Transcript gerçekleşen

10 Haziran 2010
1
Taraflar ve Amaç
Taraflar:
Amaç:
“sürdürülebilir rekabet gücü için
verilerin doğru kullanımını sağlamak”
2
SEDEFED - REF 2010
Ulusal Rekabet Gücü
“Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi” Raporu
“Dış Ticarette Rekabet Kıyaslaması” Veritabanı
Sektörel Rekabet Gücü
Rekabet Gücü Konseyleri
Sektörel Rekabet Gücü Raporu
Firma Bazında Rekabet Gücü
“Rekabet Gücü Ödülleri”
3
Neden Rekabet Gücü ?
Küresel Rekabetçilik Endeksi 2009:
133 ülke içinde 61. sıra
Türkiye
IMD Dünya Rekabetçilik Yıllığı 2010
58 ülke içinde 48. sıra
B.M.İnsani Gelişmişlik Endeksi 2007
Dünya’nın en büyük 16.
ekonomisi
182 ülke içinde 79. sıra
2002-2007 arası yıllık ortalama
%7 büyüme
4
Ulusal Rekabet Gücü
Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu
“Küresel Rekabetçilik
Endeksi” nin 12
bileşeni (111 Faktör)
bazında rakip ülke ile
karşılaştırma
yapılacak,
Etkili alanlarda politika
önerileri geliştirilecek.
2009-2010 WEF Raporu
5
Ulusal Rekabet Gücü
Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu
2009-2010 WEF Raporu
6
Ulusal Rekabet Gücü
Ülkelerin Rekabet Gücü Artışı Karşılaştırması
Türkiye’nin Küresel Rekabet Düzeyi Raporu’nun 30. sayfasında yer alan tablodan bir kesit
7
Ulusal Rekabet Gücü
İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı
REF’in hazırladığı “İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı” dört
temel ürün bazlı endeks aracılığı ile toplam 48 ülkeyi, 257 ürün grubu
üzerinden birebir karşılaştırma imkanı vermektedir.
Sınıflandırma, Uluslararası Standart Ticaret Sınıflandırması-USTS,
(Standard International Trade Classification-SITC) sistemine göre
yapılmıştır.
SEKTÖR:
MOTORLU KARA TAŞITLARI
İKİ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ: 78 - MOTORLU KARA TAŞITLARI
ÜÇ HANELİ USTS MAL KATEGORİSİ: 781 - MOTORLU YOLCU TAŞITLARI (BİNEK OTOMOBİLLERİ VB.)
782 - EŞYA TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR
783 - 10+ KİŞİ TAŞIMAYA MAHSUS MOTORLU TAŞITLAR, ÇEKİCİLER
784 - MOTORLU TAŞITLARIN AKSAM VE PARÇALARI İLE ŞASİ VE KAROSERLERİ
785 - MOTOSİKLETLER, BİSİKLETLER, SAKATLAR İÇİN KOLTUKLAR VB. AKSAM PARÇALARI
786 - RÖMORKLAR VE YARI RÖMORKLAR
8
Ulusal Rekabet Gücü
İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanı Endeksleri
Ülke bazlı endeksler:
Sektör Bazlı Endeksler:
Uzmanlaşma Endeksi: Ülke ihracatı belli
ürün gruplarında uzmanlaşmış mı?
Yoksa çok çeşitli ürünler mi ihraç ediyor.
İhracat Payları Endeksi: ürün grubunun,
ülkenin toplam ihracatından aldığı pay
nedir?
Lawrance Endeksi: Ülkenin dış ticaretine
konu olan ürün gruplarının karışımı
hangi hızla değişiyor. Yapısal değişim
var mı?
Göreli İhracat Avantajı Endeksi: Ülke,
söz konusu ürün grubunda dünya
ihracatı içinde ne kadar rekabetçi?
Göreli İthalat Nüfuzu Endeksi: Ülke
pazarına ithal mallar söz konusu ürün
grubunda ne ölçüde yerleşmiş
Göreli Ticaret Avantajı Endeksi: İhracat
ve İthalat dikkate alınarak ülkenin söz
konusu ürün grubundaki gücü ne
seviyede?
9
Ulusal Rekabet Gücü
Analiz Edilecek Veritabanı ve Endeksler
“İhracatta Rekabet Kıyaslaması Veritabanına” göre sektörün alt
mal gruplarında rakip ülkelerle karşılaştırması yapılacaktır.
Türkiye
Binek Otomobil
Çek Cumhuriyeti
Yük Taşıtı
Toplu Taşıma Aracı
Not: Yukarıdaki tablolar, veritabanında bulunan Göreli İhracat
Avantajı Endeksine bir örnektir.
