MIS 第二組 組員：98570306 林于琪、98570321 傅子寧 98570330 宋芷涵、98570343 蕭亦芳 98570345 温蕙菱、98570347 黃來富 98570348 邱 蓮

前言

  3C是指電腦（Computer）、通訊（Communications） 和消費性電子產品（Consumer-Electronics）。  日新月異的高科技時代裡，人們總是需要3C來輔助生 活，讓生活過得更好、更方便。因此，3C通路市場成 為各路廠商覬覦的大餅。  燦坤是3C通路市場的龍頭，面對的競爭對手眾多，包 含全國電子、聯強等，他們從價格戰、規模戰到品牌 戰一路廝殺，而下一戰呢？

公司簡介(1/2)

  燦坤實業股份有限公司，是一家台灣電子產品製造與 通路商，並經營「燦坤3C」電子賣場，是燦坤跨國集 團（Tsann Kuen Trans-Nation Group）的母公司。  創立：1978年9月2日 股票上市日：2000年9月11日 資本額：新台幣$ 1,674,630,730 創辦人：吳燦坤先生 董事長：閻俊傑先生  燦坤代表色：黃色

公司簡介(2/2)

  集團願景：以設計整合為核心的世界級生活產業集團  經營理念：團隊、誠信正直、創新專業、感恩  公司策略：豪豬策略  燦坤3C未來5年營運策略： 1.客戶滿意：成為以顧客滿意為核心的服務產業(E.D.M.S) 2.四項堅持：會員服務，優質技術服務，高品質第一便宜， 落實豪豬策略的發展及服務理念 3.無障礙溝通平台：建立知識管理、速度回應、優質服務 的競爭利基

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創辦人介紹(1/2)

 吳燦坤先生，1951年10月14日出生，台灣省高雄縣人。 畢業於南台工專，曾至美國南加州大學管理學院進修， 已於2004年自台大EMBA國際企管研究所畢業。  曾當選「青年創業楷模」，並榮獲「當代傑出企業人 物—尊爵獎」  「重視人力資源」是吳燦坤堅持的企業文化，「品質 第一、不斷改善；克勤克儉、永續經營」為經營方針。  「重視研究發展及教育訓練」是吳燦坤的經營哲學。 不斷創新產品，以深入瞭解消費市場需求，瞭解文化 背景，帶動消費風潮。

創辦人介紹(2/2)

  吳燦坤行事作風相當強勢，秉持以色列精神，平常是 好好先生，但只要侵犯到他，一定強力反彈，而且倍 數奉還，絕不手軟，也因此，當燦坤出狀況時，各種 不利的消息就會接連冒出來。  吳燦坤個人風格： 好學的精神 追求速度 對黃色的酷愛

吳燦坤是何種決策者?

  吳燦坤認為一個企業決策者所需具備的能力就是速度 和果斷的決定，即斷、即決、即行，唯有這樣才不會 錯失任何使企業獲利的機會。  概念型決策者 宏觀的看法，善於以創造性的思考來解決問題。  吳燦坤用人原則：「容許犯錯，不要僵化。」 具備創新的人格特質、專業背景之外，若是具有一 點傲氣、敢作敢當、勇於改革的人，更能在燦坤集團 得到發揮的空間。

消費者考量3C產品的因素為何?

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商品之品牌來源國

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商品之生產來源國

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價格

燦坤在這些因素當中有何優勢?

  商品之品牌來源國：販售知名品牌  商品之生產來源國：採用國際分工  價格：低價格高品質、會員享有優惠價、不定 時降價促銷、七日價差退錢  售後服務良好：不限次數維修到好、失物協尋 服務

優勢 SWOT  分析 劣勢 1.商品多樣化且品項全 1.營運成本較同業高 2.採取會員制 2.投入資訊家電的時間太晚 3.研究發展 4.優良的教育訓練 5.自創品牌 機會 1.進軍中國大陸或東南亞等新興市 場 2.消費人口眾多 3.開發自有品牌之消費性電子產品 4.與品牌大廠合作，商討行銷策略 威脅 1.進入障礙不高，競爭激烈 2.電子產品生命週期短，存貨壓 力大 3.網路商店的崛起

五力分析

 新加入者的威脅 低 供應商的議價能力 高 現有廠商的競爭強度 高 購買者的議價能力 視顧客而定 替代品的威脅 高

燦坤集團是如何多角化經營?(1/3)

  跨越 家電 、 電腦 、 通訊 及 消費性電子   燦坤 3C 的門市，一般分作四區 數位商品館：桌上型電腦及週邊產品、筆記型電腦、 印表機、數位相機。  通訊商品館：行動電話、手機配件、傳真機、電子字 典、各式通訊週邊精品。  影音家電館： DVD/VCD 光碟機及錄放影機、 LCD 電視、 攝影機、 電子琴。  生活家電館： 冰箱、冷氣、洗衣機等大型傢俱；咖啡 機、烤箱、微波爐等。

