如何闖出千萬年薪？
(一) 陳秀苗女士 1963年出生竹山鎮、國中畢業、保險
業經歷10年，現職為國泰人壽行銷總監。
(二) 陳女士家境清苦，讀不起高中又不甘向命運低頭，
帶著200元及1張車票，北上士林，開始過著低薪女
工的生活。為了生活她曾經幫人洗衣服、成衣廠女
工、臨時護士、清潔工、家庭代工。最後她選擇投
入保險行業。
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(三) 劣勢中找希望：沒學歷、沒背景、沒人脈如何開始新
的保險路？就從淡水捷運開始，「人又少、有冷氣、
不用出站上廁所，多棒！」，她從早上11點到晚上11
點，逢人就遞名片，自我介紹，縱使問過100個人，
只有1個人肯收名片，她還是堅持下去。
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(四) 經驗中找方法：就業3年，她累積一套獨特的業務心法
1. 7天賞味期：找到潛在客戶，一定要在7天內主動連
繫，太急、太遲都不好，最好3~4天。太急，會讓對
方害怕或輕視；太遲，會讓對方失去興趣。
2. 3秒變臉法：在捷運上被拒絕，臉色與心情變壞時，
會影響下一個客戶，容易形成惡性連鎖效應。這時
候一定要瞬間轉換變臉，強顏歡笑，培養正面情緒
再奮戰。
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3. 正面思考：困厄的環境，到處都是折磨與失敗，
一個失敗的人是沒有悲傷的權利，凡事要往正面
思考，不然真的活不下去。「我想幫助你，而你
拒絕，那是你沒福氣」、「不管如何，越拒絕，
我的心量愈大」、「你越瞧不起我，我越要把你
變成客戶」。
4. 黃金90秒：掌握等待紅綠燈的90秒，與路上同時
等候的行人隨意攀談，進行陌生人開發。「搭捷
運嗎？—國泰悠遊信用卡對您有幫助」、「騎車
上班—強制險、產險會有需要」，任何話題都有
開展服務機會的空間。
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四、明星櫃姐的養客術
百貨公司利用週年慶衝業績，櫃姐是重要關鍵，如何
吸引人潮留住錢潮，明星櫃姐的秘密武器是什麼？
(一) 鄭筠築小姐，新光三越百貨公司的「迪奧」化
妝品（Christian Dior）店長，2009年週年慶個人
成績380萬元。
1. 週年慶是百貨公司超級戰場，業績可達全年2成
以上。比聲勢、比人潮、比促銷方案、比吸金能
力，然而靈魂人物—櫃哥、櫃姐，才是主角。
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2. 善養客戶：
(1) 平時與客人互動的一點一滴，都是在累積周
年慶的潛在購買力。每次客戶上門，她會熱
心的教育客人保養方式，甚至贈送試用品，
但絕不強行推銷，藉此培養客人對產品的認
識與需求。
(2) 盡量跟客人「閒話家常」，在談話中展現
「專業能力」，讓客人相信她、黏住她。
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(二) 林淑媚小姐，新光三越百貨公司的「華歌爾」專
櫃店長，2009年周年慶個人業績350萬元。
1. 眼光精準：她一眼就知道客戶適合尺碼。在
客人還沒找到合適尺寸之前，她就已經幫對
方找到合適的商品了。這種專業能力，讓她
贏得信任，並節省時間來推薦其他新款式產
品，增加銷售產能。
2. 「媽媽型」的個性：讓人覺得很親切，尤其
貼心、超值的服務，使客人從學生買到當媽
媽還是死忠的一群。
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五、台塑靠擰毛巾功力掙30億
2009年台塑集團訂下省錢大作戰計畫，面對金融海
嘯，最大的經濟衰退潮，企業獲利重創，營收逾2兆
元的台塑，如何省出30億績效？
(一) 2008年11月台塑總管理處通告各部門，展開各項節
流的腦力激盪，發揮創意節流。不到2個月，彙整60
項具體措施。
(二) 原料、副料、水、電、蒸氣、用人等成本結構，都
分析的清清楚楚，並納入電腦、成本報表會計科目
中。每位員工每天能用的水、電、文具、出差等費
用，都訂有目標值，只要超過目標，就是異常，必
須分析、檢討、改進。
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(三) 物料請購金額在100萬元以上，須再審核其必要
性；交貨期延長（由2週延長為4週）及減購，雙
管齊下；購料價格重新議價，調降成本支出。
(四) 企業資源有限，每一次開支都要當成投資。藉由
調整應付款方式，由每天匯款，改為每週2次，如
此可增加資金調度空間及利息收入。甚至連員工
使用文具，不再提供新原子筆，改採筆芯更換，
未來更減少紙杯、塑杯申購量。
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(五) 台塑內部規定「每人每日生活廢棄物產生量」