10
Sektörel Rekabet Gücü
Rekabet Gücü Konseyleri
“İhracattaki sürdürülebilir artışı,
uluslararası sektörel verileri kullanarak
sağlayan SEDEFED üyesi sanayi
sektörlerinin ve bu yolda en uygun altyapıyı
sağlayan hizmetler sektörlerinin
gelişiminde yol gösterici olmak.”
11
Sektörel Rekabet Gücü
Rekabet Gücü Konseyleri
İmalat Sanayisi 2009 İhracatı Sektör
dağılımı
İlk Aşamada
Kurulacak
Konseyler
İmalat Sanayisi
Otomotiv
Demir çelik
Kimya
Hizmet Sektörü
Müteahhitlik
Taşımacılık
Bilişim-Telekom
12
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
Çalışmanın amacı:
WEF “Küresel Rekabet Raporu” ekseninde, sektörlerin
uluslararası pazarlardaki rekabet gücünün ölçülebileceği bir
veri altyapısı geliştirmek ve sektörlerin kullanımına açmak.
Ayrıca Sektörler ve “Rekabet Gücü Bileşenleri” temelinde,
başarılı ülke örnekleri tespit edilerek, bu ülkeler ile karşılaştırma
olanakları yaratılması
Taraflar:
SEDEFED-REF- Sektör Derneği
13
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
Çalışmanın hedefi:
Sürdürülebilir bir model ile Türkiye’nin Rekabet gücü temelinde,
sektörlerin özeline inerek, özellikle Türkiye ekonomisinin
temelini oluşturan hizmet ve üretim sektörlerinin rekabet
güçlerini ortaya koymak, bunları ölçmek ve karar alıcılara yol
gösterici bir rehber yaratmak
Kısa vadede rapor için öngörülen sektörler:
Otomotiv, Kimya, Demir çelik, Telekomünikasyon, Finans,
Seramik, Ambalaj, Yapı Ürünleri.
14
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
İlk adımda, modelde kullanılacak “Küresel Rekabet Gücü
Endeksi Bileşenlerinden” ve ekonomik verilerden oluşan
kavramlar listeleniyor. Bu amaçla, sektörün durumunu
inceleyen, son yıllarda yayınlanmış makaleler ve raporlar
taranıyor.
Ayrıca sektörde uzmanlaşmış uygulayıcılar, kamu otoriteleri ve
akademisyenlerin görüşlerine başvuruluyor.
15
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
Rekabet Gücü Bileşenleri (Otomotiv Sektörü)
İnovasyon
Şirket Ar-Ge Harcamaları
Son teknolojilerin varlığı
Bilimsel araştırma kurumlarının kalitesi
Fikri mülkiyet hakları
Kurumlar
Kamu Kurumları
Politikacılara Güven
Hükümet kararlarında kayırmacılık
Firmaların etik davranışları
Alt Yapı
Yolların kalitesi
Mevcut km yol
Eğitim
İlk eğitime kayıt
İlk eğitimin kalitesi
Liseye kayıt
Ortaokula kayıt
Eğitim sisteminin kalitesi
Personel eğitiminin kapsamı
Piyasa Yapısı
Pazar büyüklüğü
İç Pazar büyüklüğü
Dış Pazar büyüklüğü
Emek piyasalarının gelişmişliği
Ödeme ve verimlilik
İşçi işveren ilişkilerinde işbirliği
Profesyonel yönetime güven
Ürün piyasalarının etkinliği
Vergilendirmenin kapsamı ve etkisi
Toplam vergi oranı
Yerel rekabetin yoğunluğu
Pazar hâkimiyetinin kapsamı
Anti-monopol politikasının etkinliği
Bir işe başlamak için gerekli prosedür sayısı
Bir işe başlamak için gerekli zaman
Otomobil İhracatı
Otomobil İthalatı
Toplam Otomobil Üretimi
16
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
2. Adımda: kavramlar arası ilişkiler ve bu ilişkilerin
ağırlıkları belirleniyor. Ele alınan sektörün gelişmesi için
hangi kavramların daha önemli olduğuna dair analiz
yapılıyor.
3. Adımda:
Model interaktif bir kanı ağına (bayes ağı) dönüştürülüyor
ve sektör temsilcilerinin eşzamanlı olarak kavramlar
arasındaki ilişkiyi sınamalarına olanak tanınıyor. Bu
aşamada kanı ağlarının avantajı ortaya çıkıyor zira kanı
ağı veri kümesiyle birlikte sınırsız farklı şekilde
çalıştırılabilir. Bu şekilde farklı durumlar için çeşitli
duyarlılık ve senaryo analizleri gerçekleştirilebilir.
17
18
Sektörel Rekabet
Gücü Raporu (Otomotiv)
4. Adımda: Elde edilen duyarlılık analizi ile senaryo
çalışması yapılıyor. Bu senaryo çalışması
çerçevesinde çeşitli politika önerileri sektör
temsilcilerinin katılımı ile gerçekleştiriliyor.