燦坤集團是如何多角化經營?(2/3)

  製造、通路雙本業 ： 從製造跨足到通路領域 以雙本業為主軸運作 『世界工廠』：製造事業群 『世界通路』：3C事業群 製造事業群的策略 3C事業群的策略 (1)、全球運籌分工 (2)、垂直整合、關鍵零組件自行生產 (3)、只做第一或第二 (4)、貼近市場與全球研發 (1)、會員，省錢，技術服務 (2)、顧客密著化 (3)、差異化 (4)、多店舖化 (5)、情報武裝化

燦坤集團是如何多角化經營?(3/3)

  網路事業 燦坤網絡商城名為「Kuai8hr」(快8網路商城)， 領先業界推出8小時到貨服務，開創3C網絡購物新體驗。 主打16:00點前訂貨，當天到貨。  跨足旅遊業 燦星旅遊網早期並不打算經營實體店面；但是後 來對於營收的要求加上原本燦坤3C既有實體店面可輔 助，因此才開始有實體的旅遊門市。  異業合作 與永豐銀行合作推出「燦坤3C聯名卡」信用卡

2001年前燦坤行銷模式有何問題?

  門市數量增加，營業費用居高不下   部分門市因營運狀況不佳而停止營業。 3C 通路產業競爭激烈 市場成為通路商的殺戮戰場為了提高市場佔有率，達 到以量制價，經常以價格促銷活動來吸引消費者。 商品數量的提升  雖然提高與上游供應商的談判籌碼，也增加存貨壓力， 造成商品周轉率低，產生巨額的庫存成本。 高達數千萬元的促銷經費 不但削減毛利也無法抓住顧客的忠誠。 燦坤 3C 通路至 2001 年為止仍持續虧損

燦坤為何要導入CRM?(1/2)

  企業使用CRM的原因大致有下列三點 1.提升企業經營績效 2.提升服務品質 3.針對不同區隔市場，發展行銷組合

燦坤為何要導入CRM?(2/2)

  燦坤舊系統-流通資訊應用系統(ERP系統)  缺點： 無法提供足夠資訊了解不同顧客群 無法幫助燦坤找尋目標顧客群 燦坤投入大量成本在大眾行銷，浪費資金

燦坤為CRM的功能及效益為何?(1/4)   CRM整合下列三大部分  會員管理 客戶輪廓及購買行為  通路管理 促銷商品分析  服務/銷售支援 門市經營分析

燦坤為CRM的功能及效益為何?(2/4)   燦坤的 CRM 市場情報分析技巧  ARFM 區隔分析  消費差異性分析  產品關連性分析  購買週期 / 購買序項分析  購買傾向分析

燦坤為CRM的功能及效益為何?(3/4)   產生效益 1.準確找出目標顧客群 2.企劃人員透過E-mail或促銷DM的方法直接鎖 定顧客，節省行銷成本 3.將「進銷存」的模式改為「銷進存」→從 「產品導向」轉為「顧客導向」

營業額 燦坤為CRM的功能及效益為何?(4/4)  應用前

2004(1~3

月

) 2002 2003

70 億 / 年 108 億 / 年 會員占 86% 200 億 / 年 會員占 92% 69 億 / 年 會員占 83% 平均客單價 2700 元 2423 元 2556 元 ( 全部 ) 2840 元 ( 會員 ) 2662 元 ( 全部 ) 3221 元 ( 會員 ) 實體門市會 員 單一顧客維 護平均年度 行銷費用 90 萬人 91 元 130 萬人 180 萬人 97.77

元 84.4

元 增加 7 萬人 27.6

元 ( 不含失效沉睡會員 24.7

萬 )

成功導入CRM的關鍵有哪些?

 高階主管的全力支持

燦坤具備了哪些?

  深度思考影響企業績效的重點  尋找適合的 CRM 產品型態  建立明確的預期達成目標  選擇適當的 CRM 產品  選派適當的專案負責人  完整的實施計劃和稽核  持續的推動及追蹤系統成效

未來燦坤CRM還要如何改進與應用?

  燦坤的高階主管應在對CRM有更多的認同  選派適當的CRM負責人  完善實施計劃和稽核  持續推動並追蹤CRM效益

結論與建議

  在燦坤內部並未減少大眾行銷的應用，多數的行銷業 績仍然依賴大眾行銷。  原因在於CRM使用的問題，並非人員不接受系統，而在 於人員忙於許多促銷活動、開新店等的工作，以至於 沒有時間學習系統、善用系統。  建議CRM的分析找專業的行銷研發人才─懂市場行銷、 了解系統，也必須熟悉設計。  因此，燦坤若要把CRM的功能發揮到極致，除高層支持 外，尚需投入更多CRM專才，才能將CRM功能完全發揮。