Transcript Implementeringskvalitet - LP

Innovasjonsprosesser og endringsarbeid
Anne-Karin Sunnevåg
Senter for praksisrettet utdanningsforskning, SePU
2013
• Forskning på utviklingsarbeid i skole og daginstitusjon
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Utfordringer ved forsknings- og utviklingsarbeid
• John Hattie (2009)hevder at; ”the key issue is less how to
change, but why we do not”.
• Fullan og Stiegelbauer (1991) hevder at noe av det mest kritiske
problemet i skolen(i mindre grad daginstitusjonen?) er ” not
resistance to innovation, but the fragmentation, overload, and
inchoerence resulting from the uncritical and uncoordinated
acceptance of too many different innovations”
• Fokuset har i stor grad vært rettet mot ”try me” ideer og
metoder, og har resultert i at forskningsbasert kunnskap om
”hva som virker” har blitt lite kommunisert.
• Den erfaringsbaserte kunnskapen, friheten til selv å bestemme
har stått og står meget sterkt og blir i stor grad respektert i
skolen i dag, og det har resultert i en praksis basert i stor grad
på ”tro” selv om det ikke gir resultater.
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Autonomi og det profesjonelle skjønn
• Læreren er en av ”hovednøklene” i arbeidet med å forbedre
resultatene faglig og sosialt i skolen (Hattie 2009).
• Fullan hevder at ”educational change depends on what teachers do
and think – it`s as simple and as complex as that” (2001). Det betyr
at endring av praksis ikke bare krever at lærere gjør noe nytt med
innholdet og metodene i undervisningen, men at det også krever en
endring i deres pedagogiske forståelse og oppfatning.
• En lærere/pedagogs autonomi skal fortsatt være sterk, men den
skal i større grad tuftes på friheten til å velge blant det forskning
viser vil ha sannsynlighet for å gi de beste resultater for alle
elever/barn
• Profesjonelt skjønn gjør seg gjeldene når læreren/pedagog evner å
knytte kunnskap og erfaring sammen med forskning
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Fra kvalitet på tiltak – til implementeringskvalitet
• Forskning på kvaliteten ved ulike endringstiltak
 Gjennom en forskningsmessig evaluering av tiltak søkte man å se om
det var sannsynlig at tiltaket ga resultater (Forebyggende innsatser
2006, UDIR.no)
• Forskning på selve implementeringen av endringstiltak,
kalt implementeringskvalitet
 Det er vel så viktig hvordan utviklingsarbeidet initieres, implementeres
og institusjonaliseres (Nordahl 2005, Nordahl et al 2009 , Domitrovich et.
al 2008). Nordahl hevder i evalueringen av LP-modellens pilotprosjekt
2004-2006 at:
”det er ikke bare LP-modellen som er avgjørende for resultatene, men i like
stor grad den opplæring, kultur, forpliktelse og tilpasning som foregår i
enhver skole
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Implementeringskvalitet
Implementeringskvalitet
handler om: ”the discrepancy
between what is planned and what
is actually delivered when an
intervention is conducted”
Figur: Multinivåmodell (Domitrovich et. al 2008)
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Forskning forts…
• Raynolds (2001) hevder at man i større grad må la elevresultater
på det skolefaglige og sosial området skal inngå som viktige kriterier
for vellykkethet.
• Større grad bør anvende forskningsbasert kunnskap der
hovedvekten legges på hva som virker og gir resultater.
• Fokuset for arbeidet bør også vendes mot det som skjer i
klasserommet fordi engasjementet og forpliktelsen til arbeidet er
større her enn om fokuset bare er på skolenivå.
• Skolene bør også ha fokus på forpliktelse og i hvilken grad og på
hvilken måte de ulike komponentene i tiltaket blir tatt i bruk.
• Raynolds (2001) kaller dette for implementeringskvalitet og det
handler om i hvilken grad skolene gjennomfører arbeidet slik det i
utgangspunktet var tenkt.
• Forskning viser at et vellykket resultat skyldes 25 % tiltaket eller
ideen og 75 % implementering og gjennomføring (Fullan 2001).
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Ontario – Ben Levin og Michael Fullan
• Skape endring i utdanning er enkelt. Mange regjeringer har gjort
det ved å endre finansiering eller politikk eller styrings strukturer.
• Men endring er ikke det samme som forbedring, og deres
interesse er endringsstrategier som skaper varig forbedring i
forhold til et bredt spekter av elevenes læringsutbytte.
• Målet er: Få flere studenter enn noen gang før til å prestere på
et høyere nivå enn noensinne, med et bredere spekter av
ferdigheter og holdninger enn noensinne, og med mindre
forskjeller i resultater enn noen gang før.
• Dette er mye vanskeligere enn bare å skape endring, og mange
reformprogrammer har prøvd, men mislyktes (Levin og Fullan,
2008).
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Ontario: En effektiv, system-wide strategi krever
følgende elementer:
1. et lite antall ambisiøse, oppnåelige og velbegrunnede mål,
offentlig uttalt
2. en positiv holdning til å forbedre alle skoler og suksess for alle
elever
3. vekt på kapasitetsbygging og fokus på resultater
4. multi-level engasjement med sterkt lederskap
5. kontinuerlig læring gjennom innovasjon og effektiv bruk av
forskning og data
6. fokus på nøkkelstrategier samtidig som andre interesser og
problemstillinger administreres
7. effektiv bruk av ressurser
8. vekt på implementeringsstrategier for å støtte
endringsprosessen.
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Nossebroskolen i Sverige: Fra dårligst til best på 1-2-3
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Målene Nossebro satte i 2007
I 2010 skal:
alle elever på 9. trinn få minst karakteren godkjent i alle fag.
alle elever på 9. trinn komme inn på videregående.
alle elever på 3. og 5. trinn nå de nasjonale målene.
Faktorer for framgang
Inkludering
Kunnskapsfokusering
Tiltro og tillitsfulle relasjoner
Tydelig og pedagogisk lederskap
Bruk eksisterende ressurser på en ny måte
Samarbeid mellom sosialtjenesten og skoleadministrasjonen
Forskningsbasert arbeidsmetode
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
• Strategier for implementering
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Strategier for implementering
Målformulering
Evaluering
Analyse av
etablert praksis
Opplæring
Tiltak -------------------- Veiledning
Utvikling av
skolen kultur
Forpliktelse
og integritet på
alle nivå
-------------- ------
Lokal plan for
implementering
Forankring og legitimitet
hos skoleeier og skoleledelse
Læringsutbytte
Tilpasning til
lokal kontekst
Hva er en skolekultur?
• En skolekulturs innhold er overbevisninger, verdier,
relasjoner og opplæringsprinsipper i et lærerkollegium.
• Formsiden består av de karakteristiske
kommunikasjonsmønstre, relasjonsmønstre og
samværsformer mellom medlemmene i en kultur.
• Endringer i lærernes verdier og holdninger (innhold) er
ofte betinget av parallelle endringer i relasjonene(form).
• Kulturen bærer gruppens kollektivt aksepterte løsninger
videre til nye og uerfarne medlemmer.
• Kulturen utgjør et rammeverk for den læring og utvikling
som skjer i yrket som lærer.
Ytre og indre rammefaktorer
Ulike skolekulturer (Hargreaves)
• Fragmentert individualisme
 Isolasjon og privatiserte lærere
 Beskyttelse mot innblanding utenfra
 Utrykk for usikkerhet, angst og frykt for å bli målt
(individ/system?
• Balkanisering
 Identitet knyttet til en gruppe
 Lav gjennomtrengelighet og høy stabilitet
 Lite kollektiv gjennomføring og statusforskjeller mellom grupper
• Påtvunget kollegialitet
 Administrativ regulering for å skape kollegialitet, tid og sted,
obligatorisk deltakelse
 Kunstige grep som kan kvele ekte ønsker
Ulike skolekulturer (Hargreaves)
• Samarbeidskultur
 Felleskap, tillit og støtte som betyr noe i det daglige
arbeidet
 Nært samarbeid med løpende utvikling
 Utviklingsorientering, frivillighet og stor innsats
• Bevegelig mosaikk
 Fleksibelt og dynamisk samarbeid
 Tilhørighet i ulike grupper, utfordrende samarbeid
Skolekulturer
Samarbeid og kollegialitet
•
•
•
•
•
Samarbeid styrker besluttsomheten
Samarbeid gir bedre undervisning og bedre læring
Samarbeid gjør at lærere kan dele belastningen
Samarbeid fremmer profesjonskunnskap i kollegiet
Samarbeid gjør at lærere kan samhandle bedre og mer
selvsikkert med andre
• Samarbeid gir økt evne til refleksjon
• Samarbeid øker lærernes mulighet til å lærere
• Samarbeid bidrar til kontinuerlig utvikling
• Innovasjonsprosessen
Utviklingsarbeid må ses som en
innovasjonsprosess (Fullan 2007)
Initiering
Implementering
Institusjonalisering
Initieringsfase
 Det er vesentlig å kartlegge og analysere skolens etablerte
praksis og skissere et bilde på den ønskede framtidige praksis og
i den forbindelse vurdere nytten av tiltaket.