Modele ilişkin yukarıda verilen ayrıntılarda örnek
verildiği üzere Sektörel Rekabet Gücü Raporlarının
ilki, Otomotiv Sanayii Derneği’nin (OSD) desteği ile
otomotiv sektörü için hazırlanmaktadır
19
Rekabet Gücü Ödülleri: 2010 yılındaki 6. Rekabet Kongresi’nde Ödüller
iki ayrı dalda dağıtılacak:
Yılın En Rekabetçi Şirketi
Yılın Uluslararası Operasyonları ile En Hızlı Gelişen Şirketi
Jüri Özel Ödülü: Bu iki kategoride ödül alamayan fakat özel başarı gösterdiği
tespit edilen durumlarda verilebilir.
Rekabet Gücü alanında ilk kez dağıtılacak ödüllere aday olan firmalar,
prestij katacak bu ödülü kazanma imkânına kavuşacaktır.
Firmalar ödül değerlendirme formlarını doldururken kaynakları,
altyapıları ve çıktıları ile iş modellerinin ne kadar rekabetçi olduğunu
analiz edebileceklerdir.
20
REKABET GÜCÜ ÖDÜLLERİNİN AMACI
•Küresel sürdürülebilir rekabet alanında farkındalığın
artırılması,
•Küresel sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşan başarı
örneklerinin ödüllendirilmesi,
•Başarı örneklerinin uyguladıkları örnek yaklaşımların
yaygınlaştırılması yoluyla, firmaların rekabet yetkinliğinin
artırılması,
•Rekabet gücü kazandıran temel kıstasların bilinirliğinin
artırılmasıdır.
21
REKABET GÜCÜ NEDİR?
Rekabet gücü firmaların belirli bir piyasada rekabet edebilme, piyasa payını
artırabilme, ihracat yoluyla yeni pazarlara girebilme, sürdürülebilir bir büyüme
ve kâr edebilme kapasitesidir.
Büyüme, ihracat ve kâr edebilme kapasitesi birer iş sonuçları göstergesi olup
bu sonuçlara ulaşılması için kaynaklara ve kurumsal altyapıya sahip olması
gerekir.
Şirketlerin kaynaklarının başında insan, finansman ve
teknoloji/inovasyon/tasarım gelmekte; ayrıca bir sonuç göstergesi olarak,
kalıcı rekabet farklarının yaratılması için müşteri ve toplum algısı önem
taşımaktadır.
Rekabet Gücü Ödülleri değerlendirme ölçütleri, başvuran şirketlerin
hâlihazırda sahip oldukları ve eriştikleri rekabet gücü ile bu gücü
sürdürülebilir şekilde nasıl sağladıklarına odaklanmaktadır.
22
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü
Bu kategorideki ödül, iş modeli, büyümesi ve yönetim kalitesi ile
rekabette sektöründeki diğer şirketler ile farklılaşarak birinci sınıf
sonuçlar alan, gerçek ve sürdürülebilir büyüme yolunda olan en
seçkin şirkete verilecek.
Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak:
•Şirketin rekabette sektöründe nasıl farklılaştığı
•Şirketin nasıl yeni ve kaliteli iş yarattığı ve çalışanlarını geliştirdiği
•Şirketin iş modeli ve stratejisinin ayırt edici ve inovatif yanları,
teknolojiyi kullanımı ve uluslararası yaklaşımı
•Müşteriyi çekme, yönetme ve elinde tutmadaki üstün başarısı
23
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü
Rekabet gücünü oluşturan 10 temel bileşen açısından şirketin
performansı ortaya konur:
Rekabet gücü performansı hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel
veriler firmaların belirtilen ölçütte sektöründe rekabet ettiği
rakip/rakiplere göre görece üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye
dayanır.
24
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü
Başvuru Formu’nun Performans Kriterleri bölümünde yer alan “hedef” ve
“gerçekleşen” başlıklarının şirket kayıtlarına (örneğin yıllık plan, stratejik plan,
bütçe ve raporlar) dayanması beklenmektedir. “karşılaştırma” başlığında aday
şirketlerden beklenen ilgili parametrelerde rakiplerinin veya sınıfında en iyi
kuruluşların, veya sektör ortalama performans değerlerini ortaya koymasıdır.
Örnek Değerlendirme Tablosu:
İlgi
Müşteri Genel Memnuniyet Oranı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Ürün/Hizmet Değeri Müşteri
Memnuniyet Oranı
Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri
Memnuniyet Oranı
Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
25
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
26
27
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
28
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
1. BÜYÜME PERFORMANSI
Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak
tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da
büyüme hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın
iki dönem arasında ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle
ardışık yıllar arasında ve özellikle de bir önceki döneme
(örneğin yıla göre) ölçülür.
