Transcript Samoocena organizacji i jej rola

Samoocena
organizacji i jej rola
Małgorzata Wiśniewska
Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania
Konferencja pt.
Jakość i innowacje w rozwoju Pomorza
Gdańsk, 24.01.2014
Prezentacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
• Warunkiem skutecznego doskonalenia
zarządzania jakością w organizacji jest
uprzednia ocena, która dostarczy ustaleń
diagnostycznych wskazujących mocne i słabe
strony istniejących praktyk organizacyjnych.
• Ocena taka nosi miano SAMOOCENY
• Jest to wszechstronny i systematyczny
przegląd działań podejmowanych przez
organizację oraz osiąganych wyników
odniesionych do założonych wymagań
obligatoryjnych oraz systemu zarządzania
jakością lub modelu doskonałości
[Zaremba, Crew, 2005; Lisiecka, 2006]
• Zjawisko samooceny nie jest zjawiskiem nowym w
organizacji.
• W roku 1977 Albert Bandura opublikował i opisał teorię
procesu samooceny, który obejmował samoobserwację,
samoosądzenie i reakcję na te działania.
• Na samoocenę, według wspomnianego autora składa się
obserwacja zachowań i praktyk, ich ocena pod kątem
ustalonych kryteriów i, co ważne, reakcja na wyniki tej
oceny .
[Bose, Oliveras, Edson, 2001]
Samoocena –
wiedza zdobyta przez siebie!!!! o
sobie!!!
• Technika samooceny z punktu widzenia zarządzania
jest bardzo użyteczna dla każdej organizacji pragnącej
rozwijać, doskonalić i kontrolować wprowadzanie
koncepcji nowoczesnego zarządzania.
• Samoocenę należy jednak przeprowadzać w sposób
ciągły, rzetelny, obiektywy, celem utrzymania
dalszego rozwoju organizacji, identyfikacji nowych
obszarów wymagających usprawnień.
• Samoocenę należy przeprowadzać w sposób
rzetelny, obiektywy – jej wynik ma
powiedzieć, czym, kim rzeczywiście jesteśmy,
a nie to, jak chcemy się widzieć
Zastosowanie procesu samooceny, w praktycznej działalności
organizacji, przynosi szereg wymiernych korzyści, ponieważ
ocena taka to:
• Zdyscyplinowane i usystematyzowane podejście do problemów
poprawy działalności.
• Ocena opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej.
• Sposoby i kierunki szkolenia załogi w problematyce
doskonalenia zarządzania.
• Metodyka do stosowania we wszystkich obszarach zarządzania
– od poszczególnej jednostki organizacyjnej aż do całej
organizacji.
• Sposób do porównania pracy poszczególnych komórek
organizacyjnych organizacji.
• Sposób na porównanie osiągnięć organizacji w stosunku do firm
konkurencyjnych.
[Recha, 2009]
Prowadzenie samooceny przyczynia się do:
• poprawy środowiska pracy,
• zwiększenia efektywności procesów,
• lepszego, niż do tej pory zrozumienia oczekiwań
klientów, do wzrostu zaangażowania i
odpowiedzialności kierownictwa, pracowników
• poprawy ogólnego stylu zarządzania w organizacji,
• poprawy kultury jakości
[Finn, Porter, 1994; Brown, van der Wiele;Achilleas i Anastasios]
Cztery podstawowe kategorie korzyści:
• uczenie się poprzez doświadczenie,
• funkcjonowanie w sposób bardziej skuteczny,
transparentny,
• większe zaangażowanie w poprawę wydajności
pracy,
• wzmocnienie współpracy pomiędzy
poszczególnymi pracownikami
[Marienau, 1999]
Prawidłowy przebieg samooceny:
• Zdefiniowanie celu, jakiemu służy
• Otrzymanie pełnego poparcia ze strony kierownictwa
• Uwzględnienie specyficznych warunków, kultury
organizacji
• Wybór ludzi do przeprowadzenia samooceny,
umocowanie ich, nadanie uprawnień, przeszkolenie
• Przyjęcie odpowiedniej techniki i jej przestrzeganie
• Przeznaczenie odpowiedniego czasu
• Traktowanie samooceny poważnie
• Samokrytycyzm, obiektywizm
Proces samooceny
WIZJA STANU
DOCELOWEGO,
WZORCOWEGO
SAMOOCENA
WYNIK
SAMOOCENY
OCENA
SKUTECZNOŚCI
DZIAŁAŃ
DZIAŁANIA
KORYGUJĄCE
OKREŚLENIE
MOCNYCH I
SŁABYCH STRON
Ograniczenia w stosowaniu:
• Lęk przed zmianą (samoocena to zmiana dotychczasowych
sposobów oceny)
• Brak zdolności do poddania się ocenie oczami swoich
pracowników, oczami innych
• Brak odwagi ze strony kierownictwa - brak gotowości na
krytykę
• Przekonanie kierownictwa o nieomylności swoich decyzji
• Traktowanie samooceny jako kontroli, nadzoru
• „Skażenie” oceniających brakiem obiektywności
• Lęk pracowników przed konsekwencjami, lęk przed
przełożonymi
• Brak sprzężenia zwrotnego
• Akcyjność
• Samoocena będzie odgrywała coraz większą rolę
w organizacji:
• Model EFQM, model Polskiej Nagrody Jakości,
Model Pomorskiej Nagrody Jakości
• Modele korporacyjne, narzucane klientom, np.
przez: Nestle, Coca-Cola, Boeing, Samsung,
Philips…
• Organizacje sektora publicznego, model CAF
Miejmy nadzieję, że także na Pomorzu
Pomorska
Nagroda Jakości
Dziękuję za uwagę
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Achilleas K., Anastasios S. (2008), Marketing aspects of assurance systems. The
organic food sector case, “British Food Journal”, Vol. 110, No 8.
Bose S., Oliveras E., Edson W. M. (2001), How can self-assessment improve the
quality of health-care, “QA Operations Research Paper”, Vol. 2, Iss. 4, September.
Brown A., van der Wiele T. (1996), Quality management self-assessment in
Australia, “Total Quality Management”, Vol.7, No 3.
Finn M., Porter L.J. (1994), TQM self-assessment in the UK, “The TQM
Magazine”, Vol. 6, No 4.
Flynn B.B., Saladin B. (2006), Relevance of Baldrige Constructs in an International
Context. A study of national culture, “Journal of Operations Management”, 11(4).
Lisiecka K. (2006), Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej i RWTUV Polska Sp. z o.o., Katowice.
Marienau C. (1999), Self-assessment at work: Outcomes of adult learners’
reflections on practice, “Adult Education Quarterly”, 49(3).
Recha M. (2009), Samoocena organizacji, „Problemy Jakości”, Nr 9.
Zaremba D., Crew T. (1995), Increasing involvement in self-assessment: the Royal
Mail Approach, „The TQM Magazine”, Vol. 7, No. 2.
Prezentacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego