Transcript CPOM - ARS Auvergne

La démarche de contractualisation
(CPOM)
sur le secteur du handicap
A.R.S. Auvergne
Ce document est largement inspiré d’un document de référence élaboré par l’ARS Pays de Loire
Le cadre juridique inachevé des CPOM
dans le secteur médico-social
(secteur du handicap)
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 Instauration par l’ordonnance du 1er décembre 2005 (article L 313-11
CASF) conjugué avec le décret du 22 octobre 1993 sur la pluriannualité
budgétaire.
 Circulaire du 18 mai 2006 relative à la pluriannualité budgétaire et à la
dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services
sociaux et médico-sociaux relevant de la même enveloppe de crédits
limitatifs.
 Circulaire du 18 mai 2006 relative aux problématiques afférentes à la mise
en œuvre et la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée
commune à plusieurs établissements et services.
 La loi HPST du 21 juillet 2009 (article L 313-12-2 CASF) sur le principe
d’une contractualisation (obligatoire) concernant les établissements et
services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence exclusive
du Directeur Général de l’Agence Régionale de Santé ou du Préfet de
Région, atteignant ensemble un seuil d’activité et de financement restant à
fixer par arrêté.
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 La Direction Générale de la Cohésion Sociale estime que l’arrêté de l’article
d’application L 313-12-2 CASF “n’est pas d’actualité”.
 Une nouvelle circulaire de la Direction Générale de la Cohésion Sociale sur
les CPOM en date du 25 juillet 2013.
Mis à part les conventions tripartites pluriannuelles (CTP) concernant les
EHPAD, les CPOM sociaux et médico-sociaux ne sont pas obligatoires.
Leurs structures, contenu, méthode ne sont pas normalisés.
Le CPOM est un contrat administratif, comprenant des clauses exorbitantes
de droit commun. L’autorité a un pouvoir de résiliation unilatérale
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Les attentes et enjeux réciproques des CPOM
dans le secteur médico-social
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Un enjeu de gouvernance du secteur
 Généraliser une démarche de contractualisation qui repose sur l’incitation et
la négociation se substituant à une posture de “tutelle” : une
responsabilisation des associations et des gestionnaires.
Un enjeu organisationnel
 Planification : le CPOM est un levier de réorganisation et d’adaptation du
secteur médico-social au sein des territoires et d’organisation des parcours
des usagers (cf. PRS, SROMS, programmes, contrats locaux de santé, …).
 En terme de gouvernance interne : le CPOM est un levier de réorganisation
de transformation voire de restructuration des associations, des
établissements, …
 Le CPOM constitue également un levier et un support dans la démarche
qualité.
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Un enjeu budgétaire
 La fin de l’effet d’aubaine
 Une optimisation de l’utilisation de la dotation régionale limitative.
 Une globalisation des financements et une simplification de la procédure
budgétaire.
 Une souplesse dans la gestion des budgets.
 Une prise en charge “lissée” des surcoûts résultant d’un programme
d’investissement, d’une restructuration.
 Une souplesse dans la reprise des résultats.
 Un lissage concerté dans le retour à l’équilibre budgétaire.
 Une mise en œuvre concertée de la convergence tarifaire.
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Les pré-requis à la contractualisation1
 Un volontariat des parties.
 Un périmètre suffisant : volumétrie capacitaire, budgétaire, nombre de
structures, …
 Une maîtrise des outils budgétaires et d’un système d’information.
 L’élaboration d’un certain nombre d’indicateurs reconnus (ANAP, ANESM,
RBPP, …) à intégrer dans un système d’information.
 Une démarche engagée dans l’évaluation interne puis externe.
 Les pré-requis concernant les CPOM régionaux
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variables selon les ARS
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Méthodologie d’élaboration et de suivi des CPOM
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un diagnostic partagé
un CPOM
 présente un diagnoctic par
établissement mais aussi au niveau
de l’association
 document de contractualisation
 identifie les points forts et les points
faibles par thématique, par
établissement, au niveau de
l’association
 engage les parties sur 5 ans avec
des clauses de révision
 définit les objectifs
 détermine les modalités de suivi du
CPOM et d’actualisation des
objectifs prioritaires
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 Les 5 thèmes “incontournables” d’un diagnostic partagé :
 diagnostic portant sur les prestations d’accompagnement collectif et
personnalisé,
 diagnostic portant sur le pilotage de la démarche d’amélioration
continue et la qualité,
 diagnostic portant sur la mise en place d’une organisation efficiente,
 diagnostic de la performance budgétaire et financière,
 diagnostic portant sur l’inscription des établissements et services au
sein du (des) territoire(s) et des filières.
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Le diagnostic portant sur les prestations
d’accompagnement collectif et personnalisé
Adéquation de la population accueillie au projet d’établissement, à l’agrément, aux
types de prises en charge, des catégories de personnels.