29
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
1. BÜYÜME PERFORMANSI
2007
Satış hasılatı (ciro)
Çalışan sayısı
Pazar sayısı
Pazar payı
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
30
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
31
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
2. İHRACAT PERFORMANSI
Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm
rakipleri karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için
ihracat alanında gösterdiği performans uluslar arası
alandaki rakipler karşısında firmanın gücüne işaret eder.
32
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
2. İHRACAT PERFORMANSI
2007
İhracat yapılan ülke sayısı
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
İhracat (TL)
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
İhracat/Ciro (%)
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
İhracatın İthalatı karşılama
oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
33
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
34
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI
Tanım: Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı
arasındaki farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün
maliyetlerinin çıkarılması ile elde edilir. Performans
tanımını burada da kullanırsak katma değer ve kâr
performansı bu iki göstergedeki ne derecede
gerçekleştiğidir.
35
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
36
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:
Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve
potansiyel müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde)
beklenti ve gereksinimlerini nasıl karşıladığı, hatta
bunların ötesine nasıl geçtiği ile direk bağlantılıdır.
37
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:
İlgi
Müşteri Genel Memnuniyet Oranı
Ürün/Hizmet Değeri Müşteri Memnuniyet Oranı
Kurum İmajı ve İtibarı Müşteri Memnuniyet Oranı
Müşteri Bağlılığı Memnuniyet Oranı
Toplum Genel Memnuniyet Oranı
Pazar payları
Müşteri Şikâyetlerinin Giderilme Oranı
Müşterilerin Sürekliliği
Sosyal sorumluluk bütçesinin ciroya oranı
Kuruluşta Gönüllü Çalışmalarda (STKlar
bünyesinde) rol alan çalışan oranı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
38
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:
1. Müşteri yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl
sağlanmaktadır?
2. Müşterilerin mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri
nasıl alınmakta, karşılanmakta ve yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır?
3. Müşteri ilişkilerinde değer yaratacak, yaratıcılık ve yenilikçiliği artıracak ne gibi sistemler
uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?
4. Şirketinizde müşterilerinizin katılımını sağlayacak ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini
nasıl değerlendirmektesiniz?
5. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını
tanımlayınız:
6. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınız ilgili (müşterilerle ilişki halinde olan
ve olması muhtemel) tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl
gerçekleştirilmiş?
7. Müşterilere yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı
aktarınız.
8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):
39
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:
E. Şirketinizde uygulanmakta olan Toplum Stratejisine yönelik yaklaşımlarınıza ilişkin
lütfen şu soruları cevaplandırınız:
1. Topluma katkı sağlayacak yönetim uygulamalarınız şirketinizin
stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır?
2. Toplumsal paydaşların mevcut ve gelecekteki Beklenti ve Gereksinimleri nasıl alınmakta, karşılanmakta ve
yaklaşımlarınıza aktarılmaktadır?
3. Ekonomik, sosyal ve ekolojik sürdürülebilirliği sağlayacak ne gibi yaklaşımlar uygulanmakta ve bunun
stratejilerinizle dengelenmesi nasıl sağlanmaktadır?
4. Lider ve çalışanlarınızın Müşteri Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulanmasına katkılarını tanımlayınız:
5. Toplumu ilgilendiren konulara yönelik hangi açıklamaları yaptınız? UNGC, GRI gibi raporlar yayınladınız
mı? Bu konularda bağımsız değerlendirme yapıldı mı?
6. Topluma yönelik yaklaşımlarınız tüm kurum alanlarında yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş?
7. Topluma yönelik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Cevabınız evet ise kıyaslamayı aktarınız.
8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):
40
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
41
II. KAYNAKLAR
5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI
Tanım: Kuruluşun çalışanları rekabet gücünün gelişiminde
en önemli kaynaktır. Kuruluşun gelişimini, süreçlerinin
yürütülmesini ve sürekli iyileştirilmesini, bilgi ve
birikimleriyle istenen üst düzey sonuçlara ulaşımını
sağlarlar. Çalışanların en üst verimliliğe erişmeleri için
yetkinliklerinin sürekli geliştirilmesi, motive olmaları,
bağlılıklarının sağlanması ve gözetilmeleri esastır.
42
II. KAYNAKLAR
5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI
İlgi
Çalışan Memnuniyet Oranı
Hedef ve Performans Yönetimi Memnuniyet
Oranı
Yetenek ve Yetkinlik Geliştirme Memnuniyet Oranı
Çalışan başına yıl içinde alınan eğitim saat
Çalışan başına düşen iyileştirme öneri sayısı
Çalışanların İyileştirme Faaliyetlerine Katılım
Oranı
Çalışanların şirkette ortalama çalışma yılı/süresi
İK alanında toplam çalışan sayısı
Onaylı iç eğitici sayısı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
43
II. KAYNAKLAR
5. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANSI
D. Şirketinizde uygulanmakta olan İnsan Kaynakları yaklaşımlarınıza ilişkin şu soruları cevaplandırın
1. İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl
sağlanmaktadır?