目標，今年為每日0.186公斤，比去年減少
26.8%。如廠區內樹木修剪之廢棄物、廢紙量
等，均是管控範圍。
(六) 雖是小錢，卻是一種精神。「要抓漏，第一個
你要對自己花的每一毛錢都清清楚楚」，要讓
員工了解台塑企業精神「當用則用，當省則
省」、「賺一塊錢不是你的，省一塊錢才是」。
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六、不是司機，重新定位為問題解決者
計程車司機周春明透過「客戶關係管理資料庫」，及
標準作業方式，將自己定位為一群客戶的私家司機，
創造高附加價值，以「差異化策略」打造競爭力。
(一) 「要坐我的車，最慢要1星期前預訂」周春明攤開時
程表，三月底接受商業周刊採訪時，乘車預約已安排
到五月。他是200位固定客戶：教授、老闆、高階人
士指名的運將。7年前，建築業不景氣，他放棄水電
工工作，投入個人計程車業。一般司機每天工作12個
小時，月入6萬元，他沒有華麗配備車，每天工作8 10小時，每月超過12萬收入。他用更短的時間，創
造別人2倍的收入。
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(二) 不計成本做長程載客服務：長程車會有空車回程的
風險，於是一般均約定成俗將成本轉嫁給客戶，計
價比跳表高50%。周春明觀察到，這群人才是含金
量最高的商務旅客，為了穩住他們，他只加價
17%。
(三) 他的信念：「計較，就是貧窮的開始」。表面上，
每趟收入比同業低，但因此贏得客戶的好感與信
任，開始接到很多固定式、契約式、團體式的訂
單。從此，由街頭散戶載客轉變為預約式長途商務
客車。除了固定可預期的長程客戶外，他還能利用
空暇開闢短途性客源，空車率明顯的下降。
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(四) 周春明接送大學教授、企業家，吸收這些菁英的觀
念，發展出管理計程車生意的一套「標準作業程序」
和「客戶關係管理」的方法。客戶告訴他：「新手
在乎價格，老手在乎價值，只有高手才懂得用文化，
創造長久的競爭力」。
(五) 在客人上車前，他會事先做好準備功課－瞭解顧客。
在載客的前一天，他會蒐集顧客的專長、個性、喜
好，甚至連客戶喜歡的早餐都打聽清楚。當天早上，
他會著西裝，提早10分鐘等客人，像隨扈一樣服務
客人，在車上，他已自費準備好顧客的早餐。車行
之中，隨著客戶的喜好，聽音樂、聊天、或小睡、
談話的主題事先準備好，政治、宗教、個人私秘、
業務機密均避開不談。
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(六) 建立一本「顧客關係管理秘笈」，詳載熟客的喜好
如早餐、音樂、話題。他就像是客戶專屬的私人司
機，一般計程車無法提供這種「客製化」的服務。
(七) 更進一步的，周春明提出未來發展的策略：
1. 把服務的標準作業流程複製到其他司機身上，用
企業化方法經營「車隊服務」。
2. 由高階、菁英之個別型客戶、擴展為承包大型公
司之團體契約式客戶服務。
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七、 斷腳的螞蟻，爬不出經營困境
“大商人的秘密”一書的作者帕克．幕羅(Paco Muro)，
提出一則寓言故事：面對經濟衰退浪潮時，因擴充過
度而遭受衝擊的螞蟻公司，提出自認為「減少開支」
的最有效方法，來解決公司經營困境，最後走上了更
淒慘的地步。
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(一) 盲目縮減開支，只會加速企業滅亡：公司派認為解
決困境的最好方法就是切除6腳螞蟻的其中1隻腳，
反正5隻腳仍可行動自如；但不景氣時間比預期久，
公司只好決定再砍第2隻腳；但是過不了多久時間，
看似經濟有復甦的現象，但4腳螞蟻公司的生產力卻
急速下降。公司必須再做嚴酷的決定：再砍第3隻
腳。只要是經營情況變糟，公司就習慣性的縮減開
支一再砍腳，而非想辦法做出更多、更好的改善
措施。
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(二) 縮減商業正當開支或是減少次級助理員工的人數，
公司重要的專業人士（如管理、研發、行銷）就會
被迫將寶貴時間，浪費在處理日常的事務工作，而
減少高產能的投入，這是典型經營不善公司的做
法。任何降低公司競爭力的不當減支，就策略上而
言，會讓公司失去行動力與競爭力。
(三) 減少無謂的開支，可解一時燃眉之急，但卻非良
方。反而在這個時候，進行優質的員工訓練與廣
告，它們的貢獻會贏過花費開支。
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(四) 面臨裁員重整的大企業，裁員以節省經費，似乎