 Ledelsen må være villig til å foreta nødvendige prioriteringer
knyttet til ressursbruk, intern organisering, planlegging og støtte
til lærerne/pedagogene. Arbeidet må forankres hos ledelsen.
 Det må sikres en bred tilslutning fra alle ansatte om hva som
skal iverksettes.
 Beslutningen om å iverksette utviklingsarbeid må fattes i
enighet.
 Det må utarbeides en implementeringsplan over alle fasene (mål
og evaluering)
 Foreldrene bør informeres og engasjeres i endringsarbeidet.
 Ledelsen må i denne fasen være klar på hvordan tiltaket skal
implementeres og institusjonaliseres.
Implementeringsfase
 Det må legges til rette for systematisk arbeid over tid, minimum
to til tre år
 Skolens ledelse må kontinuerlig prioritere arbeidet og støtte
aktivt opp om det. Talesette utviklingen.
 Det må utvikles en kollektiv og samarbeidsorientert kultur i
skolen.
 Det er nødvendig med opplæring og kompetanseutvikling av alle
ansatte (utvikling av kulturen).
 Det må utvikles en felles forståelse og integrere arbeidet i
institusjonens mål og planer (utvikling av kulturen).
 Bruk av lærer grupper for pedagogiske drøftinger og refleksjon
omkring utfordringer i institusjonen (utvikling av kulturen).
 Ekstern veiledning – nye øyne - forstyrrelse
 Utvikle nettverksgrupper. Ledelse – koordinator - gruppeledere
 Det er avgjørende for resultatet at lojalitet til å gjennomføre
tiltaket etter dens intensjoner er høy.
 Lokal tilpasning vil kunne være nødvendig, men må balanseres
opp mot lojalitet til tiltaket.
Institusjonalisering/videreføringsfase
• Etablere interne evalueringsrutiner.
 Evaluere gjennomføringen (underveis og ved prosjektslutt) – hva er gjort og
hvordan?
 Evaluere effekter – virker det vi har satt i gang? (underveis og ved
prosjektslutt)
• Etablere vedlikeholdsrutiner.
 Opprettholde og videreføre læring og kompetanseutvikling blant ansatte.
 Opprettholde og videreføre opplæringsstrategier for nye ansatte.
• Holde fokus på tiltaket i møte med nye krav.
• Arbeidet med institusjonalisering må man starte med allerede i
initieringsfasen.
Oppsummering:
• Skole og daginstitusjonsomfattende prosjekter, på egen
arbeidsplass, i arbeidstiden, i fellesskap
• Systematisk arbeid over tid
 Fast dag, tid, sted
• Ledelsens betydning gjennom prioritering og aktiv støtte
• Opplæring og kompetanseutvikling
 E- læring med tilbakemelding
 Bruk av lærergrupper for pedagogiske drøftinger og refleksjon omkring
utfordringer knyttet til egen praksis
 Felles forståelse, språk, holdninger, ferdigheter
• Veiledning og observasjon
 Eksternt og kollegabasert
• Bruk av kartleggingsresultater som utgangspunkt for
arbeidet
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Kilder
• Ben, L.(2010): How to change 5000 schools. A practical and
positive approach for leading change at every level. Cambridge:
Harvard Education Press
• Domitrovich, C. E., Bradshaw, C. P., Poduska, J., Hoagwood, K.,
Buckley, J., Olin, S., Romanelli, L. H., Leaf, P. J., Greenberg, M.
T., & Ialongo, N. S. (2008): Maximizing the implementation
quality of evidence-based preventive interventions in schools: A
conceptual framework. Advances in School Mental Health
Promotion: Training and Practice, Research and Policy, 1(3), 628.
• Dufour, R. og Marzano, R.J.(2012): Leaders of learning. How
District, School, and Classroom Leaders Improve Student
Achievement. Solution Tree Press
• Fullan, M.(2007): The new meaning of educational change. New
York: Teachers College Press, Columbia University. (4. utg.)
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST
Kilder
• Hargreaves, A. og Chirley, Dennis.(2012):Den fjerde vei. En
inspirasjon til endring i skolen. Oslo: Gyldendal Norske Forlag.
• Hattie, J. (2009): Visible learning. A synthesis of over 800 metaanalyses relating to achievement. New York: Routledge
• Sunnevåg, A-K. og Andersen, P.G.(2012): Dette vet vi om –
utviklingsarbeid og endringsprosesser. Oslo: Gyldendal Norske
Forlag.
REDIGERES I TOPP-/BUNNTEKST