2. Şirketinizde performans sistemine bağlı ücretlendirme uygulanmakta mıdır?
3. Şirketinizde çalışanların yetkinlik ve yeterliliklerinin gelişimini artıracak ne gibi sistemler
uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?
4. Şirketinizde çalışanların katılımını sağlayacak ne gibi sistemler
uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?
5. Lider ve çalışanların İnsan Kaynakları Yönetim sisteminizin gelişimi/uygulamasına katkılarını
tanımlayınız:
6. İK yaklaşımınız tüm kurum alanlarında (bölüm; lokasyon; çalışan seviyeleri; hizmet çeşitleri)
yayılmış mı? Bu yayılım nasıl gerçekleştirilmiş?
7. İK yaklaşımınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız:
8. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne
iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
44
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
45
II. KAYNAKLAR
6. FİNANSAL KAYNAKLAR
Tanım: Finansal Kaynakların gerçekçi ve etkin bir şekilde
yönetimi, kuruluşun uzun dönemde vizyonundaki faaliyetlerini
gerçekleştirmesinin zorunlu ön şartıdır. Kuruluş, finansal
kaynaklarını iyi tanımlamak, geliştirmek ve stratejilerinde
tanımladığı seçenekler doğrultusunda hem bugününe hem de
geleceğine hizmet edecek şekilde yönetmek zorundadır.
Rekabet gücünün sürekliliği ancak finansal kaynakların verimli
yönetimi ile mümkündür.
46
II. KAYNAKLAR
6. FİNANSAL KAYNAKLAR
İlgi
Aktiflerin Geri Dönüş Oranı
Öz sermaye kârlılık oranı
Borcun öz sermayeye veya toplam
sermayeye oranı
Nakit akışı
Uzun dönemli varlıkların verimliliği
Portföy riski
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
47
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
48
II. KAYNAKLAR
7. TEKNOLOJI, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI
Tanım: Teknoloji, inovasyon ve tasarım bir firmanın piyasadaki
rakiplerinden farklılaşmasını ve uzun dönemli kalıcı katma
değer yaratabilmeyi sağlayacak özgün ama bir o kadar da
yaratması ve yönetmesi zor olan kaynakları oluşturur. Firmanın
insan bilgi ve yeteneklerini etkin bir şekilde kullanımı ile
yaratıcılıkları açığa çıkarırı ve firma için taklidi hiç de kolay
olmayan tasarımlar, patentler, fikri mülkiyet hakları açığa çıkar.
Bunların üzerinde yükselebilen ve sürekli inovatif fikirlere yol
açan bir yönetim rekabet gücünün de sürekliliğini sağlar.
49
II. KAYNAKLAR
7. TEKNOLOJI, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI
İlgi
Kapasite Kullanım Oranı
Araştırma ve geliştirme harcamalarının ciroya oranı
Satılan Lisans Sayısı
Alınan Lisans Sayısı
Projelerin Tamamlanma Oranı
Ürettiğiniz yeni ürün/hizmet sayısı
İyileştirilmiş ürün/hizmet sayısı
Şirket içinde tasarlanan ürün/hizmetlerin oranı
Süreç teknolojilerinde yenilik sayısı
Organizasyon yapısında veya tasarım/üretim/pazarlama süreçlerinde
yapılan yenilik sayısı
Yeni girdiğiniz iş alanı sayısı
Sahip olduğunuz patent ve faydalı model sayısı
Marka sayısı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
50
II. KAYNAKLAR
7. TEKNOLOJİ, İNOVASYON VE TASARIM PERFORMANSI
1. Teknoloji, inovasyon ve tasarım yönetimi uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu
mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır?
2. Şirketinizde teknoloji yönetimi, inovasyon yönetimi, ve tasarım yönetimi olarak ayrı süreçler
var ise bu süreçlerin adımlarını yazar mısınız?
3. Şirketinizde çalışanların yaratıcılıklarının gelişimini artıracak
ne gibi sistemler uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl
değerlendirmektesiniz?
4. Şirketinizde çalışanların yenilik süreçlerine katılımını sağlayacak ne gibi sistemler
uygulanmaktadır? Yeterliliğini nasıl değerlendirmektesiniz?
5. Lider ve çalışanların Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizin
gelişimi/uygulamasına katkılarını tanımlayınız:
6. Teknoloji, İnovasyon ve Tasarım Yönetim sisteminizi değerlendirerek, sonucunda sisteminizi
iyileştirdiniz mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
7. Bu sistemler hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor,
sistem) nedir?
51
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
52
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI
SAĞLAYAN ALTYAPI
8. LIDERLIK PERFORMANSI:
Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan,
geleceğini şekillendiren ve gerçekleşmesini sağlayan,
değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren kişilerdir.