L’organisation des prestations au public accueilli :
 la définition des prestations offertes,
 la diversification des modes d’accueil de prise en charge, l’amplitude d’ouverture,
l’accompagnement hors ouverture, …
 l’effectivité des outils de la loi 2002-2 : le CVS, l’adéquation du projet personnalisé aux
besoins
 les démarches et les outils d’intégration sociale, scolaire, professionnelle, …
 les partenariats avec les dispositifs de droit commun, …
 la scolarisation, les activités hors structure, l’insertion pré-professionnelle et professionnelle.
L’adaptation de l’organisation du fonctionnement aux différentes étapes de la vie :
6/12-14 ans/16-20 ans, personnes handicapées vieillissantes
 l’adaptation aux situations personnelles : fatigabilité, état de santé,
 le respect des rythmes de vie,
 l’adaptation du projet personnalisé à l’évolution de la personne.
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Le diagnostic portant sur le pilotage de la démarche
d’amélioration continue de la qualité
L’état d’avancement et de suivi de l’évaluation interne et externe :
 la formalisation d’un plan calendé d’amélioration continue
 l’utilisation d’échelle de maturité (ANAP).
La mise en œuvre effective des outils de la loi 2002-2
La mise en place d’une cartographie des risques :
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risques liés à l’environnement, au bâti,
risques sanitaires,
risques liés à la maltraitance,
risques touchant les personnels (risques psycho-sociaux, burn-out), non gestion des
dilemmes éthiques, professionnels,
 l’existence d’un dispositif de gestion des conflits,
 l’existence (connue) d’un document unique de gestion des risques.
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Le diagnostic portant sur la mise en place
d’une organisation efficiente
La recherche d’une activité en adéquation avec les ressources disponibles :
 le taux d’occupation, la file active, la durée moyenne d’accompagnement, le temps actif
mobilisable (TAM), le temps de transports, ...
 l’adaptation des plannings aux besoins des populations.
L’adaptation des modes de gouvernance favorisant l’amélioration continue de la
qualité et de l’efficience :
 l’existence ou les perspectives de réorganisation des établissements et services : les
coopérations, les complémentarités, les plateaux techniques communs, la mise à disposition
de personnels, …
 les ratios d’encadrement auprès de l’usager.
La mutualisation de certaines fonctions :
 les fonctions ressources humaines, budgétaires, achats, logistiques,
 les fonctions du siège et les prestations offertes aux établissements et services,
 le ratio d’encadrement : direction, encadrement.
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La gestion des services généraux, restauration, blanchisserie
La gestion et l’évaluation prévisionnelles des emplois et des compétences :
 le taux de personnesl diplômés/personnels d’encadrement,
 le taux d’évolution, l’analyse des absentéismes,
 les réflexions prospectives sur l’adaptation des métiers à l’évolution des populations et des
types d’accompagnement,
 l’existence d’outils et de plans individuels de formation,
 la définition de parcours professionnels au sein ou hors association,
 la politique spécifique à l’égard des salariés de + 50 ans,
 le processus d’évaluation régulière et formalisée des professionnels,
 le système et la politique de promotion.
L’existence d’un système homogène d’information :
 l’existence d’un schéma directeur informatique,
 l’existence d’un système d’information intégrant les volets ressources humaines,
budgétaires, indicateurs de gestion, …
 les processus d’information et de communication
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Le diagnostic de la performance budgétaire et financière
L’existence d’un contrôle de gestion.
L’application de la convention collective.
L’équilibre, actuel et futur, de la structure budgétaire.
La gestion prévisionnelle de la masse salariale.
Les ressources disponibles pour les investissements futurs.
Le taux de vétusté des constructions.
Le niveau d’indépendance financière.
La capacité de la structure de faire face à ses besoins de financements courants.
Faire référence aux indicateurs de l’ANAP
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Le diagnostic portant sur l’inscription des établissements
et services au sein du territoire
et dans les filières
Le lien avec le secteur ambulatoire, sanitaire, social ou autres ESMS pour :
 l’organisation des parcours de la personne,
 des prises en charge séquentielles,
 des prestations intersectorielles et/ou interinstitutionnelles.
Les mutualisations et complémentarités entre établissements.
Les perspectives de développement des établissements et des services :
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extension capacitaire,
modification d’agrément ou de type d’accompagnement,
modification de sites,
transformation,
modification du territoire d’intervention et/ou d’attractivité.
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 La définition des objectifs
 4 à 5 objectifs stratégiques par thème
 déclinés en objectifs opérationnels
 le choix des indicateurs
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Suivi et révision d’un CPOM
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La gouvernance du CPOM
 La constitution d’un comité de suivi ARS/associations-établissementsservices.
 La constitution d’un comité de pilotage au sein de l’association.
Le dialogue de gestion se substitue à la procédure annuelle contradictoire
 La sortie du cycle budgétaire classique en ce qui concerne les budgets
prévisionnels mais non des comptes administratifs.
 La concordance d’examen des données relatives à l’exécution des CPOM
avec l’examen des comptes administratifs.
 Le recentrage sur les objectifs fixés et les grands équilibres budgétaires et
financiers.
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