是拯救公司的可行方法，但事實上真正該走的只
有關鍵的幾個人而己！
(五) 事情只做好一半，無法提升競爭力：汽車公司研
發了品質極佳的新型車，但是行銷部份跟不上腳
步。公司對外、對內的整合不足，無法解決問
題。
(六) 遲遲不做決定，永遠是最糟的決定。
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八、 100分的輸家
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諾基亞(Nokia)從芬蘭諾基亞市起家，它創造了成功傳
奇，它曾經是芬蘭人的驕傲與希望，是全球模範生。
一家146年歷史的領導企業，在4年時間，就瀕臨崩
壞，芬蘭傳奇正在消失……
(一) 2011年市值與2007年相比較，暴跌87%，已被台灣
的宏達電超越。分析師預估，2011年第2季起將從
獲利改為損益兩平，甚至虧損。諾基亞市場占有率，
從2008年的4成以上，降到2011年的25%；連續14
年手機占有率冠軍，將被韓國三星、美國蘋果超越。
惠譽國際信評機構(Fitch Ratings)已將諾基亞的債務
評級，由「BBB+」下調至「BBB-」，再差一級就
為「垃圾級」。
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(二) 諾基亞發生了什麼事？哈佛商業評論(Harvard
Business Review)提出：「差的領導力、自滿、過
度成功後的弊病」，但並沒有定論。一般傳說：
「因為太大，無法應變，所以推不出智慧型手機，
在高階市場被蘋果iPhone占據，低價市場被中國
的山寨手機侵蝕」。
1. 輸在老大、自滿心態嗎？錯！
諾基亞從造紙業出發，做過輪胎、衛生紙、電視
機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，
面臨幾乎破產、執行長自殺的命運。一路走來，
諾基亞戰戰兢兢，不能用簡單一句「老大」來論
斷。
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2. 輸在視野狹隘嗎？錯！
1990年諾基亞董事長就提出「行動電話就是把
網路放在口袋產品的概念」；1996年推動「智
慧型手機概念機」，比iPhone早上10年；2007
年在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App
Store早了1年。
3. 輸在技術落後嗎？錯！
2004年諾基亞就開發出觸控技術，甚至是當前
最紅的3D技術。去年的公司研發費用為5-8億歐
元，是蘋果的4倍以上。
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(三) 100分的輸家，敗在「高效率控制成本」策略。諾
基亞擁有最龐大的研發資源，但卻沒能力轉化為戰
場上的武器。
1. 諾基亞追求「高效率」，非常「成本導向」，管
理階層高效率的控制成本，築起了隔絕競爭對手
的高牆。諾基亞在全球有10個生產基地，有50個
策略合作伙伴，在印度就有800個維修中心，因
此每個環節，都必須精準的控制風險與成本。諾
基亞1616型手機，在供應鏈、採購、大量生能力
的強化之下，每支售價僅32美元，但類似功能的
手機，在美國206美元，在歐洲238美元。
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2. 高效率的控制成本，是優點，但走得太超過了，
卻害慘了自己。過度的管控，最後「核心能力變
成了核心障礙」。當各種創新概念提出時，管理
階層最直接的反應，就是反對「這市場太小，沒
人要買，這花太多的成本…」，直到iPhone推出1
年後，諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。
3. 諾基亞敗給「追求規模和速度」！它拒絕「客製
化」，失去了美國市場。因為，管理階層認為：
諾基亞若考慮到美國「客製化市場」，設計出市
場區隔的特殊功能產品，就會影響其他市場產品
的資源，而延遲到其他市場推出新品的速度。
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陸、檢討與省思
成功的關鍵：
一、自我要求：眼到、耳到、鼻到、口到、
手到、腦到、心到。
二、人際的關係：以同理心來看你我他。
三、環境的氛圍：以開放系統觀看人事地物時。
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參考文獻
林宏達(2006)。兩百位教授老闆排隊指名的運將。商業周刊，962。
林俊劭(2011)。中年失業女工捷運上闖出千萬年薪。商業周刊，1237。
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謝謝聆聽
請多指教