53
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI
SAĞLAYAN ALTYAPI 8. LIDERLIK PERFORMANSI:
İlgi
Liderlik ve Yönetim Çalışan Memnuniyet Oranı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
İletişim Çalışan Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Misyon, Vizyon, Değerler Çalışan Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Girişimcilik Çalışan Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Ulaşılabilirlik Müşteri Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Şeffaflık ve Cevap Verme Müşteri Memnuniyet Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Liderlerin aldığı eğitim oranı (saat/kişi)
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
İyileştirme çalışmalarına katılan liderlerin oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Liderlerin verdiği eğitim
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Liderler arasındaki kadın yönetici oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
54
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI
SAĞLAYAN ALTYAPI
8. LİDERLİK PERFORMANSI:
1. Liderlik uygulamalarınız şirketinizin stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl sağlanmaktadır?
2. Liderler şirket hedeflerini (vizyon, değerler, ana hedefler) nasıl belirlemekte ve çalışanlarla
paylaşmakta ve tüm şirketin bu hedefler doğrultusunda ilerlemesini sağlamaktadır?
3. Şirketinizin rekabetçi gücünü sağlayan temel yeterlilikler nelerdir ve nasıl tanımlanmıştır? Liderler
bunları geliştirmek ve uygulamak alanında neleri hayata geçirmektedir?
4. Liderlerin kendilerini ve kuruluşu geliştirmek için eğitim alma ve
verme alanındaki yaklaşımı nedir?
5. Liderler şirket performansını nasıl, hangi araçlarla değerlendirmektedir?
6. Liderler uzun dönemde ihtiyaç olacak ve sürekliliği sağlayacak
şekilde yeni liderleri nasıl yetiştirmekte ve geleceğe
hazırlamaktadırlar?
7. Liderlik yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından nasıl
uygulanmaktadır?
8. Liderlik yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız:
9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem)?
55
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
56
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI
SAĞLAYAN ALTYAPI
9. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSI
Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o
hedefe ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri
iyi değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü
yüksek kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş,
sürdürülebilir stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın
düzenli olarak gözden geçirilmesiyle sağlarlar.
57
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN
ALTYAPI 9. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSI
İlgi
Stratejilerin Gerçekleşme Oranı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Politika ve Stratejiler Çalışan Memnuniyet
Oranı
Misyon, Vizyon, Stratejiler Müşteri
Memnuniyet Oranı
Strateji Geliştirmede Rol Alan Yönetici Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan
Yönetici Oranı
Strateji Geliştirmede Rol Alan Çalışan Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Strateji Bağlantılı Performans Hedefi Alan
Çalışan Oranı
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
58
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI
9. STRATEJİLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK PERFORMANSI
1. Stratejilerin Sürdürülebilirliği uygulamalarınız nasıl belirlenmiştir? Sürdürülebilir bir Stratejik
Düşünce ve Yönetim yapısı hangi yaklaşımlarla sağlanmaktadır? Belirli bir süreç tanımlanmış mıdır?
2. Stratejilerinizi ve stratejik hedeflerinizi nasıl belirlemekte ve
süreçler/çalışanlar bazında uygulamaya sokmaktasınız?
3. Vizyonunuza ulaşmak için Sürdürülebilir Stratejileri belirlerken hangi
çevresel/performans/öğrenme verilerinden yararlanmaktasınız? Paydaşlarınızın beklenti ve
gereksinimlerini bu sürece nasıl katmaktasınız?
4. Strateji-Süreç-Hedef-Kıyaslama ilişkisi kurulmuş mudur? Nasıl?
5. Stratejik hedeflere ulaşımı birey/bölüm/süreç/ana hedefler bazında nasıl değerlendirmekte, gözden
geçirmekte ve gerektiğinde iyileştirmektesiniz?
6. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımı kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm ilgililer
tarafından nasıl uygulanmaktadır?
7. Stratejilerin Sürdürülebilirliği yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı?
Evet ise kıyaslamayı aktarınız.
8. Değerlendirmeler sonucunda yaklaşımın kendisi iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden
iyileştirildi?
9. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):
59
Yılın En Rekabetçi Şirketi Ödülü Sistemik Modeli
60
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI
SAĞLAYAN ALTYAPI
10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI
Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini
vizyonlarına ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda
uygulanmasını sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı
oluşturulması bu yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli
olmasını sağlamaktan geçer. Bu da sistemlerin performanslarının
ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol edilmesi, kademeli ve
gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar tarafından
iyileştirilmesiyle gerçekleşir.
61
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI
10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI
İlgi
İyileştirme Faaliyetleri Çalışan Memnuniyet Oranı
Süreç Yönetim Sistemi Çalışan Memnuniyet Oranı
Değişim Yönetimi Çalışan Memnuniyet Oranı
Kuruluş Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı
İyileştirme Yönetimi Müşteri Memnuniyet Oranı
Zorunlu sistem standartlarının karşılanma oranı
Süreç Yönetimi eğitimi almış çalışan oranı
Problem Çözme eğitimi almış çalışan oranı
Gerçekleşen Prosedür/Sistem değişikliği oranı
Ortalama DÖF devreye alınma süresi
Öneri Sistemlerine katılım oranı
Öneri Sayısı
2007
2008
2009
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
Gerçekleşen
Hedef
Karşılaştırma
62
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI
10. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI
1. Süreç yapınız ve sistemleriniz şirketinizin uzun dönem stratejisiyle uyumlu mudur? Bu uyum nasıl
sağlanmaktadır?
2. Süreçler, hiyerarşik yapısı da dâhil olarak, belirlenmiş; sorumluları ve girdi – çıktı
ilişkileri çerçevesinde yönetilmekte midir?
3. Süreç göstergeleri belirlenmiş midir? Göstergeler raporlanmakta, sonuçları düzenli (günlük) kontrol ve
değişim yönetimi (sıçramalı) amaçlı olarak izlenmekte midir? Günlük kontrol ve sıçramalı iyileştirme için
hangi yaklaşımlar uygulanmaktadır?
4. Problem Çözme, Sürekli İyileştirme ve Ekip Çalışmasına yönelik tanımlı yaklaşımlar var mıdır? Bu
yaklaşımları uygulamak için düzenli bir eğitim sistemi yürütülmekte midir?
5. Sektöre ve genel yönetim sistemlerine yönelik zorunlu/gönüllü yönetim
standartları (örneğin GMP, ISO, QS, AQAP, vb.) uygulanmakta mıdır? Bu
uygulamaların etkinlik açısından değerlendirmesi yapılmakta mıdır?
6. Çalışanlarınızın iyileştirmeye yönelik düşüncelerini almanıza ve uygulamanıza yarayacak yaklaşımlarınız
var mıdır? Çalışanlarınızın bu sistemleri benimsemesi nasıl sağlanmaktadır?
7. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınız kuruluşun bütününe nasıl yayılmıştır? Tüm liderler tarafından
nasıl uygulanmaktadır?
8. Süreç ve Sistem Geliştirme yaklaşımlarınızın etkinliğini kıyasladınız mı? Evet ise kıyaslamayı aktarınız:
9. Değerlendirmeler sonucunda sistem iyileştirildi mi? Evet ise ne iyileştirildi? Neden iyileştirildi?
10. Bu sistem hakkındaki referans bilgi kaynakları (kişi, rapor, sistem):
63
Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi
Ödülü
Bu kategorideki ödül, Türkiye dışında operasyonlarını başarıyla
yaygınlaştıran ve Türkiye dışındaki gelirini büyüten şirkete verilecek.
Kazanan firmalar belirlenirken şu kıstaslardan faydalanılacak:
•Şirketin yurt dışında var olan operasyonlarının/faaliyetlerinin yapısı ve
gelişimi
•Giriş yapılan/yaygınlaşılan pazarlar ve bu pazarları seçmenin
sebepleri
•Pazara giriş/yaygınlaşmada şirketin karşılaştığı engeller/güçlükler ve
bunların nasıl aşıldığı
•Satış ve Pazar payı performansı kanıtları
•Pazara giriş/yaygınlaşmanın şirket performansı üzerindeki etkisi
64
Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü
Uluslararası Operasyonların gelişimini oluşturan 8 temel bileşen
açısından şirketin performansı ortaya konur:
Hem nitel hem de nicel olarak ölçülür. Nicel veriler firmaların belirtilen
ölçütte sektöründe rekabet ettiği rakip/rakiplere göre görece
üstünlüğü konusundaki değerlendirmeye dayanır.
65
Yılın Uluslararası Operasyonları İle En Hızlı Gelişen Şirketi Ödülü
Sistemik Modeli
66
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
1. BÜYÜME PERFORMANSI
Tanım: Performans bir hedefin başarılma derecesi olarak
tanımlanabilir. Bu bağlamda büyüme performansı da büyüme
hedefinin ne kadar başarıldığıdır. Bu da firmanın iki dönem arasında
ne kadar büyüdüğüdür. Genellikle ardışık yıllar arasında ve özellikle de
bir önceki döneme (örneğin yıla göre) ölçülür.
2. İHRACAT PERFORMANSI
Tanım: Rekabet gücü bir firmanın yerli veya yabancı tüm rakipleri
karşısında kazandığı başarıları ifade ettiği için ihracat alanında
gösterdiği performans uluslar arası alandaki rakipler karşısında
firmanın gücüne işaret eder.
67
I. İŞ SONUÇLARI GÖSTERGELERİ
3. KATMA DEĞER VE KÂR PERFORMANSI
Tanım: .Katma değer bir üretim sürecindeki girdi ile çıktı arasındaki
farktır. Kâr ise firmanın gelirinden bütün maliyetlerinin çıkarılması ile
elde edilir. Performans tanımını burada da kullanırsak katma değer ve
kâr performansı bu iki göstergedeki ne derecede gerçekleştiğidir.
4. MÜŞTERİ VE TOPLUM PERFORMANSI:
Tanım: Kuruluşun uzun dönemdeki başarısı mevcut ve potansiyel
müşterilerinin (toplumu da içerecek şekilde) beklenti ve
gereksinimlerini
68
II. KAYNAKLAR
5. YURTDIŞI KAYNAKLAR
Tanım: Uluslararası pazarlarda bulunan çok sayıda rakip ile rekabet
edebilmek içi firmaların ciddi anlamda firma içinde taklidi zor olan,
kalıcı ve sürdürülebilir yetkinlikler oluşturması bunu sağlayan
kaynakları ve altyapı kurabilmesi gerekir. Bunu sağlayabilen firmalar
ihracatlarıyla Pazar paylarını artırıp, karlılıklarını sağlayabilir ve
rekabet üstünlüğü kazanırlar. Bu üstünlüğe yola açan tüm
yetkinliklerin iyi anlaşılması ve kaynakların ona gore geliştirilmesi
gerekir.
69
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI
6. LIDERLIK PERFORMANSI:
Tanım: Liderler kuruluşun rekabette farkını yaratan, geleceğini şekillendiren ve
gerçekleşmesini sağlayan, değerlerini uygulamalarıyla hayata geçiren
kişilerdir.
7. STRATEJILERIN SÜRDÜRÜLEBILIRLIK PERFORMANSI
Tanım: Kuruluşların uzun dönemde başarılı olabilmeleri hedeflerini, o hedefe
ulaşmak için gidecekleri yolu ve o yola götürecek alternatifleri iyi
değerlendirmeleri ve seçmeleriyle bağlantılıdır. Rekabet gücü yüksek
kuruluşlar bu gücü vizyonlarına ulaşmak için iyi belirlenmiş, sürdürülebilir
stratejilerin tanımlanması, uygulanması ve uygulamanın düzenli olarak gözden
geçirilmesiyle sağlarlar.
70
III. KAYNAKLARIN VERİMLİ VE ETKİN KULLANIMINI SAĞLAYAN ALTYAPI
8. SÜREÇ VE SİSTEM GELİŞTİRME PERFORMANSI
Tanım: Kuruluşlar etkin yönetim için süreçlerini ve sistemlerini vizyonlarına
ulaşmayı sağlayacak şekilde tanımlamak, tüm alanlarda uygulanmasını
sağlayarak yönetmek zorundadır. Rekabetçi bir yapı oluşturulması bu
yönetimin sürekli daha etkin, etkili ve verimli olmasını sağlamaktan geçer. Bu
da sistemlerin performanslarının ölçülmesi, günlük ve uzun dönemde kontrol
edilmesi, kademeli ve gerektiğinde radikal (sıçramalı) yöntemlerle çalışanlar
tarafından iyileştirilmesiyle gerçekleşir.
71
BAŞVURU DEĞERLENDİRME SÜRECI
Başvuru yapan tüm firmalar tarafından doldurulup gönderilecek
başvuru formlarında yer alan veriler Ödül Puan Tablosu’na yerleştirilir.
Başvuru yapan şirketlere değerlendirme yapılmadan önce
değerlendiriciler saha ziyaretlerinde bulunarak şirketlerin vermiş
oldukları verilerin incelemesi yapılır.
Değerlendirmeyi yapacak olan Ödül Değerlendirme Kurulları 3 asil bir
yedek değerlendiriciden oluşan bir gruptur. Ödül başvurularının,
değerlendirme esaslarına uygun olarak incelenmesi ve
puanlandırılması amacıyla uzmanlardan oluşan Ödül Değerlendirme
Kurulu aday firmanın türüne göre (üretim, servis gibi) belirlenecek
uzmanlardan oluşur.
72
GİZLİLİK KURALLARI
Firma verileri gizli olup Ödül Değerlendirme Kurulunda yer alacak
kişiler tarafından kesinlikle değerlendirme dışı hiçbir amaçla
kullanılamaz.
İsteyen firmaların adaylıkları ve finalist olup olmadıkları bilgisi
kamuoyu ile paylaşılmaz ve gizli tutulur.
73
Başvuru Süreci:
Ön Kayıt son başvuru tarihi: 18 Haziran 2010
Başvuru Formunun teslimi: 30 Temmuz 2010
Rekabet Gücü Ödül Töreni: 4 Kasım 2010
www.rekabetkongresi.org
74
6. Rekabet Kongresi
6. Rekabet Kongresi (2010)
Tema: Geleceğin Tasarımında Rekabet Gücü
Tarih : 4 Kasım 2010
75
Teşekkür ederiz.
76